Gildemeister Energy Solutions hat 2018 als mittelständisches Unternehmen in relativ kurzer Zeit ein ERP-System eingeführt. Über die Erfahrungen und Erkenntnisse unterhalte ich mich heute mit der verantwortlichen Projektleiterin Lena Held. Erfahren Sie im zweiten Teil des Interviews u.a.
- wie wichtig die soziale Komponente bei derartigen Projekten ist,
- wie man die Mitarbeiter in das Projekt einbinden kann und sollte,
- welche Erfahrungen im „Tal der Tränen“ gemacht wurden und
- welches Entwicklungspotenzial sich durch das neue Unternehmensdatenfundament ergeben.
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Und nun, viel Vergnügen mit Einblicken in die ERP-Welt!
Wenn Ihnen unsere Folgen gefallen, dann freuen wir uns über eine 5-Sterne-Bewertung auf Ihrer Wunschplattform, damit auch andere auf diesen Podcast aufmerksam werden und wir das Angebot weiter verbessern können. Zeitaufwand: 1-2 Minuten.
In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast. Wir sind voll dabei, im zweiten Teil heute über eine ERP-Einzugung bei Gildemeister Energy Solutions zu reden. Gildemeister hat Asseko AB plus dieses und vergangenes Jahr eingeführt. Ich spreche heute mit Lena Held. Lena Held ist dort verantwortlich für Business Process Management, in gewisser Weise auch für dieses Projekt und ich freue mich, dass Sie hier im ERP-Podcast sind. Herzlichen Dank und herzlich willkommen zurück hier im Podcast. Vielen Dank für die erneute Einladung. Würden Sie sich noch mal kurz vorstellen? Ich weiß, dass die meisten Dauerhörer bei uns sind und sehr interessierte Hörer, aber der eine oder andere, der jetzt vielleicht eingestellt hat, wer ist Lena Held und wer ist Gildemeister Energy Solutions? Ja, natürlich. Lena Held, ich bin 27 Jahre alt und ich bin bei Gildemeister Energy Solutions als Business Process Managerin angestellt und ich habe jetzt eine ERP-Einführung hinter mir. Ich habe letztes Jahr im August meinen Master im Bereich Business Management abgeschlossen und bin jetzt hier eben verantwortlich für die Themen Prozessmanagement und die Themen ERP-Implementierung. Und Gildemeister Energy Solutions ist ein Mittelständler, lokalisiert in Würzburg. Und wir kümmern uns die Projektierung von Fotovoltaikanlagen. Das heißt, wir verkaufen Industriekunden eine entweder Freiflächenfotovoltaikanlage oder eine Dachanlage, auch in Kombination mit E-Ladestationen und den im After-Sales-Bereich den Service für diese Anlagen. Das ist das, was wir quasi unser Tagesgeschäft. Wie viele Mitarbeiter hat Gildemeister Energy Solutions? Circa 200. 200 Mitarbeiter. Davon mit IT in Berührung kommend die Hälfte? Das müssen Sie genau spezifizieren. (lachen) Gut, Also bei 200 Mitarbeitern vermute ich, dass viele, sage ich mal, beim Kunden auf Montage und so weiterarbeiten und gar nicht so sehr mit dem ERP-System oder den operativen Unternehmenssoftwaresystemen eigentlich in Berührung kommen? Eigentlich eher weniger. Also ich sage mal so, es sind viele auf der Baustelle, aber eher so im Bereich Projektleitung, Bauleitung. Servicetechniker haben wir natürlich auch, aber den eigentlichen Bau wickeln wir über Bekannte oder Partner im Bereich Subunternehmen ab. Das heißt, haben wir relativ viele, die mit dem Thema IT eigentlich so gut wie alle, auch die Herren und Damen, die auf der Baustelle sind als Projektleiter, Bauleiter oder Servicetechniker, die müssen natürlich auch irgendwann im Büro ihre Daten wieder einpflegen. Das heißt, auch die haben Berührung zum Thema IT auf jeden Fall. Wir haben beim letzten Mal ganz, ganz viel gesprochen, dass Sie unglaublich schnell sich letztendlich auch entschieden haben. Ich kenne Projekte, die über viele, viele Jahre erst mal vor sich hindümpeln, bis sie sich dann tatsächlich für ein System entscheiden und dann aber auch noch mal zwei, drei Jahre brauchen, bis das System eingeführt ist. Sie haben da wirklich Gas gegeben. Sie haben Ende 2017 erst mit der Einführung begonnen und waren schon im Sommer diesen Jahres durch mit der Einführung. Und das, obwohl sie als Mittelständler, sage ich mal, jetzt sicherlich auch viele Leute haben, die erst mal abgeholt werden müssen, die auch trainiert werden müssen auf die Denkweise, die sich aus diesem Unternehmensdatenfundament ergibt. Das ist eigentlich so mein Stichwort auch für die Frage nach: Wie sind Sie denn mit dem ganzen Sozio von den soziotechnischen ERP-Einführungen umgegangen? Also wie haben Sie die Mitarbeiter abgeholt? Wie haben Sie die Mitarbeiter auch für das Projekt begeistert? Also im Grunde habe ich praktisch fast dreißig bis vierzig Prozent meiner Funktion als Projektleitung für die ERP-Einführung dafür aufgewendet, um das Thema Change Management anzugehen. Ähm, größte, größtes oder wichtigster Punkt, der einfach gegeben war, warum wir uns schon immer nicht kümmern mussten, war die Unterstützung durch die Geschäftsführung. Das ist, glaube ich, ’n maßgeblicher Punkt. Und dann gab’s unterschiedliche Themen, die ich angestoßen hab, um eben das ERP-System oder die ERP-Einführung auch in der kurzen Zeit bekannt zu machen und auch so ’n bisschen zu promoten. Angefangen hat das Ganze mit ’nem alle drei Wochen erscheinenden Newsletter, der auf allen möglichen Kanälen gespielt wurde, der über den Stand des Projekts informiert hat, der oft noch so ’n bisschen zusammengefasst hat: „Leute, warum machen wir das? Warum quälen wir uns hier und gut, was ist so das Ziel?“ Ähm, dann wurden natürlich gezielt Key User in jeden Abteilungen ausgewählt und Workshops ja, gebildet und ja, diese Key User wurden dann auch angehalten oder denen wurde dann auch Material zur Verfügung gestellt, um die Informationen in ihrer Abteilung voranzutreiben. Ähm, dann hab ich darüber hinaus jeden Monat eine allgemeine Informationsveranstaltung gemacht. Das heißt, ich hab praktisch ja, mir ’ne Dreiviertelstunde bis Stunde Zeit genommen und hab wirklich alle Mitarbeiter eingeladen. In den ersten zehn Minuten hab ich erst mal den aktuellen Stand berichtet mit ’n paar Folien und dann gab’s auch ’ne Fragerunde und bei weiterem Projektfortschritt auch wirklich Look and Feel im System. Also die haben dann das erste Mal alle sozusagen so ’n bisschen gesehen, wie es– was das System macht und wie das aussieht. Und dann in den späteren, in Denim letzten zwei, in den letzten zwei Veranstaltungen waren sie dann wirklich auch eingeladen, mit ihren Laptops vorbeizukommen und dann im Testsystem ja, ich hab dann so ’ne Art, ja, Fragenkatalog, so ’n paar Fragen aufgelistet und das Ganze als kleinen Spielwettbewerb gemacht. Wer alle Fragen zuerst richtig beantwortet hat, der konnte was gewinnen. Und ja, dann, da waren halt so erst mal leichtere Fragen, Stammdaten finden, welche Nummer hat die dann hier das Projekt? Wo ist das? Wie viele Angebote hat das? Also wirklich einfach mal so querbeet, egal welche Abteilung der Mitarbeiter war, so mal im System sich erst mal zurechtfinden. Jetzt hat Gildemeister Glück. Gildemeister hat deswegen Glück, weil Gildemeister jemand in der Projektleitung hat, der nicht nur betriebswirtschaftlich technisch denkt, sondern auch noch das nach außen sehr gut kommunizieren kann. Also ich spreche über Sie, Frau Held. Ähm, ich glaube, das haben viele Unternehmen nicht, weil viele Projekte in der IT-Abteilung landen ich spreche immer von ’nem User Interface der einzelnen Mitarbeiter und es ist ja auch nicht jedem in die Wiege gelegt, wirklich so sozial zu kommunizieren, so offen zu kommunizieren, so freundlich zu kommunizieren, die Leute zu versuchen mitzunehmen. Und Sie haben also wirklich ja einen Riesenaufwand betrieben, um alle Mitarbeiter mitzunehmen. Zwei Fragen dazu. A: War das der Geschäftsführung auch entsprechend wichtig, dass Sie das machen? Und B: Wenn Sie das so rückwirkend betrachten, war das wirklich, also war das notwendig und hat das dann auch zum Ziel geführt? Ähm, also der Geschäftsführung war es natürlich auch vor allem wichtig, dass das System möglichst schnell, also da unser Wachstumsgrad so hoch ist, ähm ja, ist es wichtig, war es auch wichtig, dass wir möglichst schnell zu ’ner einigermaßen guten Lösung kommen. Und also wir gründen oder haben auch eben neue Gesellschaften gegründet wie jetzt zum Beispiel in Australien. Und wenn wir, wenn wir hier nicht wirklich schnell anfangen, im Mutterkonzern sozusagen, ja, da eine gute Lösung zu haben, dann wird’s auch schwerer fallen, wiederum dann diese Tochtergesellschaften mit dem ERP-System auszustatten. Und natürlich war es dann wichtig auch, dass die Mitarbeiter irgendwie, ja, mitgenommen werden. Ich würde so im– rückblickend würde ich sagen, ich hätte noch mehr Zeit dafür aufwenden können, eventuell Schrägstrich sollen. Aber wie Sie schon gesagt haben, im, im Mittelstand ist, ja, sind die Ressourcen immer sehr knapp bemessen, gerade für solche Projekte. Und mir lag’s eben auch, also am Herzen, das stand nicht mal zur Diskussion, dass wir auch nicht wirklich ’ne externe Beratung dafür einstellen oder verwenden, weil es wichtig ist, dass es möglichst mitarbeiternah ist. Und ja, ich… Wie gesagt, rückblickend war’s, war’s gut. Ich hätte noch mehr machen sollen, können, aber ich musste natürlich auch ’n bisschen Zeit dafür aufwenden, das Ganze irgendwie einigermaßen technisch zu betreuen oder auch kaufmännisch das Ganze im Auge zu behalten. Und dadurch, sag ich mal, war das das Maximum, was möglich war. Ich nehm das noch mal als Aufhänger. Wir haben gerade beide das Thema Ressourcen angesprochen. Also ein Projekt ist ja nicht, nicht ganz so einfach zu leisten. Ist das überhaupt im Mittelstand zu leisten? Rhetorische Frage. Sie haben’s ja bewiesen. Ähm, aber wie leistet man es? Wie baut man das am besten in, in so einem mittelständischen Unternehmen auf, so ein Projekt? Also das Wichtigste ist, dass man sich über die Ansprüche klar ist. Ähm, ich sag mal so: Es gab gewisse Faktoren, die jetzt dazu geführt haben, dass es, dass es überhaupt möglich war. Und einer der Faktoren war eben, dass wir sozusagen, das, das Vorsystem nicht gut war und auch nicht gut unterstützt hat. Und, ähm-Und dadurch hat man ’n bisschen zumindest auf der grünen Wiese angefangen. Der zweite Faktor war, dass wir an sich keine Produktion haben, wo es wirklich auf jeden Millimeter ankommt, der dann wiederum extrem viel Kosten verursacht oder eben einspart. Und der dritte Faktor war, dass unsere Mitarbeiter, also wir sind ’n recht junges Team, das Durchschnittsalter ist relativ niedrig und die Mitarbeiter sich eigentlich durch die Bank bewusst waren oder sind, dass wir diesen Schritt gehen müssen und auch wollen. Wenn man jetzt noch natürlich ’n paar Einzelleute fragt, dann sagen dann, ja, haben sich alles natürlich auch schon ’n bisschen rosiger vorgestellt oder im Moment ächzen wir son bisschen mit dem Thema natürlich, dass man auch viel mehr Daten in dem System pflegen muss als vorher. Das ist natürlich auch mehr Aufwand erst mal, aber das sind so so die Grundfaktoren. Und dann muss man halt sagen, also was relativ schwierig wird, ’n ERP-System einzuführen, wenn der Anspruch ist, eventuell ein altes System perfekt abzulösen oder die Prozesse, so wie sie sind, perfekt zu unterstützen. Also ich sag mal, wenn das ’n Anspruch an ERP-System ist, dann ist es sehr schlecht, weil das kann eigentlich kein System der Welt leisten, außer man programmiert sich das selbst und davon, ja gut, da ist man ja mittlerweile natürlich ja, von weggekommen. Das ist sehr wartungsintensiv und grade im Mittelstand eigentlich überhaupt nicht handelbar. Ja. Können Sie ’n bisschen was zu der Projektorganisation sagen? Also Sie Sie haben sicherlich sehr stark verantwortend das Projekt auch getrieben, auch geschaut, wie die Prozesse derzeit ablaufen, wie sie zukünftig ablaufen sollen, aber Sie konnten das ganze Projekt ja nicht alleine stemmen. Ja, genau. Also im Prinzip waren wir zwei Personen, die die ERP-Einführung durchgeführt haben. Ein noch zu mir noch eine Art technischer ja, Gegenpart. Da ging’s vor allem die Vorbereitung von Stammdaten, den Export ausm IT-System und die Vorbereitung für den Import zum neuen System. Und ja, zu zweit haben wir das Ganze eigentlich, ja, so ganz gut abgewickelt. Ich hab versucht, alles im Auge zu behalten. Also ich hab selbst die letzte Woche vor Go Live ja, eigentlich fast durchweg Daten importiert, musste mir noch schnell auch SQL beibringen. Und wir haben’s eigentlich meistens so gehandhabt, dass, also ich hab ’n Projektstatusbericht immer mitlaufen da, ja, verfasst, wo einfach auch gewisse Risikothemen aufgelistet waren. Und ja, wir haben dann auch relativ schnell gemerkt, dass eben IT und ERP zwar Parallelen hat, aber doch auch unterschiedliche, ja, unterschiedliche Gesichtspunkte einfach sind und auch viel fundierteres Wissen benötigt. Deshalb haben wir jetzt auch jemanden, der sich wirklich, der fachlich wirklich geschult ist und sich damit auskennt, jetzt auch dieses Data Warehouse und das ganze Thema Business Intelligence noch mal richtig, ja, sag ich mal, auszubauen. Ja. Das heißt, Ihre IT-Abteilung hat sich leicht vergrößert durch die neuen Systeme, ja. Ja. Wie haben Sie die Fachabteilung mit eingebunden? Muss man, also ketzerisch gefragt natürlich, muss man die Fachabteilung überhaupt mit einbinden oder ist es nicht so, dass die IT sowieso über alles Bescheid weiß? Nee, also das das ist auch, glaub ich, das, ohne jetzt mutmaßen zu wollen, aber was halt bei vielen Projekten auch schwierig ist, wenn man jetzt wirklich sagt, die ERP-Einführung soll aus der IT heraus ja, gestartet werden, dann ist in vielen Unternehmen, gerade mittelständischen Unternehmen auch noch gar nicht so richtig angekommen. Die IT ist immer noch son bisschen, ja, die Abteilung, die irgendwie im Keller sitzt und mit vielen Kabeln hantiert und da im Serverraum bissel rumschraubt. Und dann plötzlich kommt ’n ERP-System und dann soll die das Ganze aufsetzen. Und ja, unser oder Projektpartner von der praktisch Lieferantenseite hat dann auch mal ganz ganz nett gesagt, eigentlich, das ERP-System muss das Herzstück vom Unternehmen sein. Und im Prinzip seh ich das so, dass das ERP-System ist ’n Verbindungsstück zwischen den Prozessen und der IT. Die IT gibt’s eigentlich nur in Anführungszeichen die Basis, die Hardware, dass das alles auf dem Server funktioniert, dass die Daten, dass das, ja, alles möglich ist. Und ’n RP zehn geht einfach weit darüber hinaus. Deshalb mussten wir da und deshalb hat’s auch ganz gut gepasst, dass ich mit dem Thema Prozesse son bisschen Bescheid weiß, dass ich eigentlich in jeder Abteilung grob weiß, was für Prozesse laufen da Und somit den Überblick behalten hab. Und dann ist natürlich auf jeden Fall wichtig, die Fachabteilung mit mit ins Boot zu holen, aber auch immer wieder kritisch zu hinterfragen. Weil, das hab ich auch gemerkt, natürlich die Arbeitsweise oder sozusagen das, was hinter ’nem ERP-System steckt, das ist auch nicht jedem unbedingt bekannt und muss ja auch nicht sein. Aber an ein oder anderer Stelle hat man schon das Gefühl, dass sich Leute dann, wenn dann irgendwie, wenn’s dann, sag ich mal, das Projekt langsam wirklich an Fahrt aufnimmt, dann entwickeln Mitarbeiter da ja, tolle Wunschvorstellungen, die das System macht. Und ja, da muss man immer son bisschen bremsen, weil, ich mein, wir haben trotzdem keine künstliche Intelligenz hier im Haus, ne. Im Prinzip, jetzt böse gesprochen, ist es nur eine Datenbank mit ’nem mit ’ner netten Maske obendrauf und das muss man dann immer son bisschen, ja, im Auge behalten. Jetzt ist es natürlich so, dass die Mitarbeiter, ja, haben Sie ja selber gesagt, die haben bestimmte Vorstellungen, was alles mit dem System zu gehen hat. Die kennen selber Facebook, die kennen selber Word und so weiter und so fort, sind aber nicht unbedingt vertraut mit dem, was tatsächlich ein ERP-System macht, wie auch die Masken in einem ERP-System aussehen. Wie wichtig war für Sie das Thema Schulung, wo ich weiß, dass es bei vielen Projekten immer gerne so ein bisschen hinten überfällt eigentlich? Ja, also das Thema Schulung war extrem wichtig. Also im Prinzip sind die Key User von Anfang an, ich sag’s mal so, verpflichtet worden. Also wir haben uns auch wirklich in der Tat Leute rausgesucht, die auch in der Lage sind, dass dieses zusätzliche oder diese zusätzliche Last zu stemmen. Und natürlich haben wir auch im Projektprozess uns immer wieder bei ihren Kollegen bedankt, weil die wiederum natürlich das aushalten mussten. Ach, der ist schon wieder in ’ner AP plus im Workshop, in ’ner Schulung. Die mussten natürlich son stückweit die Arbeit mitmachen. Das heißt, im Prinzip war’s schon ’n Projekt, was wir alle zusammengestemmt haben und das muss man auch so ab und zu mal kommunizieren und visualisieren. Und die diese dadurch, dass die Keyuser von Anfang an verpflichtet wurden, sind die relativ tief in dem in dem System drin und können jetzt auch in ihrer Abteilung da einiges abfangen. Und dann wurde praktisch im letzten Monat vor go live hab ich dann, das hab ich auch wirklich alles zentral gesteuert, Endanwendungen terminiert, aber geschult wurden die Endanwender Endanwender von den Keyusern. Weil ich war zwar in allem so drin und konnte und kann auch vieles im System ja erklären, erklären, viele Prozesse kenn ich, aber ich kann bin kein Spezialist im Bereich Logistik oder jetzt im Bereich Service. Ich ja, dann das kann ich auch mir in kürzester Zeit nicht alles so aneignen. Dadurch war’s einfach wichtig, dass man Spezialisten in einzelnen Abteilungen hat, die das dann wiederum abfangen. Ich mach noch mal einen Themenblock auf, der glaub ich, da auch ganz gut dran passt und der schon immer son bisschen aufgeploppt ist. Das ist das, was wir gerne als das Tal der Tränen bezeichnen. Also man hat voller Enthusiasmus ein neues System ausgewählt. Man ist mehr oder weniger gut auch durch die Einführungsphase gegangen und die Mitarbeiter entwickeln Vorstellungen, was jetzt alles Tolles automatisiert wird, möglich ist, der Computer als Hexenmeister und so weiter und so fort. Und dann trifft man auf die nüchterne Realität. Sie haben vorhin schon gesagt, oh, plötzlich müssen mehr Daten gepflegt werden. Sie haben letzte Woche gesagt, das Thema Prozessstandardisierung ist bei einem Unternehmen mit derartig viel Montage und Außenarbeiten sicherlich schwieriger. Wie sind Sie damit umgegangen, dass vielleicht manche Dinge zunächst auch erst mal als weniger flexibel, als starrer auch empfunden werden, als man vorher gearbeitet hat? Also man muss natürlich, grade so jetzt, wenn man Projektleitung oder sich das Thema kümmert, muss man natürlich immer versuchen, irgendwie ’n coolen Kopf zu bewahren. Weil natürlich ist das so und das war grade in den in den in den ersten Wochen nach der Einführung auch so, dass gewisse Tätigkeiten einfach länger dauern, weil einfach auch mehr Informationen ja, im System eingetragen werden mussten und natürlich auch diese Informationen dann irgendwo herkommen mussten. Also oft war’s bei uns so, dass man halt früher Prozesse angestoßen hat mit dem, was man hatte an Informationen und man sich dann das im Laufe des Prozesses mühsam zusammensuchen musste, damit’s irgendwie am Ende ja, zum ja, zum Ende kam. Und Ausprägungen waren dann meistens, dass so Abteilungen wie die FIBO oder der Einkauf, die wirklich aufn Knopf drücken müssen auf gut Deutsch. Der Einkauf muss eine Bestellung an den Lieferanten raussenden und die Buchhaltung muss buchen. Bis dahin muss alles stimmen, dass die natürlich auch extrem extremer Last unterworfen waren. Und jetzt versuchen wir halt mit dem System, das ’n Stück weit vorzusehen, den Vorprozessen schon zu sagen, hey Leute, das müsst ihr wissen, das müsst ihr eintragen, damit’s da überhaupt weitergeht. Und ja, das ist auf jeden Fall, also ich mein, das Tal der Tränen, das ich glaube, das wird das ist glaube ich, kriegt man im spätestens im zweiten Termin oder im Kickoff Termin zur ERP Einführung vom Lieferanten noch mal deutlich vor Augen geführt. Ich würde mal behaupten, das Tal der Tränen ist während der Projektlaufzeit bei uns gar nicht so genau eingetreten. Natürlich ist ’n Stück weit Ernüchterung dann da, wenn das System da ist, weil man einfach weil Mitarbeiter einfach merken, ja irgendwie okay, ja, ich muss das jetzt hier eintragen und im Moment spart mir das nicht Zeit, aber ich hab sones Gefühl, es spart eher dem Zeit, der nach mir kommt. Und wann spart’s denn mir jetzt endlich mal Zeit, so auf gut Deutsch? Und das ist natürlich ’n langer Weg. Auch das kann das das muss über Monate, über Jahre hinweg muss so was, sag ich mal, wachsen, damit es funktioniert. Und ich glaube auch, das Thema ist nie vorbei. Also ja, ne, also die ERP Einführung ist zwar geschafft und das System ist implementiert und die Leute arbeiten mit dem System, aber es wird man wird nie aufhören, an den Prozessen und an dem System ja, zu arbeiten zu müssen. Sie haben jetzt ’n Effekt beschrieben, den ich auch immer wieder im Rahmen dieser Datenintegration, also des Aufbaus eines zentralen Datenfundaments, was ja letztendlich ERP dann auch ist, entdecke oder eigentlich in jedem Unternehmen auch wieder treffe. Wir haben so drei Arten von Organisationseinheiten, die von dem System betroffen sind, im Rahmen dieses Tal der Tränen auch. Das eine sind Organisationseinheiten, für die sich ’n bisschen was verbessert hat, also von der Geschwindigkeit, die aber auch mehr Transparenz haben, die auf Daten zugreifen können, die sind happy. Dann haben wir Organisationseinheiten oder Schritte in den Abläufen, die wegfallen. Die Mitarbeiter machen entsprechend andere Tätigkeiten, die sind auch nicht unzufrieden. Und dann haben wir an den Rändern meistens durch die Integration, also da, wo der Prozess beginnt oder manchmal auch da, wo er endet, haben wir plötzlich Leute, die haben ganz viel mehr Arbeit zu tätigen, also schön groß an den Einkauf beispielsweise, die plötzlich Daten pflegen müssen, wo sie sagen, ja, was betrifft mich denn das? In meinem Lokaloptimum kämen diese Garten Daten doch eigentlich gar nicht vor. Wie gehen Sie damit um? Wie sind Sie damit umgegangen? Haben Sie mehr Mitarbeiter an solche Stellen dann auch gesetzt? Haben Sie denen mehr Freiräume gegeben? Wie reagiert man da als Mittelständler? Also bei uns war’s eigentlich eher son bisschen so, also der Einkauf so wie die FIBU, die haben vorher schon mit dem Vorsystem gearbeitet und die kannten auch diese Art der Arbeitsweise, also diese strukturierte Arbeitsweise. Wenn ich jetzt einen Artikel in den Stammdaten nicht sauber Anlege, dann kann ich ihn für meine Bestellung nicht verwenden und für meine Eingangsrechnung nicht. Und am Ende kriegt der Lieferant dann kein Geld. Diese Kette ist relativ offensichtlich, für die auch immer gewesen. Dadurch hab ich mit den zwei Abteilungen auch die wenigsten Sorgen eigentlich. Also die übertragen das jetzt aufs neue System, da müssen sie jetzt eventuell ’n bisschen mehr machen, gerade auch im Hinblick auf Mandantisierung, ne. Wir haben sechs Mandanten eingeführt, das ist auch noch mal hochkomplex dazu. Aber das ist da war waren Standard schon relativ gut da. Bei uns ist eher so diese die anderen Abteilungen, die wirklich physisch, die wollen einfach, dass da eine Anlage oft auf dem Feld steht und dass die Strom ins Netz einspeist. Das ist sozusagen das überwiegende Ziel. Und dann können sie natürlich ’n Stück weit nicht verstehen, was warum sie jetzt da im System den Auftrag da nachpflegen müssen, weil sie noch eine Nachlieferung auf die Baustelle haben wollen. Und das haben wir dann eigentlich recht gut oder lösen wir grade son bisschen in der Hinsicht, dass wir sagen, okay, der Einkauf oder die Fibu sagt, ich arbeite erst dann weiter, wenn ich diesen Stand habe. Also ich bestelle erst dann etwas, wenn ich im System diesen Bestellvorschlag hab aus dem Auftrag heraus. Früher war’s so, na gut, dann kriegt man halt eine Mail und bestell dies, bestell jäh, sind der Einkauf kriegt noch mehr Mails, sind noch mehr Mails und dann noch welche aus Australien und da noch. Und irgendjemand muss halt den Überblick behalten, da versucht man sich noch eine Exceliste zusammenzuschustern, damit das funktioniert. Und jetzt kann man sozusagen diesen Prozess schon ’n bisschen vorlagern zu sagen, okay, nur wenn die Informationen hier sauber fließen, kriegst Du auch das. Und unser Vorteil war oder das wo man wo ich es gibt zwei Sachen, die ich eigentlich wesentlich oder die wir wesentlich gemacht haben, ist, das Erste ist, allen war wurde schon im ersten Termin, im ERP-Termin, kam aus allen Mündern das gleiche Wort, was sie sich wünschen und zwar Transparenz. Also alle wollen die Transparenz, alle wollen zentrale Daten und wollen das auch sehen. Und dann sag ich immer, ja gut, wenn also wenn das alle wollen, müssen auch alle bereit sein, dafür Daten zu pflegen. Das ist einfach so. Und das zweite Thema ist, was ich immer sage, ist grade wenn so Ideen kommen, ach, das könnten wir noch automatisieren und das hätt ich gern auch und jenes versuche jemand zu sagen, okay, lasst uns erst mal, beweist mir erst mal, dass der Belegfluss optimal sauber läuft, egal wie komplex, wie groß, klein das Projekt ist, sondern schauen wir erst mal, dass das alles stringent und super durchläuft. Und dann können wir mit dem nächsten Schritt der Automatisierung wirklich anfangen und sagen, okay, wo können wir hier eventuell noch was noch was noch ’n noch etwas etablieren, was wirklich noch Leuten richtig hilft. Das ist so eigentlich die Vorgehensweise, die wir verfolgen und die, glaub ich, im Mittelstand auch wichtig ist. Also das ist toll, Sie Sie nehmen mir sozusagen grade die die Frage vorweg, was mir jetzt schon mehrfach aufgefallen ist im Interview. Aber es ist toll, weil ich sie gar nicht führen muss, sondern Sie anscheinend auch genau auf diese Probleme stoßen. Also ich hab bei vielen Projekten immer das Gefühl, die Mitarbeiter, ich weiß nicht, ob das aus Marketingabteilung der ERP-Hersteller so stark getrieben wird oder wie auch immer. Also auf jeden Fall haben diese Mitarbeiter das Gefühl, wenn wir das erst eingeführt haben, dann ist alles automatisch. Ja. Und das ganze Unternehmen fliegt und es gibt keine Probleme mehr und ich hab den halben Tag Freizeit. Über das Tal der Tränen haben wir schon gesprochen, da müssen wir erst mal durch, da wird’s vielleicht auch schlechter erst mal, als es vorher war, weil man das Gefühl hat, man ist eingeschränkt in seiner Gestaltungsfreiheit und so weiter und so fort. Aber jetzt sind wir wahrscheinlich, wenn wir mal da durch sind, noch gar nicht auf dem Niveau, dass wir sagen können, wir haben alles automatisiert, oder? Nee, absolut nicht. Also ich glaube, ich glaube, Automatisierung kommt auf jeden Fall nach der Standardisierung natürlich und man muss auch sich auch immer genau als Mittelständler überlegen, was kostet mich in dem Bereich eine Automatisierung von Prozessschritten und wie viel Nutzen bringt mir das am Ende? Und ja, wie Sie schon sagen, ich werde auch nicht müde und das gebe ich auch nie auf, den Mitarbeitern versuche immer wieder zu versuchen zu erklären, weil oft natürlich Sachen kommen, warum macht das System das jetzt hier so? Oder warum kann ich das nicht so machen? Und das da liegt immer ’n ’n Stück weit ’n ’n Grund dahinter und der Grund ist oftmals nicht nur technisch, sondern der Grund ist auch prozessual und eine Verbindung aus Technik und Prozess. Und ich versuche immer wieder das zu erklären, aber auch irgendwie das Verständnis zu schärfen, was eigentlich das System tun soll und vor allem, was es nicht tun soll, wofür es eigentlich auch nicht da ist. Und unser Fokus war eben wirklich zu sagen, es ist ein ERP-System und das ist kein spezielles Tool, das eine spezielle Abteilung unterstützen soll. Weil warte, ich krieg ganz oft son bisschen die Anfragen, ich hab hier dieses Tool und das macht das ganz perfekt. Das will ich eigentlich so auch. Und dann versuche ich immer zu erklären, dass das ERP-System nicht ein spezielles Tool ist, das eine Abteilung perfekt unterstützt, sondern dass das ERP-System dafür da ist, Daten zentral durch das gesamte Unternehmen zu schleusen. Und grade, wenn die dann öfters kommen und sagen, ich hab hier ’n super Tool und das macht das, das unterstützt mich hier perfekt, das hätt ich auch gern. Dann versuch ich das immer so zu erklären, dass ’n Tool erst mal nur sehr, sag ich mal, eingeschränkt weiterhilft. Zwar einer Person oder wenigen Personen in der Abteilung eventuell, aber spätestens bei den Prozessen davor und danach kriegt man Probleme. Und ja, das versuchen wir immer son bisschen, ja, zu erklären, damit die Mitarbeiter auch verstehen, warum das Team was macht und wo auch Grenzen vom System einfach sind. Sie haben vorhin gesagt, Sie haben mehrere Mandanten in dem System angelegt, also rechtlich selbstständige Einheiten sozusagen. Wenn wir über a p plus von der SECO sprechen, dann sprechen wir ja auch über eine gute Inter Company Funktionalität, das heißt eine mandantenübergreifende Prozess- und Transparenzlogik, die man aufbauen kann. Nutzen Sie derartige Features bereits, beispielsweise mit der australischen Tochter zusammenzuarbeiten in den Prozessen? Nee noch nicht. Also aktuell ist es so, unser Zentralisierungsgrad von unserem Unternehmen ist einfach noch relativ hoch. Also Australien zum Beispiel, die Gesellschaft wurde jetzt erstletztes Jahr gegründet beziehungsweise so erst Anfang diesen Jahres, glaube ich. Und da ist auch noch gar, da, da ist noch gar nicht so viel da, dass man da sagt, man, man, wir können da jetzt AP+ ausrollen. Dadurch passiert auch relativ viel noch hier aus der Zentrale. Das heißt im Prinzip für uns ein Mitarbeiter, der aus dem Einkauf zum Beispiel, der bestellt jetzt was im Namen der australischen Gesellschaft, dann kann der relativ kurz einfach den Mandanten wechseln. Und ja, wir, was wir aber verwenden, ist gesplittete, gesplittete Tabellen für gemeinsame Stammdaten. Ähm, das ist relativ wichtig, weil man sich ja überlegen muss, sonst muss man ja alles am Ende sechsmal anlegen. Und wo das Ganze relativ komplex wird, wo wir gerade noch am Austarieren sind und auch ich auch versuche noch optimale Wege zu finden, ist das Thema im Bereich Joint Venture. Also wir haben auch ein Joint Venture mit ’nem Partner und hier versuche ich gerade noch irgendwie so ein bisschen auch, ja, zu strukturieren und so ein bisschen dahinter zu kommen, weil das ist super komplex, wie wir hier, sage ich mal, alle nötigen Informationenbekommen, die wir brauchen, aber dennoch irgendwie auch klar ist, dass eigentlich aus einer anderen Firma theoretisch ein anderer Mitarbeiter von unserem Partner für das Joint Venture handelt. Und das sind einfach sehr komplexe Sachen, an denen wir noch dran sind, diese irgendwie noch ein bisschen zu optimieren. Wir haben natürlich einen Mandanten für diesen Joint Venture-Partner und ja, aber es ist eben nicht ganz einfach. Ich mach noch mal einen letzten kleinen Block auf, ohne dass wir ganz ins Detail gehen müssen. Das ist das Thema Kosten. Gerade als Mittelständler ist ja so ein ERP-System, was ich nicht als Cloud-Mietlösung habe, sondern wo ich auch die Lizenzen kaufe, wo ich, sag mal, ein richtiges Projekt habe mit auch Manntagen, Customizing, die ich dazu buche sozusagen, das ist ja schon eine Investition, oder? Ja, absolut. Absolut. Man muss halt vor allem genau im Blick, Blick haben, damit so ein Projekt nicht ausufert. Also, das ist natürlich ganz wichtig. Und also meine Idee war damals oder ist immer noch, das sind wir immer noch, wir haben das Projekt CRP-Einführung auch versucht, in drei Phasen zu teilen, also zu sagen, okay, die erste Phase ist, wir gehen mit möglichst viel Standard möglichst schnell live und arbeiten mit dem System. Das ist quasi Phase eins. Und in Phase zwei startet dann so ’n Stück weit eine Optimierungsphase, wo man sagt, okay, jetzt versuchen wir hier noch das ein bisschen glatter zu ziehen oder hier noch ein bisschen zu optimieren und zum Beispiel wollen unserem noch ein bisschen ausbauen, da noch sozusagen ’ne Kundenprojektakte automatisiert erstellen lassen. Solche Geschichten sind dann Phase zwei und in Phase drei kommt dann wiederum noch zum Beispiel auch das Ausrollen auf Tochtergesellschaften. Und so hat man das Projekt halt an sich, sag ich mal, in Teilprojekte aufgeteilt und händelbar gemacht. Können Sie so ein bisschen abschätzen, wie viele Manntage externer Berater braucht man für so ein Projekt? Externe Berater heißt, Sie, also Sie meinen jetzt Berater der vom ERP-Hersteller, oder? Genau, der zu Ihnen ins Haus kommt, der mit Ihnen Organisatorisches durchspricht. Also Sie müssen ja auch ein paar Reorganisationsmaßnahmen durchführender dann auch im Customizing des Systems, also an der Anpassung des Systems auf die Bedürfnisse des Unternehmens unterstützt. Äh, das können Sie ja nicht alles selber machen in so einem Projekt als Mittelständler. Nee, also ich sag mal so, ich kann leider gerade keine absoluten Zahlen nennen. Das müsste ich auf jeden Fall nachgucken. Aber ich sage mal so, vom Projektvolumen muss man auf jeden Fall damit rechnen, dass… da ist immer die Frage, was alles als Beratungsleistung gilt. Die Anpassung selbst ist ja dann wieder Anpassungsentwicklung. Also ich glaube, man muss sicher dreißig Prozentvierzig Prozent des Projektvolumens für so was kalkulieren. Also, um den Hörern vielleicht mal so ein Gefühl zu geben, je nach ERP-Hersteller werden Lizenzen zwischen zwölfhundert, eher fünfzehnhundert und zweieinhalbtausend Euro pro vollnutzender Mitarbeiter liegen. Nicht jeder Mitarbeiter muss ja mit dem System arbeiten oder braucht vielleicht nur einen lesenden Zugriff. Ähm, und typische Manntage kosten für acht Stunden Manntage liegen ungefähr so zwischen tausend und tausendzweihundert Euro, je nach Branche, je nach System, je nach Unternehmen, mit dem ich da auch entsprechend zusammenarbeite. Damit lässt sich, glaube ich, schon mal so ein bisschen kalkulieren, gedanklich, wie teuer dann auch ein Projekt wird. Und das ist eben, ja, bei, bei so einer mittelständischen Größe natürlich auch irgendwo im sechsstelligen Bereich liegen wird. Ja, genau. Gut, ich komme zum Abschluss noch mal auf Sie zu sprechen, die kleine Blitzlichtrunde am Ende. Ähm, das wahnsinnig Spannende bei Ihnen, wenn ich mich mit Ihnen unterhalte, ist, dass ich das Gefühl habe, da ist jemand, der macht seit zwanzig Jahren ERP und da stellt sich raus, Sie sind ja auch letztes Jahr erst aus Ihrem Studium gekommen. Sie sind zwar schon länger in dem Unternehmen, aber haben das Studium tatsächlich letztes Jahr erst beendet. Ähm, die Frage an Sie: Was haben Sie mitgenommen? Haben wir Sie an der Universität gut auf das beruflich vorbereitet, was Sie heute machen? Ähm, ja, absolut. Ähm, der, ich sag mal so, in der Realität kommen dann einfach noch Faktoren dazu, die, sag ich mal, diese, das modelltheoretische Umfeld, das man vielleicht in der Uni manchmal betrachtet, einfach noch erschweren. Und gerade im Mittelstand, wo man einfach versucht, möglichst viele Bälle, eine Person versucht möglichst viele Bälle hochzuhalten, da kommen einfach noch Faktoren dazu. Aber so würde ich sagen, dass das Studium mich vor allem-Auch gelernt hatte ich mein fachlich weiterbilden, das ja, das kann man, kann man eigentlich immer, aber die Studium hat mich vor allem gelehrt, sage ich mal, strukturiert zu arbeiten und zu priorisieren und sich zu überlegen, okay, was ist jetzt da der effizienteste Weg? Und vielleicht auch mal zu sagen, okay, die Literatur sagt jetzt, wir müssen eine ERP Einführung machen und da muss mindestens ein halbes Jahr ein Pflichtenheft erstellt werden und so weiter und so fort. Und man aber dann doch, doch mal drüber hinausguckt und sagt, okay, ich mach das jetzt anders und ich gehe damit vielleicht auch ein gewisses Risiko ein, aber es passt irgendwie zu unserer Organisation. Eine Uni lehrt einen dann schon, dass man praktisch darüber auch mal hinausguckt. Gibt es bestimmte Eigenschaften, die man für Ihren Beruf besonders gut gebrauchen kann, die Sie vielleicht auch haben? Ähm, ja, also so ein bisschen… Ich habe, ob das jetzt gut ist oder schlecht, da fälle ich so ein bisschen aus für nicht optimale Geschichten oder nicht optimale Vorgänge. Die springen mir einfach irgendwie ins Auge. Ich habe irgendwie ein, ein gewisses Interesse an Effizienz. Ähm, in vielen Situationen habe ich genau ein Bild vor Augen, wie das zu strukturieren sein sollte oder vielleicht auch n Blick darauf, wie, wie die Struktur optimalerweise aussehen würde. Und das Wichtige ist, dass man wirklich nicht parteiisch ist. Also dass man in meiner Situation, das ist rein theoretisch, mir persönlich ist es egal, ob diese neue Aufgabe oder auch ne alte Aufgabe jetzt plötzlich von einer anderen Abteilung übernommen wird sondern ich will, dass es möglichst effizient ist und ich will auch, dass genau diese Frage stellen, die dann Fragestellungen, die aufkommen, ja. Hier ist eine Aufgabe, die plötzlich eine andere Abteilung machen muss und dann merkt diese Abteilung plötzlich, oh, wir kriegen das gar nicht abgewickelt. Genau diese Fragestellungen führen dann auch dazu zu wissen, okay, wo müssen gerade im Wachstum neue Mitarbeiter eingestellt werden und vor allem für genau was, was suche ich eigentlich für einen Mitarbeiter? Und ich glaube, das sind so Eigenschaften, die man, die man braucht. Und sonst muss man natürlich ein Stück weit ja, technikaffin sein, im Sinne von, man muss halt ungefähr verstehen können, wie son ERP-System arbeitet Datenbanken, SQL. Ja, man muss sich einfach so ein Stück weit rein denken können. Wenn das gar nicht für einen ist, dann ist es halt so ein bisschen schwierig, weil als Projektleiter im Bereich ERP Mittelstand muss man definitiv anpacken und auch dazu in der Lage sein, das in kurzer Zeit, ja, sich sowas anzueignen. Sie haben mehrfach in dem Interview gesagt, Sie mussten sich viel Wissen aneignen. Ähm, Sie haben auf Literatur verwiesen. Gibt es irgendwelche Bücher oder Informationsquellen, die Sie den Zuhörern beruflich besonders empfehlen können an der Stelle? Ähm, also eigentlich aktuell leider keine direkte Empfehlung. Ich habe mich wirklich in der Tat ja, viel versucht zu belesen gerade im Bereich Change Management, BPM oder Projektmanagement aber hab da jetzt nicht wirklich einer kompletten Quelle vertraut, sondern habe mich da einfach durch die Bank son, so n bisschen belesen. Ich mache jetzt nochmal ein bisschen Eigenwerbung für unsere Fachmesse, Digitale Fachmesse, die ja im November, Anfang November, fünfter bis siebter stattfinden wird. Die DigiConf.de. Ähm, sicherlich eine gute Quelle, um sich auch als Mittelständler mit anonymen, mit IT-Fachexperten auszutauschen und sich einfach verschiedene Lösungen mal anzuschauen, um da selber in diesem Prozess des Aufbaus eines Unternehmens, Datenfundaments, des Implementieren eines ERPs ein bisschen weiterzukommen. Ein kostenloses Angebot, was wir haben. Man kann sich da auf der Webseite digiconf.de, auch in den Show Notes verlinkt entsprechend kostenlos registrieren. Aber das nur als kleiner Werbeblock am Rande. Ähm, jetzt haben sie ein wahnsinnig spannendes Berufsfeld. Sie sind, Sie kommen aus der Universität, Sie bringen neuestes Wissen auch mit. Sie sehen, wie sich die Berufswelt verändert. Ihre Prognose, wenn wir uns die Berufswelt oder Ihr Umfeld in den nächsten zehn Jahren anschauen, wie wird sich das verändern? Ähm, also ich glaube auf jeden Fall, ich meine, ich habe jetzt, sage ich mal, das ist jetzt gerade so mein Nachteil. Ich habe noch nicht viele unterschiedliche Unternehmen gesehen und wie sie das Thema handeln. Aber ich glaube gerade im Mittelstand, das ist einfach noch ja so n bisschen das Thema IT wird noch viel stärker mit dem Thema Prozesse irgendwie zusammenwachsen und auch das Verständnis für Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Mitarbeiter, dass das einfach mehr an die Oberfläche kommt und dass auch das Thema Datenmanagement, also gerade so Mittelständler neigen ja auch dazu, solche Geschichten out zu sourcen und sich da wirklich extern beraten zu lassen was natürlich an gewisser Stelle auch oft positiv ist. Aber ich habe eben für mich auch so festgestellt, dass das einfach n Thema ist, was nie aufhört. Also es ist n Kreislauf. Man führt nicht n ERP System ein und dann sagt man auch ja an Tag x, „Hi, ich bin jetzt fertig und tschüss“, sondern das Thema geht immer weiter und das kann, das ist, muss auch immer stetig optimiert werden. Und gerade in, in so volatilen Geschäftsfeldern wie der Photovoltaikkann man ja nie aufhören, weiter daran zu arbeiten, weil sich Geschäftsmodelle auch einfach ändern. Jetzt haben Sie ein ERP-System mal sehr intensiv kennengelernt, aber Sie haben sich auch ganz andere Systeme angeschaut. Ähm, mit Blick auf ihr Projekt, mit Blick auf die Zukunft, vor welchen Herausforderungen steht da Unternehmenssoftware, insbesondere ERP natürlich ganz besonders? Ähm, also ich glaube den, den, der Schritt, der ja schon gemacht wurde, ist zu sagen, okay, wir gehen weg vom Bereich Customizing und hin zum, in, in ja für Standards. Ähm, ich glaube, also so wie man es hört, SAP einfach ja der Player am Markt und frisst so Stück für Stück immer wieder ja, Märkt, Marktwachstum ab. Ähm, gerade im Bereich Mittelstand ist es gar nicht einfach ein passendes ERP-System zu finden, glaube ich. Deshalb muss ich ein Stück weit ja auch der, ja das Unternehmen selbst so ein bisschen an den Anforderungen schrauben, um da was zu passen und braucht vor allgemein stückweit Know how. Also ohne dass im Mittelstand Know how angesiedelt ist, wirds schwierig. Und ja, die Unternehmenssoftwarebranche, ich meine, grundsätzlich haben ja die ja die Lieferanten Interesse, dass die ERP Einführung gut läuft, weil sonst wird es einfach im Nachhinein hässlich. Und ich glaube, dass sie da auch noch mehr darauf achten werden müssen. Klar, die wollen irgendwie Projekte gewinnen und Projekte machen, aber am Ende hilft in wenig, wenn es auch für sie ein chaotisches Projekt wird. Und da muss man einfach auch darauf achten, dass man, wenn man jetzt so ein Projekt implementiert, dass man nicht so eben in ITler nebenbei machen kann. Ich glaube, das ist wichtig. Sie sind aber sehr zufrieden mit dem, was sie jetzt eingeführt haben? Absolut, ja. Also in der Zeit, Budget wurde eingehalten und die Leute stehen auch noch nicht mit Mistgabeln vor meiner Tür. Und aktuell, wie gesagt, ab ersten ersten werde ich dann das Ganze auf ein Ticketing umstellen. Das heißt aktuell mache ich noch first machen wir noch first Level Support on Demand. Das heißt, die Wege sind bei uns nicht so lang. Die Leute rufen an und dann priorisiert man das und dann geht man mal vorbei und schaut sich das an und erklärt und schult und wir machen auch so noch weitere Schulungen und auch wollen wir so Geschichten machen wie die Weiterentwicklung. Das heißt wir möchten diversifizierte Teams zusammenrufen aus allen Abteilungen, wo dann einfach noch ein bisschen gebrainstormt wird, wie das System sich vielleicht weiterentwickeln kann. Und ja, ich glaube, das ist ein ganz guter Ansatz und mit dem können wir jetzt erstmal weiterarbeiten. Sagen wir es mal so. Frau Held, das Interview würde ich gerne nochmal in zwei Jahren, in drei Jahren aufgreifen, um zu sehen, wie sie sich tatsächlich anhand des Systems, anhand des Unternehmensdatenfundaments als Unternehmen weiter entwickelt haben. Ich muss mich ganz, ganz herzlich bei ihnen bedanken für dieses spannende Interview, für diesen tollen Einblick in ihr Projekt. Und wie immer, die letzten Worte hat natürlich unser Studiengast in diesem Sinne, ich bin raus. Ganz herzlichen Dank ihnen, Frau Held, und die letzten Worte sind ihre. Vielen Dank für die Chance und ich hoffe für mehr ERP im Mittelstand. Vielen Dank. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden sie auf www. Erp podcast. De. Dort finden sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, z.B. beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann, ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.