Wie reduziere ich dauerhaft Kapazitäten, Kosten und Aufwand, nicht nur in der Industrie, sondern auch in der ERP-Beratung? Darüber spreche ich heute mit Wilhelm Mormann, Gründer und Geschäftsführer der COBUS Gruppe.
Viel Vergnügen!
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast, Folge 121, zweiter Teil. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten.
Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.
Herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast. Herzlich willkommen zum zweiten Teil einer Folge, in der wir sprechen über das Thema Effizienz, digitale Effizienz. Wie kann ich den Beratungsmarkt, wie kann ich das Beratungsunternehmen effizienter machen? Wie kann ich damit natürlich auch die Anwendungsunternehmen effizienter machen? Ich freue mich, dass ich Willem Moorman hier in der Leitung habe.
Willem Moorman ist der Gründer von Cobus Concept. Wer er ist, was das Unternehmen macht, wird er uns sicherlich gleich selber noch einmal sagen. Herzlich willkommen zurück hier in den ERP-Podcast.
Ja, vielen Dank, Professor Dr. Winkelmann, für die Einladung. Ich freue mich sehr, dass wir den zweiten Teil gemeinsam starten und ja, ab geht’s. Dann nochmal die Bitte, weil wir jetzt eine Woche nicht miteinander gesprochen haben.
Mögen Sie sich kurz nochmal selber vorstellen, wer ist der Mensch Willem Moorman? Ja, gerne. Mein Name ist Willem Moorman. Ich bin geschäftsführender Gesellschafter der Cobus Gruppe.
Habe das Unternehmen 1992, also vor 28 Jahren, in Spenge bei Herford gegründet. Habe zwei Kinder. Meine große Tochter studiert in Münster Medizin.
Wir sind beide schon groß, 26 und 25 Jahre. Da muss man jedes Mal nachdenken, weil sie kontinuierlich älter werden. Die Kleine macht Marketing und BWL.
Lebe in der Nähe von Bielefeld, also im Kreis Herford, der Stadt Enger und zu 50 Prozent in Hannover. Ja, das zu meiner Person. Das Unternehmen und meine Person sind sehr eng miteinander verbunden.
Cobus Concept, Standort in Reda-Wiedenbrück, Münster und Dortmund. Unser süddeutscher Standort liegt in Würzburg. Wir beschäftigen uns mit dem Thema diskrete Fertigung, ERP-Systeme und CAD-CAM-Systeme für produzierende Unternehmen in der Branche.
Metallverarbeitung, Holz und Möbel, Kunststoff bis hin zu Automotive. Das ganz kurz als Abriss dessen, was ich mache und was unsere Unternehmensgruppe verkörpert. Jetzt haben wir letzte Woche schon darüber gesprochen.
Sie haben wirklich einen Erfolgslauf auf fast 30 Jahre niedersich und natürlich, hoffe ich, auch vor sich. Sie sind mittlerweile bei fast 150 Mitarbeitern, machen sehr, sehr viel Beratung, haben verschiedene ERP-Systeme mit Branchenspezialisierung bei sich im Portfolio. Und jetzt gehen Sie hin, L. Halbe war das große Stichwort, und sagen, wir wollen die Laufzeiten, wir wollen die Prozesszeiten reduzieren.
Wir wollen das standardisierter machen, unsere Beratung, wir wollen den Kunden effizienter ans Arbeiten bringen. Was zunächst mal im Widerspruch zuein scheint zu dem, was eine typische Beratung eigentlich machen sollte, nämlich Manntage verkaufen, oder? Ja, klassisch ist das mit Sicherheit so. Aber wir sehen ja zum einen, dass unsere Berater, ich habe im letzten Podcast auch schon gesagt, dass unsere Berater unsere knappen Ressourcen sind.
Und dass die ERP-Systeme kostentechnisch, kapazitiv in den letzten Jahren immer größer, immer mächtiger geworden sind. Und dass man daran arbeiten muss, dass gerade das Thema Beratungskosten, die Manntage, die Dienstleistungsumsätze, dass man das reduziert und eindampft. Und das tun wir, indem wir Standards auf den Weg bringen, beispielsweise unsere standardisierten Abläufe, wie wir ein derartiges System einführen.
Ich vergleiche das immer damit, ein Maschinenbauunternehmen hat eine Stückliste und einen Arbeitsplan. Und vor Jahren gingen unsere Berater, das ist noch gar nicht so lange her, bei unseren Marktbegleitern in ähnlicher Form, recht kreativ raus. Und das ERP-System ließ sehr stark individuelle Komponenten zu, wie ich das Ganze einführe.
Wir haben unser Wissen zusammengetragen. Wir haben inzwischen für unsere ERP-Einführung eine Mastermind. Das ist nichts anderes, wie ein Arbeitsplan, ein derartiges System beim Kunden umzusetzen.
Und in diesem Zusammenhang, in dieser Mastermind sind beispielsweise Dinge für Schulungen, die Agenda, die ich davor brauche oder beispielsweise das Protokoll, was ich danach schreibe, in standardisierter Form vorhanden. Sodass nicht jeder für eine Schulung oder für einen Tag Dienstleistung das Protokoll am Ende individualisiert auf den Weg bringt, sondern das Protokoll ist zu 90 Prozent Standard. Und dadurch reduziere ich natürlich schon in dem Punkt meine Dienstleistungslage, die ich dem Kunden in Rechnung stelle.
Und diese Standard, die wir auf den Weg bringen, dieser Standard-Arbeitsplan inzwischen mit 1.000 Tickets, um so ein derartiges ERP-System einzuführen, reduziert die Kapazitäten und Durchlaufzeiten. Haben Sie da nicht Angst, dass Ihre Mitarbeiter arbeitslos werden? Nein, ganz und gar nicht. Wenn ich mir unseren Auftragsbestand angucke, Dienstleistungstechnisch von circa einem Jahr im Vorlauf, ganz und gar nicht.
Bei unseren Bestandskunden wird die Betreuung ja nach der standardisierten Einführung auch immer intensiver. Das Thema KI wächst, die Systeme werden immer anspruchsvoller. Die Kunden wollen natürlich nach der standardisierten Einführung auch veränderte Prozesse abgebildet haben.
Das kann ich mir nicht vorstellen. Und dazu kommt ja, dass der Markt in Deutschland sich mit Sicherheit verändern wird. Wir werden auch sehen, wie das im Rahmen oder nach Corona sich entwickeln wird, ob der deutsche Mittelstand in der Form, wie er momentan existent ist, bleibt.
Gerade auch, wenn man sich die Automobilisten anguckt, die sich komplett neu aufstellen müssen. Aber der Markt ist mächtig und wer gute Arbeit macht und wer standardisierte Projekte mit hoher Qualität und reduzierten Kosten auf den Weg bringt, wird mit Sicherheit die nächsten Jahre dabei sein. Wir wollen wachsen.
Wir sind momentan, Sie sprachen an 150 Mitarbeiter. Wir wollen im Kern auch in den nächsten acht Jahren auf 300 Mitarbeiter wachsen. In Deutschland, Österreich, Schweiz.
Das ist unser Herangebiet, in dem wir unterwegs sind. Das bedeutet nicht, wenn einer unserer Kunden nach Amerika geht oder nach China, dass wir ihn nicht begleiten. Das Ziel ist es nicht, Geschäftsstellen in Amerika oder China aufzubauen.
Was wir machen werden, ist ein Partnernetzwerk aufzubauen. Partner, die in einer strategischen Allianz mit uns zusammenarbeiten, nach unseren Konzepten. Wir stellen uns 10, 15 Partner in Deutschland vor.
An den Unternehmen dürfen wir uns gerne beteiligen. Denen würden wir unser Know-how rüberbringen und die mit uns gemeinsam weiter unseren Erfolgsweg gehen. Das ist die Strategie, die wir für die nächsten sieben bis acht Jahre haben.
Jetzt haben Sie mir ein Stichwort gegeben, was ich gerne aufgreifen würde, um zu sehen, wie Sie das sehen. Momentan brauchen wir uns nicht darüber unterhalten. Ich glaube, dem Mittelstand geht es mit dem Lockdown nicht wirklich gut.
Da wird es sicherlich den einen oder anderen Ausfall geben. Es wird auch erst mal eine Zeit des Innehaltens danach geben. Wenn Sie jetzt auf unsere Branche, also die IT, die Digitalisierung, die betriebswirtschaftliche Digitalisierung schauen, glauben Sie, dass wir diesen negativen Effekt auch haben? Oder sagen Sie eher, eigentlich ist die jetzige Krisensituation ein Aufbruchssignal für den Mittelstand, noch mehr Digitalisierung zu machen, und zwar nicht nur in der Homeoffice-Lösung, sondern wirklich Digitalisierung im Sinne der Prozesse? Ich nenne das ja immer den Abbau virtueller Puffer.
Also überall zu standardisieren, zu automatisieren, Mausklicks aus den Prozessen rauszunehmen, Zeitpuffer zu entfernen aus den Prozessen, um einfach auch die Kosten zu sparen und hier in der Skalierung noch besser zu werden. Und das hat natürlich dann Auswirkungen auch auf die digitale Beratung oder die Beratung im digitalen Sinne, weil es vielleicht sogar mehr Aufträge in unsere Branche geben könnte. Also ich glaube, wenn wir nicht gestärkt, also die IT-Branche nicht gestärkt aus dieser Krise hervorgeht, dann weiß ich nicht, wer gestärkt aus dieser Krise hervorgeht.
Und ich kann nur für Coho sprechen, wir arbeiten im Moment ja alle vom Homeoffice, alle 150 Mitarbeiter. Wir haben uns sehr schnell digital neu erfunden mit den Werkzeugen, mit Teams, mit Teamviewer, mit GoToMeeting, also alle digitalen Werkzeuge, die man dort nutzen kann. Alle Mitarbeiter fühlen sich im Rahmen dieser Neuorientierung wohl.
Es ist verändert, aber ich glaube, wir sind viel effizienter unterwegs. Also so wie man früher zum Kunden gefahren ist, hat eine Vertragsverhandlung geführt. Das wird man nach Corona nicht mehr machen.
Wir haben vor kurzem einen Vertrag mit einem Interessenten in Braunschweig digital verhandelt, das heißt vor kurzem letzte Woche, hätten wir. Und das ist auch das, wo ich glaube, dass unsere Kunden, der Mittelstand jetzt viel digitaler wird durch Corona. Die können ja gar nicht anders.
Die müssen mit uns in der Art, die wir gerade leben, kommunizieren. Aber hätten wir unseren Kunden im Dezember noch gesagt, wir würden gerne über ein Projekt 300.000, 400.000 Euro mit ihnen per Video-Telco den Vertrag verhandeln, da wäre es gar nicht zur Vertragsverhandlung gekommen. Weil hätte der mittelständische Geschäftsführer gesagt, die Firma Corus, das ist gar keine Wertschätzung.
Die wollen auch nicht mal zum Vertragsabschluss zu uns kommen. Das ist nicht der richtige Partner. Von daher glaube ich, dass der Mittelstand und die mittelständischen Geschäftsführer jetzt einfach in die digitale Welt gezogen werden.
Und Corus hilft unseren Kunden auch dabei, indem wir denen nicht nur das Equipment dazu liefern. Also wir haben eben darüber gesprochen, ein derartiges Geschäft muss eine gute Tonqualität und eine gute Videoqualität haben. Aber auch, wie ich die Kamera positioniere.
Alles Gleichkeiten, damit so etwas angenehm wird. Und wir haben das virtuelle Assistenten auf den Weg gebracht, wo wir täglich unsere Kunden schulen, wie läuft so etwas vernünftig. Das wird auch nach Corona so bleiben.
Das sind jetzt die technischen Dinge und das, was unsere Kunden motiviert. Und wir haben am ersten Tag, als wir im Homeoffice waren, Leitfaden auf den Weg gebracht, um unsere Kunden zu motivieren, ihre Dienstverhältnisse auszuräumen. Ihre Mitarbeitern, die jetzt vielleicht im Homeoffice Freiräume haben.
Dass sie hier unsere KVBs, kontinuierliche Verbesserungsprozesse auf den Weg bringen. Die Dinge aufarbeiten, die aufzuarbeiten sind. Oder beispielsweise ein komplett neues ERP-System einzuführen.
Und wir spüren im Moment, die Dienstleistungen, was unsere Auftragssituation betrifft, drei Wochen in der neuen Herausforderung. Zwar einen verhaltenen Optimismus, aber gerade, was Dienstleistungsneuaufträge betrifft, eher einen leicht höheren Auftrag sein. Und ein Beispiel für euch noch.
Wir haben vor kurzem einen Auftrag gewinnen können, wo der Interessent bauen wollte. Und wir ihn aber motivieren konnten, dieses Bauvorhaben hinten anzustellen und erst zu digitalisieren, erst noch ein neues ERP-System zu gehen. Weil sich die Zeit inzwischen recht schnell dreht.
Und ich nicht, wie vor Jahren, in Steine investieren kann oder in Maschinen. Die digitale Welt ist das, was im Vordergrund steht. Und deswegen hoffe ich, weiß ich, dass unsere Branche mit Sicherheit aufgeräumter aus der Krise hervorgeht.
Ich versuche das mal aus Ihnen rauszukitzeln. Ich habe selber eine Meinung dazu, aber es ist immer schön, wenn andere das auch sagen. Wenn ich als Mittelständler hingehe und sage, okay, läuft nicht überall reibungsfrei.
Ich merke jetzt auch in dieser Krise, die Leute müssen doch vor Ort sein, weil bestimmte Dinge können nicht digital angestoßen werden. Da muss sich was verändern. Ich brauche jetzt ein durchgehendes Datenfundament.
Ich brauche jetzt ein ERP-System. Jetzt gibt es einerseits die Zeitspanne vom sozusagen Vertrag unterschreiben, bis das System eingeführt ist. Dann aber sicherlich nochmal eine Zeitspanne, wo ich sage, ich kann immer noch was verändern.
Es gibt immer noch Organisations-, Reorganisationspotenziale, die ich mit der Software nutzen kann. Mitarbeiter, die Dinge ganz anders machen könnten. Wie lange sehen Sie diese Zeitspanne, bis wirklich die Früchte der Digitalisierung, der Einführung des Datenfundaments, des ERP-Systems wirklich genutzt werden? Bis es wirklich genutzt wird, das hängt letztlich von unseren Projektteams ab.
Also Projektteam des Kunden und dem Projektteam von Corus, die gemeinsam das ERP-System nicht nur in Richtung Go-Live bringen müssen, sondern auch zum Leben bringen müssen. Dass die Unternehmen, nachdem das System eingeführt ist, ihre Mitarbeiter mitnehmen, digitaler zu denken, immer wieder darüber nachzudenken, welche Prozesse, die ich beispielsweise momentan im Tagesgeschäft von Hand mache, lassen sich über das ERP-System einfacher abbilden. Was kann ich letztendlich an Logiken ins ERP-System bringen? Wenn man es schafft, im Unternehmen die Mitarbeiter dahingehend zu motivieren, tagtäglich darüber nachzudenken, ist das, was ich momentan tue, bei mir richtig aufgehoben.
Gehört das beispielsweise auf einen anderen Arbeitsplatz? Oder kann ich diese Dinge besser digitalisieren im ERP-System? Und vielleicht so etwas auf den Weg bringen, wie wir das haben mit unserem KVP-Tag, dass ich diese Dinge automatisiert sammle, bespreche und dann umsetze. Dann habe ich eine große Dynamik, um auf allen Ebenen Informationen zu sammeln, die ich dann digitaler umsetzen kann. Ich rede da jetzt noch gar nicht von KI oder solchen Dingen, sondern unser Mittelstand hat ganz andere Themen, die wesentlich automatisierter auf den Weg gebracht werden können.
Nehmen wir mal das Thema Stammdatenpflege. Stammdatenpflege wird heutzutage sehr stark von Hand gemacht. Ich versuche nochmal etwas rauszukitzeln.
Meine persönliche Meinung ist, wenn wir davon ausgehen, ein System einzuführen, ein Jahr, anderthalb Jahre. Wir brauchen mindestens nochmal zwei, zweieinhalb, drei Jahre, um wirklich die Potenziale alle zu heben. Das ist so.
Das sehen wir auch so. Die Einführung ist das eine. Die Einführung ist in der Regel ja die Ablösung eines bestehenden Systems.
Und die Optimierungsphase. Natürlich optimiert man auch in der Einführungsphase. Wir setzen ja mit dem Core-Solution-Konzept auf.
Und da werden schon Dinge berücksichtigt, die im Rahmen der Einführungsphase besser und optimaler laufen sollen. Aber nachdem das Ganze umgesetzt ist, verschnauft der Kunde meistens sechs, acht Monate, um die Einführungsphase erstmal zu verdauen. Und dann geht es in die Optimierungsphase.
Und dann hat man, das ist ein Dauerbrenner, aber zwei bis drei Jahre braucht man, um wirklich das ERP-System mit den Möglichkeiten intensivst zu nutzen und zu leben. Das ist so. Im Umkehrschluss heißt es, wer heute nicht anfängt, hat Mitte des Jahrzehnts eigentlich immer noch alte Prozesse in seinem Unternehmen.
Ich kann das Beispiel, was ich vorher ansprach, mit dem Unternehmen, die bauen wollten, vielleicht nochmal ein bisschen intensiver auf den Weg bringen. Bei diesem Unternehmen war die Situation, dass wir kurz vor Vertragsabschluss waren. Und das ist ein schönes Beispiel.
Und dieses Unternehmen schilderte uns im Rahmen des Gesprächs, dass sie bauen wollten. Und dann habe ich hinterfragt, was bedeutet das? Ein Jahr sind wir in der Projektierung. Zwei Jahre wollen wir bauen.
Dann brauchen wir ein Jahr, um unsere Maschinen erstmal zu positionieren. Lange Rede, kurzer Sinn. Wir kamen dann zu einem Zeitstrahl, dass sie 2025, 2026 mit dem Bau fertig sind und dann überlegen wollten, in ein ERP-System zu investieren.
Und dann habe ich gesagt, okay, wir brauchen 15 Monate, 18 Monate, vielleicht 24 Monate, um das bestehende System abzulösen. Wir brauchen nochmal 24 bis 36 Monate. Dann sind wir im anderen Jahrzehnt.
Und dann brauchen die mittelständischen Unternehmen mit dieser Denkweise nicht anfangen, mit einem neuen System aufzusetzen. Weil andere Unternehmen, die jetzt aus der Krise gestärkt hervorgehen, ihre Kapazitäten in die Entwicklung ihrer digitalen Welt stecken, die nutzen die Zeit. Und die sind nach vielleicht vier oder fünf Jahren optimaler aufgestellt.
Die haben ein mobiles Lager. Die haben ihre Informationen alle auf ihren iPads, auf ihren iPhones. Ein Vertriebler, der rausfährt, braucht sich nicht im Unternehmen kundig machen, welche Informationen benötige ich, um mit dem Kunden oder dem Interessenten zu sprechen.
Ja, da sind Dashboards aufbereitet. Das bedeutet natürlich, dass ich die Stammdaten, dass ich die Technologie, dass ich die Intelligenz in das System bringen muss. Das braucht Zeit.
Da sind schnell 60 Monate um. Und wer es jetzt nicht macht, wann dann? Jetzt müssen Sie den Unternehmer und das Unternehmen irgendwo auf diesem Weg begleiten. Ich behaupte mal, Wille Moormann kann das.
Sie machen das seit 30 Jahren. Aber Sie haben natürlich auch ganz, ganz viele Mitarbeiter intern, die auch alle etwas weiter sein müssen als die jeweiligen Anwendungsunternehmen. Wie schafft man es, seine Mitarbeiter hier mitzunehmen, auch weiter zu qualifizieren? Stichwort zum Beispiel KI, Blockchain, große Datenanalysen etc.
pp., um dem Kunden permanent auch Mehrwert mitgeben zu können? Das ist ein kontinuierlicher Weiterbildungsprozess unserer Mitarbeiter, ob das die Sales-Mitarbeiter sind, ob das die Consultants sind, die Entwickler, aber auch unsere administrativen Kräfte. Wir haben außen hin ein Corus Weiterbildungsforum. Im Rahmen dieses Corus Weiterbildungsforums bringen wir die Ideen oder beispielsweise die Prozesse, die unsere Consultants wissen müssen, Stück für Stück dorthin, wo sie dann im Rahmen der Kundenprojekte wichtig sind.
Sie haben es angesprochen. KI ist ein Thema, was uns die nächsten Jahre begleitet wird. In diesem Zusammenhang wollen wir ja auch mit den Universitäten und Hochschulen Projekte auflegen, um zu sehen, was bedeutet KI im Mittelstand.
Aber bevor man dorthin kommt, glaube ich, ist das Thema, was wir eben angesprochen haben, ganz, ganz wichtig, dass unsere Mitarbeiter den Kunden und Interessenten einen Schritt voraus sind und sie diese jetzt motivieren, zu investieren und ihre Systeme auf den neuesten Stand der Technik zu bringen. Weil bevor wir über KI, Blockchain und die Themen, die Sie gerade ansprachen, reden, müssen wir erstmal aufräumen. Und es sind viele alte Systeme auf dem Markt, die diese neuen Technologien schwerfällig oder gar nicht umsetzen können.
Und deswegen brauche ich junge, neue, technologisch dem neuesten Stand befindliche Systeme, wo ich meine Prozesse abbilde und dann im Grunde genommen auch die Möglichkeit habe, diese neuen Themen, die kommen werden, die werden immer schneller und immer intensiver kommen, damit ich die überhaupt umsetzen kann. Dass das nicht Theorie bleibt, sondern dass das Praxis wird. Ja, Sie haben jetzt zwei Dinge angesprochen.
Das eine ist, das würde ich so unterstreichen, ich glaube, dass wir in der Wissenschaft viel, viel enger mit der Wirtschaft zusammenarbeiten können. Ich habe neulich gerade eine Folge gemacht zum Thema KI mit Herrn Dr. Möckisch. Der stimmte mir zu und sagte auch selber, wir sind, glaube ich, methodisch, sind uns die Chinesen und die Amerikaner sicherlich an vielen Stellen, was die neuen Algorithmen und so weiter angeht, voraus.
Aber wir sind extrem gut hier in Deutschland, in Europa, was den Anwendungskontext angeht. Und ich glaube, wir müssen sehen, dass wir das Methodische der Wissenschaft sehr viel stärker in der Zukunft, im nächsten Jahrzehnt verknüpfen mit dem Anwendungsgedanken der Unternehmen. Ich glaube, das wird eine Riesenaufgabe sein, die vor uns liegt.
Und jetzt haben Sie den zweiten Punkt gemacht, weil Sie gesagt haben, es gibt da wahnsinnig viele ERP-Systeme oder generell Unternehmenssoftware-Systeme, die sind einfach alt, Punkt. Gehen wir denn damit um? Ja, wie gehen wir damit um? Wir sprachen vorher über L-Halbe oder auch in unserem ersten Podcast letzte Woche über L-Halbe. Auch dort gibt es Methodiken, dass man Standards entwickelt, diese zu migrieren.
Bei vielen ERP-Anwendern oder bei vielen Systemhäusern ist das ja auch noch eine künstlerische Vielfalt, wie ich an derartiges System migriere. Wir haben ja Systeme entwickelt, wo wir aus bestehenden ERP-Systemen sowohl Bewegungs- wie auch Stammdaten komplett übernehmen können, sodass unser ERP-3 oder AP-Plus nahtlos auf das bestehende ERP-System, das ältere ERP-System aufsetzt. Und ich glaube, da muss man ansetzen, dass wir schauen, wo gibt es große Dinosaurier-veraltete Systeme, die man recht schnell und nicht in aufwändigen Migrationsprozessen oder Standard-Migrationsprozessen standardisiert auf neue Systeme heben kann, um dort keine Zeit zu verlieren.
Das ist eine riesengroße Herausforderung. Da glauben wir, dass Cobus dort auch einen sehr großen Markt vorfindet. In der Automobilindustrie hat sich das Ganze konsolidiert.
Früher hat es auch wesentlich mehr Automobilhersteller gegeben. Und auch im ERP-Bereich wird sich das Ganze konsolidieren und drastisch verändern. Das ist meine persönliche Meinung dazu.
Ich habe nicht immer recht, aber ich habe ein gutes Bauchgefühl. Jetzt frage ich andersherum. Es gibt wahrscheinlich kaum ein Anwendungsunternehmen, das nicht in irgendeiner Form ein wahren Wirtschaftssystem oder eine wie auch immer geartete Unternehmenssoftware im Einsatz hat.
Die nicht digital affinen Branchen, da ist man froh, dass das halbwegs läuft. Man schimpft drauf, weil jeder schimpft irgendwo auf ERP. Wie kriegen die denn mit? Und wie entscheiden die denn eigentlich, dass das, was sie bislang einsetzen, eigentlich nicht mehr passt? Dass man dort in die Zukunft gehen muss? Weil die häufigste Argumentation ist dann ja immer, es geht ja noch.
Ja, das ist üblich so. Und wenn die Krise kommt, wie jetzt beispielsweise, dann warte ich erstmal ab, bis die Krise vorbei ist und schaue ich dann. Ich glaube, das funktioniert nicht mehr.
Mit Abwarten kommt man nicht weiter. Wir müssen, und da hilft uns auch die digitale Welt, wir müssen den Interessenten und den Unternehmen, die momentan ältere Systeme einsetzen, die einfach funktionieren, denen muss man zeigen, dass sie schnell auf Technologien gehen müssen. Und dazu muss man Argumente und Beispiele finden, die die mittelständischen Geschäftsführer und Verantwortlichen und IT-Leiter sensibilisieren, dass ansonsten die Post abfährt.
Wir haben doch genug Beispiele an Branchen. Nehmen wir mal die Touristik-Industrie. Oder beispielsweise auch die Gastronomie.
Ich habe heute digital, oder nehmen wir mal Einzelhandel, Großhandel, Amazon and Friends, ich habe heute so viele Möglichkeiten, mich im Internet, wenn ich essen gehen will, zu informieren, welche Qualität hat das Restaurant, wie viele Sterne hat das Restaurant. Und ich gehe einfach nicht mehr, wie ich früher im Urlaub in ein Restaurant an der Ecke gegangen bin. Ich informiere mich über die Qualität.
Und bei den mittelständischen Kunden müssen wir, versuchen dafür zu sensibilisieren, dass ich mit diesen älteren Systemen, die noch funktionieren, in den nächsten drei, vier Jahren nicht mehr klarkomme. Weil ich Dinge, ich sprach es eben schon an, wie das ganze Web-Pay zur Verfügung zu haben, dass mein Lieferant die Informationen direkt in meinem System einsehen kann, dass ich sämtliche Daten mobil habe, überall auf der Welt sämtliche Informationen zur Verfügung habe und nicht irgendwelche komplexen Auswertungen anstoßen muss, dass ich zu Ergebnissen komme, dass ich Dashboards habe, die intelligent sind, wo KI-Faktoren kommen werden. Und die Unternehmen, die dort gerüstet sind, die sind gut aufgestellt und die anderen kommen nicht mehr hinterher.
Einer meiner Aussagen ist immer, wenn ich die Schmerzen im ERP-Umfeld oder im Mittelstand spüre, brauche ich heute nicht mehr zum Arzt zu gehen. Dann ist es zu spät. Ja, ich kann das so unterstreichen.
Ich glaube, da wird sich manche Branche noch umtun, die heute sagt, der Kunde ruft doch sowieso bei uns per Telefon an. Das Thema Vertikalintegration, das Thema Kosteneinsparen, das Thema von überall drauf zugreifen, das Thema steuerliche organisatorische Neugestaltung der Unternehmensgruppe etc. pp.
kann ich nur leisten, wenn ich das entsprechende Datenfundament zur Verfügung habe. Ich würde gerne abschließend noch mal ein bisschen auf Sie zu sprechen kommen, meine Blitzlichtrunde zum Schluss. Ich glaube, jeder, der Sie kennt, weiß, warum Sie das geworden sind, was Sie sind.
Sie haben im ersten Teil so schön gesagt, es war eigentlich Zufall, Siemens-Nixdorf, Abschlussarbeit, plötzlich war das Unternehmen da. Aber hier zitiere ich dann auch wieder Willem Moormann, es gibt genügend, die es auch versucht haben, ein Unternehmen zu gründen. Sie sind dabei sehr erfolgreich gewesen.
Woran liegt das? Das lässt sich natürlich auch nicht alles mit einem Satz beschreiben, aber ich glaube, dass sowohl mein Team, meine Führung wie auch ich bodenständigen Realismus an den Tag legen, aber wir sind trotzdem bereit, Risiken einzugehen. Wir gehen bodenständige Risiken ein, die wir abwägen, dann marschieren wir nach vorne, reflektieren das Ganze immer wieder. Wir haben ja 2006 angefangen, eine Immobiliensparte parallel hochzuziehen, wo wir neben unserem IT-Geschäft auch recht erfolgreich sind.
Beispielsweise antizyklische Investitionen, wie das große Unternehmen machen. In Krisen kaufen und in Hochzeiten, wo sich der Bau momentan gefunden hat, nichts zu tun. Und so ist das auch in unserem Kerngeschäft.
Wir haben den Mut bewiesen, mit unseren Partnern neue Wege zu gehen, die Branchenlösungen anders aufzusetzen, Eigenentwicklungen voranzutreiben. Das macht es aus, kontinuierlich zu reflektieren und auch eine Fehlerkultur zuzulassen. Einfach mal zu sagen, da haben wir jetzt Mist gebaut.
Ich habe ja auch Bereiche, die nicht so funktioniert haben. Wir sind im Bereich CRM mal durchgestartet, haben dort ein Produkt vertrieben, das hat nicht funktioniert. Ich bin im E-Commerce-Bereich, da bin ich auch ehrlich, bin ich unterwegs gewesen, dass ich die Möbel, die wir mit unseren Kunden produzieren, vertrieben habe, das ist nicht unbedingt mein Umfeld gewesen.
Also auch ehrlich zurückzuschauen und zu sagen, funktioniert das? Und dann auch das ein oder andere mal reinzulassen. Das hat uns Stück für Stück nach vorne gebracht. Und authentisch dazu zu bleiben, ehrlich miteinander umzugehen und nicht immer höher, weiter, einfach vom Lande diese gewisse Bodenständigkeit zu bewahren.
Ich glaube, das ist ganz gut. Das gelingt einem nicht immer. Gelegentlich muss man sich auch mal von anderen reflektieren lassen.
Und dann fährt man wieder ein bisschen Fahrrad in der Sonne und dann erkennt man, geht man einen Schritt zurück oder geht man einen Schritt nach vorne. Das würde ich mal so darstellen wollen. Jetzt sind Sie jemand, der sehr lange den ERP-Markt schon begleitet hat, wettbewerblich.
Ganz am Anfang starre, kleine Systeme, die betriebswirtschaftlich immer größer wurden. Heute sicherlich viel dynamischere Systeme, die wir auf dem Markt haben. Was bedeutet das für Ihr Berufsumfeld? Was bedeutet das auch für die ERP-Entwicklung der Zukunft? Was bedeutet das für unser Umfeld? Ganz früher haben wir starre Systeme gehabt.
Die haben wir geschult. Und das war es. Der Kunde konnte das nutzen, was im Grunde genommen die Software hergab.
Inzwischen sind wir ein Beratungshaus im ERP-Bereich mit dem Thema Softwarelösungen. Aber letztendlich beraten wir, wir führen die Projekte ein, wir customisieren die Projekte, bringen die Kundenprozesse ins System. Das ist schon ein ganz anderer Ansatz.
Zukünftig werden ganz andere Komponenten hinzukommen. Wir übernehmen Teilbereiche, was heutzutage ein Steuerberater macht, ein Wirtschaftsprüfer. Wir übernehmen für unsere Kunden Leistungen, die beispielsweise, dass wir unseren Kunden dahingehend unterstützen, sich vertrieblich anders aufzustellen.
Nicht nur ein CRM-System mit dem Kunden auf den Weg zu bringen, sondern wie hat er beispielsweise im Rahmen der Außendarstellung sich zu bewerben, damit er erfolgreich ist. Wie reichert man beispielsweise ein CRM-System mit Daten an, die irgendwo herkommen? Wie baut man beispielsweise diese Themen in seinen Marktauftritt im Internet ein? Ich glaube, das sind alles Themen, die sich verändern werden, sodass sich unsere mittelständischen Kunden ausschließlich auf ihr Kerngeschäft, die Produktion, auf ihr Know-how konzentrieren, auf die Dinge, die sie konstruieren und wir vielmehr die Dinge liefern werden, mit denen sie sich heute noch beschäftigen.
Das könnten die Themen sein. Oder mir fällt gerade spontan ein, was das Rekrutieren von Cobus betrifft, haben wir uns in den letzten Jahren ja neu erfunden. Wir rekrutieren sehr stark unter Sing beispielsweise, sind da sehr, sehr erfolgreich.
Das sind Dinge, da sind unsere Kunden noch von entfernt. Oder dass wir den Projektleiter, den wir uns auf Augenhöhe beim Kunden wünschen, gleich mitliefern. Das sind Dinge, die unsere HR denn eventuell für unsere Kunden leisten könnte.
Alles Ideen, aber da wird einiges passieren. Sehen Sie damit die große Herausforderung für den ERP-Bereich auch weg von der technischen Umsetzung oder von der rein technischen Umsetzung, also sozusagen der Nerd, hin zu einer betriebswirtschaftlich-technischen Unterstützung? Haben wir heute schon. Wir haben ja zum Beispiel unsere Findings Consultants, Betriebsassistenten, ich führe das System ein und zeige dem Kunden, wie er mit dem System arbeitet.
Sondern wir bauen mit ihm gemeinsam Kosten- und Leistungsrechnungen auf. Wir beraten den Kunden dahingehend, wie er die Systeme effizient nutzt. Aber das wird noch einen ganz, ganz Schritt weitergehen, dass wir auch über unsere ERP-nahen unternehmensberaterischen Leistungen uns immer mehr in Richtung Unternehmensberatung entwickeln.
Also so, dass bevor man das ERP-System aufsetzt, nicht nur ein recht technisches Cobo-Solution-Konzept, also die Architekturleistung auf den Weg bringt, sondern umfangreicher über den Zaun schaut, vorher gewisse Prozesse komplett verändert oder mit dem Kunden auch darüber diskutiert, ob es noch sinnvoll ist, Kunststofffenster in Deutschland zu fertigen. Das ist jetzt nur ein Beispiel einer Branche, wo man natürlich auch über den Zaun hinausschauen muss. Das wird in die Richtung gehen, definitiv.
Und ob man das von unserer Seite, von Cobos Seite alleine stemmen kann oder ob man da Partnerschaften aufbauen muss, wie die Großen das machen mit den drei Buchstaben, das wird sich zeigen. Aber das eigentliche ERP-System und die Installation und Umsetzung des ERP-Systems, das wird auch gar nicht reichen. Und daran arbeiten wir.
Wir sind ja auch dabei, uns nochmal gebäudetechnisch zu verändern. Wir wollen den Cobos Campus auf den Weg bringen. Wir erwerben gerade ein Grundstück 28.000 Quadratmeter.
Und auch im Rahmen dieses Campuses wollen wir Unternehmen ansiedeln, die zu unserem ERP-Umfeld passen, was auch immer das sein wird. Aber auch unser Gebäude vielleicht noch zwei, drei Sätze dazu. Auch das, was die Mitarbeitergewinnung, was im Grunde genommen die Wertschätzung unserer Mitarbeiter betrifft.
Das wird nicht eine einfache Kantine sein. Da wird ein Restaurant drin sein, Fitnessstudio und so weiter und so fort. Ein Kinderladen.
Alles das, damit sich unsere Mitarbeiter auch wohlfühlen, die letztendlich diese Leistungen, die wir eben angesprochen haben, dann beim Kunden auf die Straße bringen müssen. Aber das wird sich ganz, ganz schnell wandeln. Es bleibt spannend.
Ich würde mich freuen, wenn wir darüber im Podcast in einiger Zeit nochmal sprechen können. Weil ich glaube, dass dieser Wandel ganz schnell gehen wird. Herr Mohrmann, ich darf mich ganz, ganz herzlich bei Ihnen für diesen Einblick in Ihre Welt bedanken.
Ich glaube, ich zumindest konnte eine Menge mitnehmen. Und ich denke, den Hörern geht es ähnlich. Wie immer, die letzten Worte gehören meinem Studiogast, Herrn Mohrmann.
Ich danke ganz herzlich. Ich bin an dieser Stelle raus. Die letzten Worte sind Ihre.
Herr Prof. Dr. Winkelmann hat mir sehr, sehr viel Spaß gemacht. Wie immer sehr interessant, mit Ihnen zu diskutieren. Auch in dieser Form.
Wir haben das ein oder andere Mal ja schon face-to-face über die Themen gesprochen. Das macht Spaß und ich habe es gerne gemacht. Ich würde mich freuen, wenn der ein oder andere aus meinen Worten was mitnehmen kann.
Und ich würde mich freuen, wenn ich daraufhin auch das ein oder andere Feedback bekommen würde. Ich bedanke mich für das Gespräch und liebe Grüße nach Würzburg. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.
Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.