Wie reduziere ich dauerhaft Kapazitäten, Kosten und Aufwand, nicht nur in der Industrie, sondern auch in der ERP-Beratung? Darüber spreche ich heute mit Wilhelm Mormann, Gründer und Geschäftsführer der COBUS Gruppe.
Viel Vergnügen!
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast Folge 121, L-Halbe, Effizienz durch Digitalisierung, ein Interview mit dem Gründer und Geschäftsführer der Cobus Concept, Willem Moorman. Wie reduziere ich dauerhaft Kapazitäten, Kosten und Aufwand, nicht nur in der Industrie, sondern auch in der ERP-Beratung? Darüber spreche ich heute mit Willem Moorman, Gründer und Geschäftsführer der Cobus Gruppe. Viel Vergnügen.
Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz in der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen im Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht gezeigt finden.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast zu einer neuen Folge.
Ich bin wie alle momentan noch im Homeoffice. Das Thema digitale Effizienz steht damit natürlich im Vordergrund und ich habe mir gesagt, wenn ich über digitale Effizienz spreche, dann möchte ich das natürlich auch mit Blick auf ERP, mit Blick auf das Unternehmensdatenfundament, mit Blick auf Beratung tun und ich habe mir einen sehr netten Gast eingeladen, der mit seinem Beratungsunternehmen glaube ich sehr, sehr gut und sehr stark für Effizienz in der Digitalberatung steht. Ich freue mich, dass heute von Corpus Concept der Gründer Willem Moormann hier im Gespräch ist.
Herzlich willkommen bei uns im ERP-Podcast. Vielen Dank für die Einladung. Herr Winkelmann, ich freue mich wirklich, dass wir das hingekriegt haben, uns in diesem Rahmen auszutauschen.
Dankeschön. Ja, der Dank liegt auf meiner Seite. Es ist mir nicht so ganz einfach, den einen oder anderen Gründer und Geschäftsführer an die Leitung zu bekommen, weil Zeit einfach knappes Gut ist.
Bevor wir über Ihre Firmengruppe sprechen, vielleicht ein paar Takte zu Ihnen. Wer ist der Mensch Willem Moormann? Ja, wer ist der Mensch Willem Moormann? Ich lebe ländlich im Kreis Herford und zu 50 Prozent in der Landeshauptstadt von Niedersachsen-Hannover. Habe zwei Kinder, erwachsene Kinder.
Meine große Tochter studiert Medizin. Die jüngere arbeitet im Bereich BWL und Marketing. Und ja, wenn ich mich selber beschreiben würde, ich schlafe auf die 60 zu, wollte meinen 60.
Geburtstag im Mai feiern, aber aufgrund der Dinge und Ereignisse, die uns momentan treffen, ist das leider nicht möglich. Ich bin Vollblutunternehmer, würde ich mal sagen. Ich arbeite sehr, sehr gerne und meine Person ist auch sehr, sehr eng verbunden mit dem Unternehmen und mit meinem täglichen Doing.
Sportlich mache ich das, was ich machen kann. Ich laufe, ich fahre gelegentlich Fahrrad und ich würde mal sagen, ich bin auch in der jetzigen Zeit, wo es nicht ganz so hell am Horizont ist, glücklich unterwegs. Das ist bei Ihnen unglaublich faszinierend.
Ich hätte es nicht angesprochen, wenn Sie es nicht selber gesagt haben. Sie gehen auf die 60 zu. Nun kenne ich Sie persönlich und jedes Mal, wenn ich Sie sehe, habe ich nicht das Gefühl, dass ich jemanden vor mir stehen habe, der auf die 60 zugeht, sondern eher mein Alter ist Mitte 40 oder so, weil Sie eine unglaubliche Dynamik ausstrahlen.
Danke für die Blumen. Ich mache das einfach gerne und ich mache das aus Leidenschaft. Und mir hat mal jemand gesagt, Arbeit ist wirklich nur das, was einem nicht wirklich Spaß macht.
Und deswegen habe ich natürlich auch Dinge in meinem Business, die ich als Arbeit bezeichnen würde, die man als Geschäftsführer tun muss, damit das Unternehmen funktioniert und die man vielleicht nicht so gerne tut, aber das gehört dazu. Zum Beispiel haben wir bei uns im Unternehmen natürlich im Rahmen der Corona-Krise einige Dinge zu lösen, die jetzt auch nicht so ganz angenehm sind. Ich sende gerade in diesen Stunden eine Videobotschaft an meine Mitarbeiter, wie wir das Ganze rocken wollen.
Aber ich mache es einfach gerne und ich bin durch mehr oder weniger durch Zufall im Rahmen meiner Studienarbeit über Siemens-Nixdorf damals in den Bereich ERP, PPS hineingerutscht. Das war wirklich ein reines Zufallsprodukt und das hat sich zu meiner Leidenschaft entwickelt. Ich glaube, durch meinen Naturell bin ich auch nicht ganz unbegabt, ein Unternehmen zu führen, was die letzten Jahre auch gezeigt hat.
Es läuft ganz gut, macht Spaß und dazu muss man natürlich auch gut abschalten können und das kann ich. Sie haben gerade Stichwort Siemens-Nixdorf gegeben. Die Korpusgruppe selber sitzt in Reda-Wiedenbrück.
Das ist ein norddeutscher Nukleus, dieses ganze Areal. Mögen Sie ein bisschen was zur Historie des Unternehmens, zum Auftrag am Markt vielleicht erzählen? Das kann ich gerne machen. Wir sitzen seit 2006 in Reda-Wiedenbrück.
Das ist der Kreisgütersloh mitten in Nordrhein-Westfalen oder Ostwestfalen-Wippe. Gegründet 1992. Ich war in Nixdorf seinerzeit.
Startups auf den Weg bringen wollte. Nixdorf verabschiedet sich gerade von der mittleren Datentechnik in den PC-Bereich. Wir haben angefangen damals mit meinem Gesellschaft- und PPS-System zu entwickeln, so hieß das damals, fast 30 Jahre her.
Und daraus ist dann 92 Klein- und Feinkorps entstanden im Kreis Herford Spenge zu zweit und das im Laufe der Jahre aus erwachsen, was wir heute haben. Das sind knapp 150 Mitarbeiter an quasi zwei Standorten. In Ostwestfalen-Wippe haben wir durch Übernahmen, Zukäufe und durch unsere Historie drei physikalische Standorte, aber es kann auch der norddeutsche Standort gesehen werden.
Wir sitzen in Dortmund, wir sitzen in Münster und in Reda-Wiedenbrück. Und unser süddeutscher Standort mit der Adulo ist Würzburg. So ist das Ganze vor 28, 29 Jahren entstanden.
Wir beschäftigen uns intern mit ERP-Systemen und CAD-CAM im Bereich produzierende Unternehmen, also reine diskrete Fertigung, Stückfertigung. In Branchen angefangen, Metallbereich, Holz- und Möbel, Kunststofffertiger, also überall da Teile, wo Schranke gefertigt werden, wo Maschinen gebaut werden. Und jetzt auch wieder in dem Bereich mit unseren neuen Systemen, in dem Bereich Automotive.
Das sind die Kernbranchen, in denen wir unterwegs sind, in denen wir seit Jahren unterwegs sind, aber eben mit unterschiedlichen Generationen von ERP-Systemen. Jetzt gibt es ja sehr, sehr viele, die sagen, ich möchte auch mein eigenes Unternehmen, meine eigene Beratung aufbauen. Sie haben das getan, Sie haben das sehr erfolgreich getan.
Steht da ein bestimmtes Produkt im Vordergrund? Steht bei Ihnen die Mannschaft, also der Berater selber im Vordergrund? Was ist das Erfolgsgeheimnis, dass Sie das sind, was Sie heute sind als Unternehmen? Das ist eine schwierige Frage. Ich würde es mal so beschreiben. Letztendlich unseren Erfolg macht, wie bei allen Dienstleistungsunternehmen, die Mannschaft, das Team aus.
Die Ideen, aber auch der Wille zur Veränderung. Wenn ich überlege, wir haben, ich habe es eben schon angedeutet, unsere ERP-Systeme sind jetzt in der dritten Generation. Unser neuestes System heißt ja auch ERP 3. Wir haben angefangen mit DOS-Lösungen, dann 97, 98, den Schwenk gemacht, uns komplett neu zu erfinden.
Damals in Richtung Infor-Com und auch im CAD-CAM-Bereich, also unsere zweite Produktlinie, mussten wir 97 unter Windows komplett neu entwickeln. Aus der DOS-Ära heraus in die Windows-Ära. Das waren drastische Veränderungen, wirkliche Change-Prozesse.
Man kann das immer sehr schwer in Jahreszahlen fassen, weil am Anfang ist die Idee, dann fängt man an zu experimentieren im Mittelstand und dann kommt irgendwann die Umsetzung. Irgendwo so zwischen 2009, 2010 haben wir dann gemerkt, dass wir uns wieder neu erfinden müssen und sind in die Richtung gegangen, dass wir zum einen mit ERP 3 eine komplette Neuentwicklung auf den Weg gebracht haben, mit AP plus, unserem zweiten ERP-System, parallel zwei Systeme auf den Weg gebracht haben. Ich glaube, das ist vielfach der Mut, sich komplett verändern zu wollen.
Das werden wir im Laufe der nächsten Jahre noch mehr spüren, dass man das einfach tun muss. Wenn man nicht bereit ist, eine 180-Grad-Kehrtwendung zu machen, dann wird es schwierig. Und eben das Team zu haben, das Team mitzunehmen und eine gute Führungsmannschaft aufzubauen, das ist auch die Thematik im Mittelstand.
Dass man selber loslässt, dass man abgeben kann, dass man Verantwortung auf andere Schultern packt. Ich glaube, das ist für viele mittelständische Unternehmer, und das war auch für mich eine echte Herausforderung, da muss man sich coachen lassen, denn irgendwann geht das in die richtige Richtung. Und man muss auch Fehler zulassen.
Ich bin immer den Weg gegangen, drei Schritte vor und ein Schritt zurück, oder sagen wir mal so, von fünf Entscheidungen, und Entscheidungen müssen getroffen werden. Ist eine falsch, und es sollte, wenn es geht, nicht die teuerste sein, dann geht das schon nach vorne. Aber ein Patentrezept gibt es dort nicht.
Das muss jeder in seiner Branche für sich selbst entwickeln. Es kommt ja auch die Person dazu, man muss authentisch sein. Bei uns hat es ganz gut geklappt.
Aber es gab auch Situationen, wo es schwierig war. Ich glaube, das hat jeder Unternehmer. Sie haben ja kein eigenentwickeltes ERP-System im Sinne des Kerns, sondern Sie setzen auf verschiedenen ERP-Systemen auf.
Damit sind Sie tendenziell eher Systemhaus als ERP-Hersteller? Ja, ganz so. Schwarz-weiß kann man das, glaube ich, nicht betrachten. Wir setzen sowohl im Bereich AP-Plus wie auch ERP-3 auf Grundsystemen auf, die nicht in unserem Hause entwickelt werden.
Aber das ist so, von Microsoft nimmt man auch das Office-Paket und veredelt das Ganze mit dem, was man letztendlich im Doing darauf macht. Wir haben Branchenlösungen entwickelt auf ERP-3. Ich sprach eben davon, die neueste Branchenlösung ist das Thema Automotive.
Wir sind ausschließlich in Branchen unterwegs. Und die Systeme als solches sind stark branchenausgerichtet, auch im AP-Plus-Bereich. Und wir haben unsere Spezifikas, die wir selber darauf veredeln.
Auch im CAD-CAM-Bereich. Wir sind ja im Bereich CAD-CAM unterwegs. Wir übernehmen Daten aus SAP, aus SolidWorks und steuern die CNC-Maschinen an.
Da ist das Ganze stark branchenausgerichtet und deswegen ist das Kernsystem die Basis. Unser Know-how sind die Branchenlösungen und letztendlich die Lizenzen und die Software ist das eine. Wir haben Marktteams, die ausschließlich im Bereich Blechverarbeiter unterwegs sind oder ausschließlich im Bereich Holz- und Küchenmöbelfertiger.
Und das Know-how der Mitarbeiter und wie ich die Systeme auf die Straße bringe, wie ich das Ganze als Projekt aufsetze, das ist unser eigenes Know-how. Der Quellcode ist letztendlich das Werkzeug, die Basis, die wir brauchen. Jetzt habe ich auf Ihrer Webseite so einen schönen Spruch gefunden, gekommen, um zu bleiben.
Also die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Mir ist aus einem Gespräch hängen geblieben, dass Sie gesagt haben, mich interessiert gar nicht so sehr, welcher Mitarbeiter welches Handy hat, sondern das muss für den einzelnen Mitarbeiter einfach passen. Ist das vielleicht eine Art von Wertschätzung, die Ihr Unternehmen auch ausmacht? Nicht nur gegenüber den Mitarbeitern, sondern vielleicht auch gegenüber den Kunden? Wir haben ja keine Maschinen.
Für uns sind letztendlich die Mitarbeiter das Kapital. Jedes Unternehmen im Dienstleistungsbereich, ob sie eine Bank haben oder eine Versicherung haben, wird das genauso darstellen. Die Mitarbeiter sind das Kapital.
Die Frage ist nur, wie geht man damit um? Wir haben einmal im Jahr unser Jahresevent, das Herbstseminar. Da treffen wir uns zwei Tage, zwei stramme Tage. Abends lockeres Beisammensein und Freude und Spaß.
Wir machen an diesem Tag eine sehr intensive Umfrage bei den Mitarbeitern, inzwischen digital, um eben auch eine Bewertung für uns zu bekommen. Wie sehen die Mitarbeiter unser Unternehmen? Wie sehen die Mitarbeiter unsere Perspektiven? Wie werten sie ihre Führung? Oder beispielsweise lässt sich unser Führungsteam jährlich im 360-Grad-Feedback gegenseitig eine Bewertung geben. Wir nehmen das ernst, dass wir letztendlich auch die Aussagen, die Stimmung unserer Mitarbeiter bauen, um eine ganz, ganz geringe Fluktuation zu haben.
Wir haben eine Fluktuationsauswertung bei uns im HR, wo wir uns daran messen lassen. Wir können nicht jeden Tag im Unternehmen eine gute Stimmung haben. Das funktioniert nicht.
Wir haben ja auch ein hartes Business. Aber bei Management, bei Walking Around, das lege ich meinen Kollegen der Führung auch immer wieder ans Herz. Jetzt natürlich sehr, sehr schwer aus dem Homeoffice so etwas überhaupt ansatzweise umzusetzen.
Wir müssen wissen, wie geht es unseren Mitarbeitern und da auch die eine oder andere Korrektur vornehmen. Wir sind stolz darauf, dass wir es gerade in diesen Zeiten, wo die Headhunter sehr intensiv unterwegs sind, wo jeder unserer Mitarbeiter kontinuierlich unter Sing interessante Angebote bekommt, dass wir es wirklich geschafft haben, eine sehr, sehr geringe Fluktuationsrate von viereinhalb, fünf Prozent zu haben, wo der Branchendurchschnitt meines Erachtens bei 13, 14 Prozent liegt. Da arbeiten wir dran.
Das ist wirklich gekommen, um zu bleiben. Sie gelten zudem auch in der Beratungsbranche als sehr effizientes Unternehmen. Das heißt, die Beratung bei Ihnen ist sehr dringend und sehr schnell, was die ERP-Projekte auch angeht.
Ich nenne mal als Stichwort bei Ihnen im Hause das große Thema L-Halbe. L-Halbe, ja das ist ein Begriff, den haben wir irgendwann mal geprägt. Resultiert daraus, dass man, wenn man die Durchlaufzeiten oder die Kapazitäten reduziert, automatisch, das ist ja der Lien-Gedanke, automatisch die Qualität nach oben bringt und die Kosten nach unten.
Also beschäftigen wir uns bei uns im Unternehmen mit der Reduzierung von Zeiten oder Kapazitäten, sowohl bei den externen Projekten, wie auch bei den internen Prozessen. Und im Rahmen der internen Prozesse haben wir uns sogar in Verbindung mit L-Halbe den KVB-Tag auf den Weg gebracht, kontinuierlicher Verwässerungsprozess. Das bedeutet, dass wir jeden zweiten Freitag bei uns im Unternehmen ausschließlich an nicht operativen Themen arbeiten.
Also die ganzen C-Prioritäten, die man normalerweise nicht abarbeitet oder auch größere Dinge, die man während des Tagesgeschäftes nicht anpacken kann. Es werden von der Führung Gruppen zusammengestellt, die in Sprints zusammenarbeiten und so arbeiten wir die Dinge, die uns im Tagesgeschäft behindern, Stück für Stück ab und machen uns da gegenseitig auch Freude, indem wir uns nicht mehr darüber ärgern müssen. Das ist ein Thema im internen Bereich, aber Sie sprachen es gerade an, die Effizienz und Effektivität bei den externen Prozessen, bei unseren Kundenprojekten, sind bei uns sehr ausgeprägt und in den letzten Jahren auch sehr intensiv in Standards gepresst worden.
Ich möchte die Chorusgruppe dahingehend entwickeln, dass bei uns ein Projekt immer wieder ein Standardprojekt ist, im Bereich Blechverarbeiter, im Bereich Müll, im Bereich Maschinenbau. Wir haben vor Jahren angefangen in unseren Portalen, also wir arbeiten im Rahmen unserer Projekte mit dem Expert, das ist unser Kundenprojektportal, in dem das gesamte Projekt im Rahmen von Ganddiagrammen abgebildet wird, aber bevor wir rausgehen, haben wir einen Standard. Wir nennen das eine Mastermind für unsere Kundenprojekte, wo es damit anfängt, wann sind die Kickoffs aufzusetzen, wann wird installiert, bis hin zu Teilabnahmen, bis hin zu Feedbacks, die über diese Strukturen gegeben werden.
Also bei jedem Teilprojekt gibt der Kunde uns ein Feedback, wie zufrieden war er mit unserer Arbeit, unserer Mitarbeiter. Das wird ausgewertet und im Rahmen dieser Mastermind steuern wir unsere Projekte und so eine Standardmastermind hat inzwischen über 1000 Tickets und wir sind davon überzeugt, dass unsere Projekte schon lange keine künstlerische Leistung mehr sind, wie das im Anfang der ERP-Systeme oder PPS-Systeme mal war, sondern es ein absolut standardisierter Prozess sein muss und ein ERP-Systemhaus wie das unsere oder CAD-CAM-Systemhaus liefert Standard. Es ist schwierig oder war schwierig in unsere Köpfe zu kriegen, aber es wird in die Köpfe unserer Mitarbeiter zugekommen und es wird von Tag zu Tag besser und das zeigt auch, dass wir die Masse unserer Projekte, die wir inzwischen stemmen, überhaupt in der Qualität und im Budget umsetzen können.
Lässt sich das irgendwo messen? Also kann man sagen, Sie haben weniger Stunden, die Sie den Kunden in Rechnung stellen? Kann man sagen, das Projekt ist irgendwo erfolgreicher, schneller, das ERP-System im Einsatz etc. pp? Ja, das lässt sich schon messen. Ein ganz simples Beispiel, die Schulungstage, die ich brauche, um ein ERP-System letztendlich den Kunden nahe zu bringen, die Mitarbeiter zu schulen, die Tiere zu schulen.
Das lässt sich ja messen und kann man ja letztendlich nach Kalkulation auf den Weg bringen und das haben wir getan und das Ganze dann beispielsweise Stück für Stück in E-Learning umgesetzt. Das ist ein Beispiel, das kann man relativ einfach verstehen. Wir schauen, wie viele kapazitive Stunden wir durch unsere Manpower noch bringen müssen und wie viel wir letztendlich dadurch effizientes E-Learning verändern können, umsetzen können.
Das ist ein Beispiel. Aber richtige Transformationsprozesse im Rahmen von LHLB kriegt man nicht mit klassischen Methoden hin. Ich weiß gar nicht, ob Sie das Beispiel gebracht haben oder ob das noch eine Asseco-Partner-Veranstaltung war, dieses Thema mit dem Kutscher und dem Auto.
Können Sie sich daran erinnern, Herr Winklermann? Das war ja das Beispiel eines Transformationsprozesses, das man gesagt hat. Da brachte man Kutscher, wie man beispielsweise schneller von A nach B kommen kann. Dann wird der Kutscher sagen, ich brauche schnellere Pferde oder ich brauche eine andere Kutsche oder ich brauche einen besseren Straßenbelag.
Übrigens auf den Punkt, Henry Ford hat letztendlich Autos erfunden, da wären die Kutscher letztendlich nicht drauf gekommen. Das als kurzes knackiges Beispiel einer Transformation. Derjenige, der im eigenen Unternehmen unterwegs ist, denkt anders darüber nach, als jemand, der als Außenstehender die Prozesse beurteilt.
Deswegen eben dieses Beispiel mit der Kutsche und dem Auto. Ich bringe ein weiteres Beispiel, LHLB, der Vertriebsprozess. Der Vertriebsprozess ist bei uns ein sehr zeitintensiver und kapitalintensiver Prozess.
Die wenigsten Unternehmen denken darüber nach, diesen Prozess zu digitalisieren. Wir arbeiten im Moment an einem Vertriebsdigitalisierungsprojekt, dass wir die Informationen, die unser Vertrieb den Interessenten auf der Tonspur nahe bringt, dass wir das Ganze in eine virtuelle Welt bringen wollen. Der Interessenten betritt einen Raum im Internet, hat seine Fragen, beispielsweise, wer ist Cobus Concept und in Details bekommt er auf der Tonspur diese Fragen beantwortet oder er schaut sich da schon mal unser Unternehmensvideo an.
Dann wissen wir, der Kunde ist im Bereich Blechverarbeiter unterwegs. Dann schaltet das ganze System, so stellen wir uns das vor, im Hintergrund auf die Maschinen, die er aus seinem Bereich kennt, beispielsweise Trumpf und Armada. Also er bekommt ein gutes Gefühl.
Dann hat der Interessenten vielleicht die Fragen zu Kunden, zu Referenzen, die wir in der Branche umgesetzt haben und so weiter und so fort. Also alles Dinge, die wir im Moment durch unsere Vertriebsmitarbeiter in intensiven Gesprächen dem Kunden nahebringen und das Ganze wollen wir aufs Internet transferieren, sodass wir unsere Vertriebsmitarbeiter auf andere Themen, Vertragsgespräche, Endverhandlungen fokussieren. Das ist so ein Ansatz, wo man wirklich messen kann, wie viel kapazitive Zeit oder Durchlaufzeit benötigt man noch im Vergleich klassischer Vertriebsprozesse zu dem Thema Internet.
Da stelle ich mir wahnsinnig schwierig vor. Also ich danke erstmal für die Offenheit, mit der Sie ja auch schildern, wie intensiv hier in Ihrem Unternehmen auch an dem Thema gearbeitet wird. Sie kennen die Unternehmergeschichte meiner Vorfahren, Klavierbau.
Für den Schreiner ist es wahnsinnig schwierig, umzusatteln auf Klaviere bauen und für den Klavierbauer ist es wahnsinnig schwierig, umzusatteln auf den Automatenbau und für den Automatenbauer, Polyphon, Grammophon, ist es dann irgendwann wahnsinnig schwierig, dort das Digitale in den Vordergrund zu stellen. Was will ich sagen? Ist es nicht für ein Beratungsunternehmen wahnsinnig schwierig, wegzugehen von dem, was man eigentlich den Beratungen immer vorwirft, Manntage zu produzieren, hin zu das Projekt möglichst schlank, möglichst lean, möglichst effizient durchzuführen und schnell zum Abschluss zu bringen? Ja, aber es ist doch auch der Wunsch unserer Kunden, dass wir die Projekte im Rahmen von kürzeren Durchlaufzeiten auf den Punkt bringen. Über den Nutzen, den der Kunde von derartigen Vorgehensweisen hat, brauchen wir uns, glaube ich, nicht zu unterhalten.
Er spart eine Menge Zeit, er spart eine Menge Geld, also erstmal externes Geld, was er an das Beratungsunternehmen, in diesem Fall unser Haus, überweisen würde und zum anderen nutzt er die Systeme ja auch wesentlich schneller. Also wenn man die Einführungszeit von durchschnittlich ein Jahr oder 15 Monaten auf sechs Monate reduzieren kann oder könnte, dann wäre das schon eine super Leistung und auch ein super Wettbewerbsvorteil, weil die Lizenzkosten sind in unserer Branche ähnlich, aber die Einführungszeiten beziehungsweise die Manntage, die wir in einem derartigen Projekt auf den Weg bringen, das sind letztendlich die Kosten und da arbeiten wir dran, dass wir es wirklich schaffen, in externen Projekten unsere Einführungszeiten zu halbieren. Das ist das Ziel, das in den nächsten 24, 30 Monaten auch wieder in die Tat umzusetzen und dazu kommt ja, dass wir denn mit unseren knappen Ressourcen, also Berater, Konsulten, sind knappe Ressourcen und diese knappen Ressourcen können wir dann natürlich, wenn wir die Durchlaufzeiten auf die Hälfte reduzieren, in der Anzahl von doppelten Projekten nutzen.
Das ist der Ansatz. Der Kunde hat einen riesen Nutzen und wir letztendlich dadurch, dass wir weniger kapazitiven Aufwand in den Projekten einsetzen müssen. Da würde ich gerne nochmal einsteigen.
Ich gucke ein bisschen auf die Uhr. Wir haben wieder unsere magische halbe Stunde erreicht. Herr Mohrmann, wenn es für Sie okay ist, würde ich Sie gerne nächste Woche nochmal in den Podcast einladen und dass wir vielleicht noch ein bisschen stärker auch über die Beratungsbranche, schwarze, weiße, scharfe und wie schwierig es eigentlich ist, gute Mitarbeiter für Projekte zu bekommen, dass wir da vielleicht noch ein bisschen drauf eingehen.
Können wir gerne machen. Sehr, sehr gerne. Freue ich mich drauf.
Dann danke ich ganz herzlich und wir hören uns in der nächsten Woche wieder. Dankeschön. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.
Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierung zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.