Christoph Heinen ist begeisterter Hörer des ERP-Podcast.de und zugleich Leiter IT und Prokurist bei Bergolin. Mit ihm unterhalte ich mich über die IT-Herausforderungen im Mittelstand und in seinem Unternehmen, das von ihm eingeführte ERP-System Microsoft Dynamics NAV und die Möglichkeiten von Industrie 4.0.
Viel Vergnügen!
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast Folge 116 Die Farben- und Lacke-Industrie im digitalen Wandel. Ein Interview mit dem IT-Leiter und Prokuristen von Bergolin GmbH & Co. KG, Christoph Heinen.
Christoph Heinen ist begeisterter Hörer des ERP-Podcast.de und zugleich Leiter IT und Prokurist bei Bergolin. Mit ihm unterhalte ich mich über die IT-Herausforderungen im Mittelstand und in seinem Unternehmen, das von ihm eingeführte ERP-System Microsoft Dynamics NHV und die Möglichkeiten von Industrie 4.0. Viel Vergnügen! Herzlich willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei – also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren – begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen, liebe Hörer, zurück zum ERP-Podcast. Ein neuer Mittwoch, eine neue Folge.
Ich freue mich immer, wenn ich Hörer habe, die sagen, Herr Winkelmann, das, was Sie hier machen, das gefällt mir, das bringt mich vielleicht gedanklich auch an der einen oder anderen Stelle weiter. Ich kann das ja immer etwas auf die Synapsen geben. Mich hat wieder ein Hörer angeschrieben und das ist toll, weil das mir auch die Möglichkeit bietet, nochmal in eine ganz andere Branche reinzuschauen, nämlich in die Branche der Farben und Lacke.
Und ich freue mich, dass wir heute im Interview, im Gespräch haben Christoph Heinen. Er ist Leiter der IT bei Bergolin und ich denke, wir werden uns viel über Digitalisierung in seiner Firma im Bereich der Farben und Lacke unterhalten. Ich freue mich, dass wir heute wieder den Mittelstand zu Gast haben.
Herzlich willkommen hier im ERP-Podcast, Christoph Heinen. Vielen Dank, guten Morgen, Herr Professor Winkelmann. Herzlichen Dank, dass Sie sich Zeit nehmen, bevor wir ein bisschen inhaltlich sprechen.
Ich möchte natürlich zunächst mal wissen, wer ist der Mensch Christoph Heinen? Sie haben mir ein bisschen was im Vorgespräch auch erzählt, ein spannender Mensch. Vielleicht mögen Sie selber ein bisschen erzählen, wo kommen Sie her, wo geht Ihre Reise hin? Ja, ich bin 43 Jahre alt, verheiratet, zwei Kinder, bin gebürtiger Rheinländer, arbeite allerdings seit geraumer Zeit, genauer gesagt seit zwölf Jahren im Großraum Bremen und kümmere mich dort bei der Firma Bergolin unter anderem um die IT und kümmere mich dort auch um die Themenbereiche Controlling, die Gesamtorganisation und das Qualitätsmanagement. Das ist jetzt nicht so selbstverständlich, dass man von Rheinland ins wunderschöne Norddeutsche Land springt.
Gab es da einen besonderen Grund? Steht die Firma Bergolin für irgendwas Besonderes? Wie kommt der Spagat da zustande? Also definitiv steht die Firma Bergolin für etwas Besonderes, aber es ist natürlich in der heutigen Zeit so, dass man nicht mehr davon ausgehen kann, dass die tollsten beruflichen Herausforderungen gerade vor der Haustür liegen. Von daher denke ich, ist es in der heutigen Zeit recht selbstverständlich, dass die Art der Aktionsradius etwas größer sein sollte. Und vor zwölf Jahren habe ich, wie gesagt, damals die Möglichkeit bekommen, für die Firma Bergolin zu arbeiten und dort letztendlich die digitale Transformation anzustoßen.
Und ja, diesen Schritt habe ich nie bereut. Wunderbar. Können Sie so ein bisschen in Zahlen und vielleicht qualitativ sagen, was macht Bergolin? Ja, also Bergolin ist ein mittelständischer Hersteller von Beschichtungsstoffen.
Landläufig würde man sagen eine Lackfabrik. Allerdings sind die Produkte, die dort hergestellt werden, hoch speziell. Das ist also nichts, was man irgendwie im Baumarkt antreffen könnte.
Vorrangig geht es hier um Beschichtungsstoffe, die in der Windkraftindustrie, speziell auf den Rotorblättern, allerdings auch auf den Türmen zum Einsatz kommen oder auch in der Automobilindustrie. Das Unternehmen ist 1909 gegründet worden, also deutlich über 100 Jahre mittlerweile alt, hat circa 120 Mitarbeiter und besitzt Niederlassungen in Polen und in China. Das Unternehmen ist trotz der übersichtlichen Größe jedoch auf dem gesamten Globus aktiv und besitzt dementsprechend eine verhältnismäßig hohe Exportquote.
Das ist etwas, was mir an dem deutschen Mittelstand so unglaublich gut gefällt. Ich mache viele Auswahlprojekte, ich rede mit sehr, sehr vielen Mittelständlern und es ist immer wieder, dass ich eine Tür öffne und feststelle, es gibt exzellente Unternehmen, die haben 50, die haben 100, die haben 200 Mitarbeiter und die bedienen einen Weltmarkt mit Produkten, die eigentlich einmalig sind. Ja, das ist im Falle von Bergolin auch zutreffend.
Wir sind ein relativ kleiner Nischenanbieter, während der Großteil der Branche eigentlich deutlich größere Unternehmen hervorbringt, Konzernstrukturen häufig auch. Und das ist dann natürlich für einen Mittelständler auch eine enorme Herausforderung, sich in dieser Nische zu platzieren und sich auch zu halten auf allen Bandbreiten. Jetzt haben Sie gesagt, Sie müssen sich spezialisieren, Sie müssen sich auch in der Nische halten.
Ich sprünge jetzt mal die Brücke Richtung Digitalisierung. Sie stehen ja auch in Ihrem Unternehmen für eine umfangreiche digitale Agenda. Warum sagen Sie, das Thema Digitalisierung steht bei uns, steht bei einem Player aus einer, nennen wir es mal eher traditionellen Branche, ganz, ganz weit oben auf der Tagesordnung? Ja, die Chemieindustrie im Allgemeinen ist natürlich hoch reguliert.
Es gibt also eine Menge von gesetzlichen Regelungen im In- und Ausland, die man als Hersteller von Beschichtungsstoffen beachten muss. Es handelt sich häufig, nicht immer, aber häufig eben auch um gefährliche Stoffe. Und das bringt natürlich eine ganz besondere Spezialisierung beziehungsweise ganz besondere Probleme in der gesamten Organisation mit sich.
Und diese Dinge sind natürlich idealerweise digital abzubilden, vorrangig eben durch das ERP-System mit angeschlossenen Expertensystemen. Das genannte Gefahrstoffmanagement ist da auch extrem wichtig. Ja, von dem her ist die Digitalisierung dort eine Notwendigkeit, die man heutzutage gar nicht anders abbilden kann.
Ich nehme das mal als Anlass. Also mir ist die Antwort ganz klar, aber ich möchte es vielleicht auch noch mal von anderer Seite hören. Gefahrstoffmanagement gab es ja immer.
Also es gab immer einen Wissenden, der gesagt hat, Manni, stell mal lieber in die andere Ecke des Lagers. Was hilft mir jetzt der Algorithmus, was hilft mir der Computer an dieser Stelle, das vielleicht noch besser zu machen? Ja, also wenn es um das Warehouse Management geht, ist ganz klar, dass auch dort die Software eigentlich nur noch mit Sicherheit die Warenströme steuern kann. Es gibt Zusammenlagerungsverbote zum Beispiel.
Es gibt verschiedenste Gefahrstoffklassen, die in bestimmten Bereichen eines Lagers nur gelagert werden dürfen. Wenn das ein Mensch entscheiden würde heute, wäre die Fehleranfälligkeit enorm groß. Erst recht mit immer deutlich steigenderen Durchsatzraten.
Von dem her ist das ein gutes Beispiel, wo das ERP-System, speziell jetzt hier das Warehouse Management, von vornherein entscheidet, wo bestimmte Stoffe zu lagern sind. Das geht aber dann auch weiter darüber hinaus, wenn Beschichtungsstoffe vertrieben werden, dann ist man als Hersteller verpflichtet, sogenannte Sicherheitsdatenblätter zur Verfügung zu stellen, die, wenn man dann außerhalb Deutschlands aktiv ist, natürlich dann auch in allen Landessprachen zur Verfügung stehen müssen. Während dann vielleicht früher der Mitarbeiter noch in der Lage war, ein Sicherheitsdatenblatt händisch in Deutsch zu verfassen, dann hört es spätestens bei der ganzen Fremdsprachenthematik auf.
Es ist also heute überhaupt kein Problem, beziehungsweise Standard, Sicherheitsdatenblätter in Chinesisch oder allen möglichen anderen Sprachen zur Verfügung zu stellen. Auch das ist etwas, was letztendlich nur durch eine geeignete Softwarelandschaft im Unternehmen sichergestellt werden kann. Das klingt nach einem zusätzlichen PIM-System neben dem ERP-System.
Ist das korrekt? Ja, ganz genau. Das sind Expertensysteme, die sich nur mit diesem Themenspektrum beschäftigen und dann über geeignete Schnittstellen ans ERP-System angeschlossen werden. Produktinformationsmanagement ist das große Wort.
PIM, das habe ich eben einfach vorausgesetzt, liebe Hörer. Ich versuche ein bisschen die Buzzwords, die wir leider in der IT haben, so transparent wie möglich zu machen. Jetzt sind Sie seit 2009 in dem Unternehmen.
Ich nehme mal an, Sie sind in ein relativ traditionelles Unternehmen gekommen mit Insellösungen. Ich unterstelle jetzt einfach, was Sie dürfen mir sagen. Das war ganz anders.
Sie haben jetzt in den letzten zehn Jahren vermutlich ein großes ERP-Projekt gemacht, viele weitere architektonische Aspekte hineingebracht. Können Sie so ein bisschen die Veränderung, die digitale Veränderung, also jetzt retrospektiv auf die letzten zehn Jahre mal für uns aufzeigen? Ja, sehr gerne. Ihre Annahme ist völlig richtig.
Zu dem Zeitpunkt, als ich in das Unternehmen eingetreten bin, waren die Prozesse eben praktisch nicht digitalisiert. Es gab ein ERP-System, das allerdings eher wie eine Schaltmaschine benutzt wurde. Es war alles extrem papierlastig.
Und es war tatsächlich so, dass der Arbeitsaufwand, der durch diese ineffizienten Prozesse entstanden ist, dazu führte, dass die Auslastung der Mitarbeiter am absoluten Limit war. Und zu diesem Zeitpunkt, wie gesagt, bin ich dann eingestiegen und habe einen langfristigen Plan entwickelt, um das Unternehmen aus dieser Situation hin in die IT-technische Moderne zu führen. Wenn man auf so eine Situation trifft, dann ist es gar nicht so leicht, eine langfristige Lösung zu skizzieren.
Denn es ist natürlich nicht möglich, einfach ein Projekt aufzusetzen, zu sagen, alles klar, ab Stichtag 1.1.2002 läuft alles anders. Wenn man ein Unternehmen in der Form antrifft, sind die Menschen natürlich auch an solche Prozesse gewöhnt und müssen natürlich ebenfalls mitbedacht werden in so einem Projekt. Also Thema Change Management ganz wichtig.
Und von dem her haben wir dann damals einen langfristigen Plan entwickelt, der auch den Einsatz von, ich nannte es immer, Brückentechnologien beinhaltete. Man hat also zum Beispiel angefangen mit einem bekannten ECM-System, die ersten Papier-Workflows zu digitalisieren und gleichzeitig erste strukturelle Veränderungen vorzunehmen, um dann nach einer gewissen Zeit, wenn gewisse Vormaßnahmen getroffen waren, dann den großen Schritt zu wagen und eben ein völlig neues ERP-System einzuführen. Allerdings nicht nur das ERP-System, sondern gleichzeitig das auch zu verbinden mit einer völlig neuen Stammdatenlandschaft.
Denn aus meiner Sicht ist das ein Punkt, der exakt genauso wichtig ist wie die Auswahl der eingesetzten Software. Es ist immens wichtig, dass man sich vorher ein Konzept überlegt, wie man das Unternehmensdatenfundament für das entsprechende Unternehmen ausgestalten möchte und auf Basis dessen dann ein ERP-System auszuwählen und das Projekt dann weiterzuentwickeln. Ich habe zwei Bereiche, wo ich jetzt eigentlich gerne fragen würde.
Das eine ist organisatorische Art, das andere ist technische Art, also über welche Produkte und so weiter reden wir. Ich fange erstmal organisatorisch an, weil Sie sind in eine Unternehmenstradition reingekommen. Sie sind mit frischem Wind auch reingekommen.
Sie waren, glaube ich, auch eine Zeit lang in der IT beruflich unterwegs. Sie haben auch Wirtschaftsinformatik studiert. Das heißt, Sie waren relativ sehend gegenüber einer Mannschaft, die in traditionellen Strukturen verhaftet war.
Ich nenne das immer so ein bisschen, wenn dann ein neues ERP-System eingeführt wird, man dehnt so ein bisschen die Organisation wie so ein Gummiband und das Gummiband möchte gerne wieder in seinen Ursprungszustand zurück. Sie haben vorhin gesagt, ja, da ist ein ERP-System damals eingeführt gewesen. Das wurde eigentlich nur als bessere Schreibmaschine verwendet.
So, und jetzt kommt da der Christoph Heinen, hat viele Ideen, was man anders machen kann, was man verändern kann. Wie nehme ich, und das ist jetzt die organisatorische Frage, wie nehme ich dann meine Mitarbeiter mit, wie schaffe ich das, dass ich auch das Grundverständnis und die Akzeptanz im Unternehmen für Veränderungen bekomme? Ja, zum Thema Change Management gibt es natürlich ganz viele Methodiken, Bücher etc., die man sich alle aneignen kann. Allerdings ist das, der Kernaspekt ist letztendlich Vertrauen.
Die Mitarbeiter haben in der Regel doch mindestens respektwendig Angst vor Veränderung, gerade wenn es mit digitaler Veränderung einhergeht. Da spielt dann oft auch die Angst vor Arbeitsplatzverlust etc. mit, was ja in den seltensten Fällen tatsächlich korrekt ist.
Deswegen ist es von großer Wichtigkeit, dass die Mitarbeiter Vertrauen darin fassen, was man dort macht. Und das schafft man natürlich am ehesten, indem man positive Beispiele im Kleinen zunächst einmal herstellt und so dann das ganze Konstrukt mitentwickelt. Man muss den Mitarbeitern letztendlich auch die Chance geben, in so einer Situation sich in dem Projekt genauso mitzuentwickeln.
Das ist vielleicht ähnlich vergleichbar mit einer Treppe. Wenn die Treppenstufen einfach von der Höhe her nicht geeignet sind, dann ist das Treppensteigen unangenehm. Und wenn die Treppenstufen richtig dimensioniert sind, dann ist die Treppe für jeden erklimmbar.
So in etwa würde ich das betrachten. Kann das sein, dass bei solchen Change-Projekten unbenommen der Technik, die ich anwende, der Instrumente, die ich anwende, die Treppenstufen, ich finde das Beispiel sehr, sehr schön, dass die ersten Treppenstufen unglaublich groß sind, die man machen muss und dass das dann immer leichter wird, also die Treppenstufen sozusagen immer kleiner werden? Definitiv. Also diesen Effekt, den vergleiche ich gerne mit einem Mühlstein.
Diesen Mühlstein, die ersten Millimeter zu bewegen, ist unglaublich kraftintensiv, während dann die weitere Beschleunigung im Verhältnis immer leichter wird, immer schneller wird. Und genau so verhält es sich in einem Projekt, wenn das Change-Projekt eben wirksam ist und funktioniert. Haben Sie einen Tipp? Also hier hören ja auch ganz viele, auch gerade aus dem Mittelstand, ganz viele IT-Manager, Leiter, Geschäftsführer zu.
Gibt es irgendwas, wo Sie sagen, so best practice, das ist vielleicht gut, mal so etwas zu machen, was weiß ich, eine tolle Auftaktveranstaltung oder der nächste Firmenausflug auf dem Betriebsgelände eines Softwareunternehmens. Oder ich weiß nicht, was aus Ihrer Sicht gut funktioniert, um die ersten großen Treppenstufen einlassen zu gehen. Ja, das ist natürlich in erster Linie Information.
Je mehr Information und Übersicht die Mitarbeiter bekommen, die in dem Projekt involviert sind, desto mehr Vorbehalte und Ängste werden tendenziell abgebaut. Was ich ganz gerne mache, ist, dass man natürlich auch beweisen muss, dass man das Business, beziehungsweise die jeweilige Abteilung in ihren Strukturen versteht. Das ist, glaube ich, ein ganz großer Schlüssel, eine Eintrittskarte, um dieses Vertrauen zu gewinnen.
Wenn man den Leuten glaubhaft vermittelt, dass man die Abteilungsbelange verstanden hat, dann ist das, glaube ich, ein großer Beschleuniger. Jetzt sind Sie irgendwann hingegangen, und ich wechsle jetzt die Seite von den organisatorischen Aspekten zu den technischen. Sie sind hingegangen und haben gesagt, okay, wir haben ein ERP-System wie Schreibmaschine, wir können da ein bisschen drin wachsen, wir brauchen einfach mehr.
Das heißt, Sie haben, wenn ich es richtig verstanden habe, ein neues ERP-System eingeführt. Mit welchem System arbeiten Sie heute, und wie viel Aufwand war es im Nachhinein, so ein neues System einzuführen? Wir setzen Microsoft Dynamics NRV ein, mit einem Branchenpartner, der sich in der Branche sehr gut auskennt, was übrigens auch aus meiner Sicht ein ganz wichtiger Faktor ist, dass man nicht unbedingt mit dem nächstgelegenen Partner oder mit dem billigsten Partner arbeitet, sondern mit dem Partner, dem man zutraut, dass er die Belange der Branche versteht und nach Möglichkeit auch natürlich Erfahrung darin hat. Wenn ich richtig recherchiert habe, machen Sie mit Javion aus Würzburg, ist das richtig? Das ist korrekt, genau.
Sehen Sie, direkt um die Ecke. Genau, für mich schon, ja. Der langfristige Plan, den ich eingangs erwähnt habe, der beinhaltete auch ein Stufenmodell in der Einführung des ERP-Systems.
Wir haben uns also damals vorgenommen, dass wir einen bestimmten Satz an Funktionalität mit der Ersteinführung umsetzen. Der ist dann auch klassisch als Waterfall-Projekt dann umgesetzt worden. Es gab einen Stichtag, zu dem das Ganze am 01.01.2014 damals eingeführt wurde und was ich immer ganz gerne dabei erwähne, wir waren vom ersten Tag an Liefer- und Produktionsfähig.
Das ist immer bei so einem ERP-Projekt nicht ganz selbstverständlich und das war schon mal ein guter Einstand. Im Anschluss daran haben wir dann im Prinzip die Projektarchitektur geändert. Wir sind hin in ein wesentlich agileres Modell gegangen und haben dann auf Basis dieser Grundfunktionalität, die dann schon erheblich größer war als die Funktionalität, die man im alten ERP-System hatte, sind wir dann hingegangen und haben weitere Funktionalitäten in Form eines agilen Projektes hinzuentwickelt.
Das waren dann meistens Vertiefungen, zum Beispiel im Qualitätswesen oder bestimmte Funktionalitäten im Vertrieb, die dann Stück für Stück vertieft worden sind. Und auch dieser Schritt machte es natürlich den Mitarbeitern dann tendenziell einfacher, die Gesamtentwicklung dann auch mitzugehen. Können Sie uns ein Gefühl dafür geben, wie lange diese erste Phase, wir implementieren ein ERP-System, also wir starten eigentlich ein Projekt von den ersten Schritten, was gibt es auf dem Markt, bis hin zu wir implementieren das, wir gehen live, wie lange das gedauert hat und dann vielleicht auch wie lange, machen wir erstmal den ersten Teil vielleicht.
Also für die Auswahl des ERP-Systems und des Partners habe ich mir etwa ein Jahr Zeit genommen. Das Einführungsprojekt hat etwa zwei Jahre in Anspruch genommen. Und in der anschließenden Phase, in dieser agilen Phase mit dem Vertiefen der Funktionalitäten haben wir sicherlich zwei Jahre intensiv gearbeitet und dann mit abnehmender Intensität, weil natürlich dann die Funktionalitäten, die noch hinzukommen mussten, Schritt für Schritt geringer wurden.
Ja, jetzt ist es so, dass Sie nicht nur Leiter IT sind, sondern Sie stehen auch für Controlling und Organisation in Ihrem Unternehmen. Ich vermute mal diese erste Phase, Einführung eines ERP-Systems. Viele Entscheidungen wurden dort auch auf Basis von Return of Investment, ROI getroffen.
Bin ich mit der Vermutung richtig? Also der Return of Investment war natürlich ein Betrachtungswinkel, wobei ein Wechsel des ERP-Systems, glaube ich, über die normale Return of Investment Betrachtung hinausgeht, weil Sie dem Unternehmen mit dem Einsatz von geeigneter Unternehmenssoftware einfach Möglichkeiten bieten, die sich meines Erachtens nach schlecht in so einem Betrachtungswinkel festhalten lassen. Das ist so schön mit Ihnen. Sie nehmen mir die Frage schon vorweg.
Das tut mir leid. Nein, nein, das ist alles gut. Das ist wunderbar.
Weil das war genau das, worauf ich hinaus wollte. Ich vermute dann im zweiten Teil, wenn Sie sagen, Sie haben nochmal zwei, drei Jahre agil weiterentwickelt, um auf einen bestimmten Stand zu kommen. Da sind wahrscheinlich viele Entscheidungen nicht mehr monetär, sondern einfach nutzenbasiert gerechtfertigt und gerechnet worden, oder? Definitiv.
Es ist ja auch so, dass mit so einem Projekt, wenn es denn erfolgreich läuft, dann weckt man natürlich Begehrlichkeiten. Selbst Mitarbeiter oder Entscheider, die zuvor vielleicht etwas skeptischer waren, was das neue System betreffen, sehen dann sehr schnell die Effekte im täglichen Betrieb, verstehen auch die Lösungsphilosophie im Idealfall, die man angewendet hat und setzen das dann natürlich für alltägliche Probleme in Ihrem Tagesgeschäft dann auch gedanklich nochmal um und kommen dann natürlich Zug um Zug immer häufiger mit Themen auf die IT zu und verbunden mit der Frage, wir haben jetzt hier noch dieses Problem und jenes Problem, können wir das nicht auch so schön lösen, wie in vorangegangenen Projekten? Und das sorgt natürlich dann auch für eine stetig gefüllte Pipeline und sorgt ganz nebenbei dafür auch, dass man einen guten Blick auf die Akzeptanz dieser Lösung dann im Unternehmen hat. Ja, ich glaube, es ist eins der spannendsten Projekte, die man überhaupt im Unternehmen machen kann.
Es ist wahrscheinlich auch etwas, womit ich sehr, sehr viele Abteilungen aufrüttel und es ist eine Riesenchance sozusagen auch Mitarbeiter oder Abteilungen zu zwingen, über ihre Prozesse nachzudenken und Dinge anders zu machen, oder? Definitiv, deswegen bin ich auch ein großer Verfechter dessen, dass der IT-Leiter heute ein ganz anderer Typ sein muss als vor 20 Jahren. Ich sehe es in vielen Unternehmen heute noch, dass IT-Leiter häufig Chefadministratoren sind. Das heißt, der Fokus der Abteilung ist doch sehr techniklastig.
Der Fokus liegt auf Hardware, auf Standardsoftware etc. Und ich glaube einfach, dass auch im Mittelstand sich dieses Bild ändern muss. Der Verantwortliche für die IT muss heute natürlich die Kenntnisse über das Handwerkszeug haben, das heißt Hardware, Standardsoftware usw.
Aber er muss sich eben auch viel deutlicher in die Richtung entwickeln, dass er der kompetente Ansprechpartner für die Fachbereiche ist. Das heißt, er muss meines Erachtens nach eben den Blick dafür haben, was sind die Bedürfnisse der Abteilung, unabhängig mal auch dessen, was vielleicht die Abteilung selber als ihr Bedürfnis festlegt und muss dann mit seinen Möglichkeiten oder mit seinem Blick auf die IT-Materie oder speziell die ERP-Materie eben auch Vorschläge machen, wie man die Abteilung am besten weiterentwickeln kann. Und das muss natürlich dann auch im Einklang mit dem fachlichen Abteilungsleiter geschehen, ganz klar.
Aber der IT-Leiter sollte meines Erachtens nach diese Funktionen wesentlich stärker in Anspruch nehmen als in der Vergangenheit. Ist das etwa ein Plädoyer, einen Wirtschaftsinformatiker einzustellen? Definitiv. Ach, Herr Hain, da möchte ich Sie nächste Woche direkt nochmal wieder zu uns einladen.
Wir haben gerade unsere magische Schwelle von 30 Minuten erreicht. Ich würde das Thema Architektur gerne nochmal ein bisschen vertiefen. Ich würde auch darüber hinaus gerne mit Ihnen gehen, weil ich weiß, dass Sie in dem Themenbereich Industrie 4.0 ganz, ganz viele spannende Projekte gerade in Ihrem Unternehmen treiben.
Und ich würde mich sehr, sehr freuen und ich hoffe, dass Sie zusagen, dass wir nächste Woche da nochmal in medias res gehen. Wäre das okay für Sie? Selbstverständlich. Dann machen wir das.
Wir sehen uns nächsten, wir hören uns nächsten Mittwoch wieder. Herzlichen Dank, Herr Hain von Bergolin, dass Sie hier im Interview sind. Vielen Dank, Herr Professor Regelmann.
Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen, losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.