#114a – Unternehmensentwicklung durch Digitalisierung – ein Interview mit dem Vorwärtsbringer und Unternehmensentwickler Dr. Torsten Herzberg

Sie wollen Ihr Unternehmen entwickeln und den Umsatz steigern? Dann ist diese Digitalisierungsfolge mit dem Unternehmensentwickler und Vorwärtsbringer Dr. Torsten Herzberg genau richtig für Sie.

Viel Vergnügen!

Der Vorwärtsbringer:

http://www.herzberg-consulting.com/

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Wenn Ihnen unsere Folgen gefallen, dann freuen wir uns über eine 5-Sterne-Bewertung auf Ihrer Wunschplattform, damit auch andere auf diesen Podcast aufmerksam werden und wir das Angebot weiter verbessern können. Zeitaufwand: 1-2 Minuten. 

In diesem Sinne: keep connected. 

Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann 

Transcript:

ERP-Podcast Folge 114 Unternehmensentwicklung durch Digitalisierung Ein Interview mit dem Vorwärtsbringer und Unternehmensentwickler Dr. Thorsten Herzberg Sie wollen Ihr Unternehmen entwickeln und den Umsatz steigern? Dann ist diese Digitalisierungsfolge mit dem Unternehmensentwickler und Vorwärtsbringer Dr. Thorsten Herzberg genau richtig für Sie. Viel Vergnügen! Herzlich Willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.

Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.

Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich Willkommen zurück zum ERP-Podcast. Herzlich Willkommen zu einem neuen Mittwoch hier aus dem wunderschönen Würzburg.

Mein Gespräch geht heute nach München. Mein Gespräch geht heute in die Vision, in die Veränderung des Unternehmens. Ich freue mich, dass ich heute einen Vorwärtsbringer im Gespräch habe, einen Menschen, der Unternehmen weiterbringt, weiterbringen möchte, Unternehmenslenker, Unternehmensdenker ist.

Wir haben das Thema so ein bisschen überschrieben mit, wie Digitalisierung eigentlich hilft, im Unternehmen Sprünge zu machen. Ich glaube, dass das ein ganz wichtiges Thema ist. Ich glaube, dass wir heute auch viel über ERP, über Daten an der Stelle reden werden.

Aber zunächst freue ich mich erstmal, hier ganz herzlich begrüßen zu können, Dr. Thorsten Herzberg. Herzlich Willkommen im ERP-Podcast. Vielen Dank.

So, starten wir mal direkt mit Ihnen. Sie sind selbstständiger Berater. Vielleicht mögen Sie erstmal sagen, wer Sie sind.

Wer ist der Mensch? Thorsten Herzberg. Ich heiße Thorsten Herzberg. Ich lebe und arbeite in München.

Da komme ich ja her. Ich bin dabei. Ich bin jemand, der den Süden sehr genießt, auch was die Berge betrifft.

Aber auch zweisprachig aufgewachsen an der Deutschen See. Und habe einen guten Beruf gefunden, mit dem ich wirksam werden kann. Seit 2010 bin ich Unternehmensentwickler für mittelgroße Unternehmen, die so im zweistelligen Millionenbereich angesiedelt sind.

Die sind meist Familien- oder Unternehmergeführt. Und die stehen vor größeren Entwicklungsströmen. Das ist Thorsten Herzberg so.

Ich finde das ja wahnsinnig toll. Ich habe da heute Mittag auch mit dem Kollegen nochmal darüber diskutiert. Ich habe so ein bisschen das Gefühl, dass die jetzige Generation eigentlich zu wenig Vorbilder hat, um das, was sie weiß und das, was sie kann, als neue Geschäfte, als neue Dienste, als neue Services auf den Markt zu bringen.

Und stattdessen lieber in das Inhouse-Consulting eines Konzerns geht, Beamter wird. Das darf ich jetzt auch sagen, weil ich bin ja als Professor auch Beamter. Oder, oder, oder, statt sich selbstständig zu machen und nach vorne zu gehen.

Wie kommt man da drauf? Was war der Antrieb zu sagen, ich bin Unternehmensdenker und Lenker? Das hat sich so ergeben. Ich habe direkt während dem Studium die Gelegenheit gehabt, die 20 Stunden, die man als Student darf, schon als Teilzeitassistent der Geschäftsführung zu arbeiten. Für einen Metallverarbeiter.

Und habe da aus nächster Nähe gelernt, wie man so ein Unternehmen lenkt. Aber gleichzeitig hat sich dann auch aus einem Studienseminar heraus ergeben, ein Kontakt zur damaligen Mannesmann-Pilotentwicklung. Das war der Think Tank des Mannesmann-Konzerns.

Die haben jemanden gesucht, der sie dabei unterstützen kann, Innovationsmethoden zu entwickeln für Ingenieure, die zwar an Technologien arbeiten, aber Geschäfte daraus für den Konzern entwickeln sollten. Und letztlich hat sich über diese totale Verschiedenheit und hat sich ein Interesse für Unternehmensentwicklung und Innovation ergeben. Und irgendwann haben sie damit keinen Platz mehr.

Da finden sie dann einfach den Platz nicht mehr in der Linie, wo sie einfach reinpassen müssen. Irgendwann sind sie immer zwischen den Stühlen und haben diese Breite entwickelt. Und so hat sich dann auch mein Promotionsthema ergeben, wo ich mir Gedanken darüber gemacht habe, wie unterschiedliche Unternehmenssituationen zu unterschiedlichen Innovationsmethoden führen oder andersrum.

Welche Art von Innovation zu welchem Geschäft passt. Und dann ergab eins das andere. Dann kam ich zu einer Unternehmensberatung, zu einer mittelgroßen, die immer dann kam, wenn die ganz großen fünf gegangen sind.

Sprich, wenn es das Umzusetzen gab, was da auf dem Papier stand. Und darüber habe ich dann einfach meine Liebe zum Mittelstand entdeckt, weil ich da eben gemerkt habe, dass da auch das umgesetzt werden soll, was auf dem Papier steht. Sondern da ist es nicht interessant, was auf dem Papier steht.

Und so kommt dann eins zum anderen und irgendwann sind sie dann einfach selbstständig. Also ich habe die ersten Schritte genutzt. Ich habe mich in diese Lebensform dann auch verliebt.

Und jetzt nach mittlerweile 20 Jahren hat man dann auch so seinen Kundenstamm und auch seine Erfahrung gesammelt, dass man die volle Breite auch anbieten kann. Können wir mal so ein paar Beispiele vielleicht machen, verfremdet, wie auch immer, die einfach zeigen, wo die Notwendigkeit ist, sich zu verändern? Wo die Notwendigkeit vielleicht auch ist, darüber nachzudenken, wie ich Entwicklungssprünge machen kann aus Sicht des Mittelständlers? Also jetzt gerade so in diesem zweistelligen Millionenbereich, da haben wir einen sehr aktiven Geschäftsführer. Wir haben Fachbereiche, die ihren Markt kennen, die wissen, was sie dort zu tun haben.

Aber die haben nicht die extreme Ausdifferenzierung wie in einem größeren Unternehmen. Also in einem größeren Unternehmen, da kann es durchaus passieren, dass ein Mitarbeiter aus Marketing eben nicht mit einem Mitarbeiter aus dem Vertrieb spricht. In einem kleineren Unternehmen geht das gar nicht.

Da kommen sie nicht umhin. Das heißt, sie haben diese volle Ausdifferenzierung nicht. Gleichzeitig haben sie in diesen Unternehmen häufig Mitarbeiter, die schon sehr lange dabei sind, eng verwurzelt sind, eine enge Beziehung auch zu den Chefs pflegen.

Das heißt, die haben ein ganz klares Bild, wer sie sind, was ihr Unternehmen ist und auch, was sie können und was sie nicht können. Was schon funktioniert hat, was nicht funktioniert hat. Die stehen jetzt vor einem Punkt, wo sie sagen, der Markt wird jetzt so, wie wir da sind, also da kommt meistens von außen irgendwas, das wird so nicht weitergehen.

Ein Metallverarbeiter zum Beispiel, ich muss mein Geschäftsmodell umstellen. Also es funktioniert nicht mehr, dass wir nur noch Großserien für Großkunden produzieren, sondern wir müssen uns gerade auf den Longtail konzentrieren, auf den Teil, der Kleinstaufträge für Kleinstkunden bereitstellt. Und da aber dann auch am Markt plötzlich Wettbewerber erreichen, beziehungsweise verdrängen, die vorher mit uns gar nicht gerechnet haben.

In Ecken zu kommen, die wir so nicht können. Da beginnt natürlich dann der komplette Veränderungsprozess. Der Vertrieb arbeitet nicht mehr outbound, sondern der arbeitet inbound.

Es wird mehr so ein Service Center. Sie brauchen eine hochautomatisierte Konfiguration ihrer Teile. Dann brauchen Sie ein ERP-System, das das kann.

Vorher müssen Sie aber auch ein CRM-System haben, mit dem Sie auch die Vertriebsprozesse, die sich jetzt verändern, umstellen können. Sie brauchen plötzlich ein Marketing, das viel, viel mehr Datenschach spielen kann, als früher Platt Mailings verschickt hat. Also das sind so substanzielle Veränderungen, dass die Menschen, die bisher in diesen Prozessen gearbeitet haben, sowohl fachlich als auch prozedural umdenken müssen, so komplett.

Und durch solche Prozesse helfe ich dann durch. Was treibt das Ganze? Treibt das Ganze, sag ich mal, die Notwendigkeit zu innovieren? Wird das Ganze getrieben von der Einführung eines ERP-Systems, von der Notwendigkeit zu digitalisieren? Wie erfahren die Geschäftsführer oder Inhaber, sie müssen etwas verändern? Die Trigger, die ich bisher erlebt habe, lagen meistens außerhalb des Unternehmens. Nein, die lagen eigentlich alle außerhalb des Unternehmens.

Die lagen entweder darin, dass der größte Kunde gesagt hat, also bei einem Logistikunternehmen, das einen sehr, sehr großen Kunden beliefert, da sagt der größte Kunde, ihr habt jetzt ein Jahr Zeit, um eure Organisation zu verdoppeln und die Kapazität zu verdreifachen. Dann erfährt der sehr deutlich, dass er was verändern muss. Oder der Metallverarbeiter, der denkt langfristig und sagt, ich möchte irgendwann raus aus diesem Unternehmen und möchte es für meine nachfolgenden Generationen auch verkaufbar machen.

Das wird aber mit dem, wie wir heute aufgestellt sind, nicht möglich sein. Und die Feststellung, dass man in dem Markt, wo die anderen Wettbewerber ähnlich aufgestellt sind, nicht weiter wachsen kann, das ist der Impuls, der daraus kommt. Oder ein anderes produzierendes Unternehmen stellt fest, dass ein Metallverarbeiter hat gemerkt, mit dem reinen flachen Blech kommen wir nicht weiter, wir müssen das jetzt auch dreidimensional ausformen.

Das sind ganz andere Prozesse, die dahinter stecken. Aber der Antrieb kommt tatsächlich von der Marktzeit. Da stellen sie fest, dass auch der Impuls, wenn das von außen kommt, viel eindringlicher ist, als wenn von innen eine Idee brodelt, wir müssten mal was besser machen.

Ist da vielleicht auch immer das Problem, dass wenn die Idee innen brodelt, sie eigentlich nie zum Kochen kommt, sondern es einerseits, ich nenne das immer die Lebensschicht, irgendwelche Mittelmanager gibt, die sagen, das ist eine gute Idee, aber oder das operative Tagesgeschäft das sowieso nicht zulässt, sodass ich eigentlich sinnvollerweise immer Stimmen von außen mir in diesen Veränderungsprozess hineinholen muss? Ich weiß nicht, ob ich mir eine Stimme von außen holen muss. Was sie auf jeden Fall brauchen ist, sie brauchen eine externe Referenz. Sie brauchen irgendwas, was diese Organisation von außen anträgt, etwas Relevantes.

Was relevant heißt, wenn ihr nichts anders macht, dann gibt es kein Geld mehr. Wenn ihr nichts anders macht, dann kaufe ich kein Produkt mehr. Wenn ihr nicht was anders macht, dann wird dieses Unternehmen niemand kaufen.

Das ist der wesentliche Impuls, der von außen kommen muss. Wenn der nicht da ist, hat ja jeder in der Organisation über Jahrzehnte hinweg gelernt, diese Organisation so effizient wie möglich, noch nicht mal so effizient wie möglich, aber zumindest so stabil wie möglich zu halten. So richtet man sich mit der Zeit auch ein.

Wenn da irgendjemand ausschlägt, nach links oder nach rechts, dann wird da vielleicht drüber diskutiert, aber es wird schon dafür gesorgt, dass so eine Art Immunapparat anspringt und dann auch alle in der Richtung hält, wofür die Organisation ursprünglich gemacht ist. Da tragen ja dann auch die Systeme dazu bei. Die Systemlandschaft, die darauf ausgelegt ist, auf ein altes Geschäftsmodell, ist ja mit dem Dienstleister, der dahinter steckt, auch nicht immer darauf ausgelegt, immer was Neues reinzubringen, sondern das hält sich so selbst gegenseitig.

Wie sieht jetzt so etwas aus? Sie sagen, es muss vielleicht gar nicht mal so sehr der Inhalt sein, der von außen kommt, das ist wichtiger, der Impuls, das Anstupsen sozusagen kommt von außen, vielleicht auch die neutrale Moderation. Sie haben ja dort schon so ein Spagat, so ein Dreieck auch letztendlich durchzuführen. Sie haben die Organisation, also Mitarbeiter, Sie haben ja auch die Inhaber.

Wie kriegen Sie das alles so auf den Punkt und bringen die Leute zusammen und spinnen dort sozusagen die Netze, damit das für das Unternehmen dann auch vorwärts geht? Das ist wie ein Puzzle. Das kann man sich vorstellen wie ein Puzzle. Wenn wir ein Puzzle spielen, dann suchen wir auch ein Teil, das wir erkennen können und sagen, oh, das müsste da in der Ecke sein oder das ist eins, das ist in der Mitte, weil ich darauf schon ein Bild sehe.

Und dann nehme ich die ganzen anderen Puzzleteile und baue die da außen rum. Und so ergibt sich dann ein ganzes Bild. Was jetzt bei diesem Puzzle besonders schwierig ist, ist, dass wir zwar jetzt von außen uns eine Strategie von einem Wettbewerber abkupfern können und sagen, der macht es so und so und hat dann im Markt auch den und den Erfolg.

Wenn wir das jetzt auf uns zu kopieren versuchen, dann stoßen wir relativ schnell an die Grenze, dass nicht jede Organisation über jede Strategie nachdenken kann, weil sie eben darauf ausgelegt ist, erst mal sich selbst zu halten und sich selbst stabil zu halten. Und dass auch nicht jeder Inhaber oder jede Familie bereit ist, jeden Schritt zu machen. Nicht jede Familie ist auch bereit und in der Lage, sich jede Strategie auszudenken.

Und jetzt müssen wir eben mal so gucken, was ist jetzt so der härteste Teil oder der festeste, um den wir was aufbauen können. Und manchmal ist es eben ein sehr, sehr findiger Produktionsleiter, der sagt, wenn wir Stücklisten uns automatisiert erstellen lassen, dann sparen wir uns ganz vorne ganz viel und ganz hinten raus auch. Und dann entsteht daraus der Schritt.

Und manchmal ist es so, dass einfach der junge Nachfolger oder die junge Nachfolgerin eine ganz tolle Idee aufbringt und sagt, also wenn das mal mein Unternehmen werden soll, dann müsste es in die Richtung gehen. Und dann stellen sie fest, wo sich dann Koalitionen bilden können, wo sie noch nachbessern oder noch Unterstützung suchen. Ich finde dann auch meistens Spezialdienstleister, die das Know-how ergänzen und helfen dann eben der Organisation dabei, diese Spezialdienstleister dann auch zu verstehen und ihnen dann auch die Erwartungen entgegenzubringen, die Sinn machen.

Das ist so. Ich gebe mal ein Beispiel, weil ich finde das, was Sie machen, sehr faszinierend, aber auch gleichzeitig sehr, sehr schwierig. Und vielleicht kann ich es damit so ein bisschen begründen.

Ich bin ja auch sehr, sehr oft mit Unternehmern, mit Unternehmen zusammen, eben aus meiner Schwerpunktsetzung im Bereich von Unternehmenssoftware, im Bereich von Wirtschaftsinformatik. Und ich hatte vor einem Jahr beispielsweise einen sehr erfolgreichen Konzern, kann man beinahe schon sagen, der aber nicht auf Konzernstrukturen aufbaute, sondern wo einfach viele kleine GmbHs nebeneinander standen, das aber so ineinander geworben waren, dass sogar Mitarbeiter im einen Konzern angestellt waren, aber eigentlich in der einen GmbH angestellt waren, eigentlich in der anderen arbeiteten. Jeder hatte sein eigenes ERP-System und so weiter und so fort.

Und ich war eigentlich nur gerufen worden, weil man für eine Tochterfirma, die ich zunächst als für das Unternehmen hielt, eine neue Softwareauswahl quasi moderieren und begleiten sollte. Und es stellte sich eigentlich ganz, ganz schnell von meiner Seite heraus, die Punkte, über die hier eigentlich diskutiert werden müssen, die dann aber auch die ERP-Auswahl oder die Softwareauswahl bedingen, die sind viel, viel größer. Es geht hier um organisatorische, es geht um strategische Fragestellungen, die eigentlich adressiert werden müssten, konjunktiv, die aber so gar nicht gesehen wurden, beziehungsweise wo man dann auch zufrieden war.

Jetzt habe ich vielleicht einen etwas größeren Weitblick als jemand, der nur unten links ERP macht und Techniker ist. Aber das Beispiel zeigt eigentlich, wie groß die Facetten sind und wie klein zunächst mal das Problem ist, woraus sich dann ganz, ganz viele neue Dinge ergeben, wenn man denn mitkriegt, dass es an anderen Stellen auch diese Problematiken gibt. Und ich glaube, das ist doch die ganz große Herausforderung, die man als Unternehmensweiterentwickler letztendlich auch immer wieder hat, oder? Ja, absolut, absolut.

Ein Beispiel ist, wenn Sie mich nochmal nach einem Beispiel jetzt fragen. Ja, gerne. Ich bin mal gerufen worden zu einem wir brauchen einen ERP-Upgrade.

Weil mit unserem Dienstleister kommen wir nicht weiter und überhaupt ist das alte System viel zu starr und wir müssen da etwas ganz Neues finden. Als wir uns das dann gemeinsam auch näher angeguckt haben, haben wir festgestellt, wie denn die Kette zwischen dem Vertrieb und der Anwendungstechnik und der Fertigung läuft. Um dann festzustellen, dass zum Beispiel Lieferzeiten deswegen nicht passen, weil der Vertrieb Zusagen macht, die nicht einhaltbar sind.

Und dann die Frage, warum die Zusagen nicht eingehalten werden. Ja, das liegt daran, dass die Fertigung normalerweise nie pünktlich liefert und man deswegen wartet, bis man eskalieren kann, weil dann kriegt man es hinterher durch. Und auch die Frage hinterher, warum ist das denn so? Da kamen wir zu dem Punkt, dass die Fertigung heute nicht adäquat planen kann, weil ihr da tatsächlich die Systemunterstützung fehlt.

Das hatte bestimmte Ursachen im Bereich Rohmaterial und auch in den Abläufen, die dort vorzufinden waren. Und es ging nur noch peripher plötzlich um das Thema ERP und es ging dann darum, die Fertigungsprozesse verlässlicher zu machen und letztlich dann im letzten Schritt um ein neues APS-System. Das konnte der Kunde dann aber auch selber.

Das klingt nach vielen, vielen Unternehmen, mit denen ich auch gesprochen habe. Das Schöne ist, wenn man ein bisschen in die Abstraktion geht und nicht mehr so sehr in der Textilbranche oder in der Fleischereibranche oder so ist, die Probleme sind immer relativ ähnlich. Es geht immer um zu wenig Transparenz, zu wenig Flexibilität, um Medienbrüche, um Informationsknappheit etc.

innerhalb des Unternehmens. Spannend wird es halt an dem Punkt, wenn die Veränderung von außen zum Zwang wird, weil dann entstehen im Unternehmen Erwartungen, die nicht erfüllbar sind von einem Dienstleister, von einem ERP-Dienstleister. Dann ist plötzlich ja doch alles klar und muss doch bloß noch gemacht werden und man kümmert sich lieber um die Themen, die am Markt fällig sind.

Wir verdienen das Geld mit Kunden und mit guten Produkten und wir verdienen das Geld nicht damit, dass wir die Systemlandschaft bearbeiten. Also ist das alte Motto sozusagen immer wieder, wir gehen in den Wald, um Holz zu hacken und nicht die Axt zu schärfen. Das ist auf jeden Fall eine Analogie, die an der Stelle passt.

So, jetzt habe ich mit der Strategie, zu denen ich jetzt sie zunächst mal auch zähle, habe ich immer so ein bisschen Probleme, weil viele strategische Berater sehen die strategische Ebene, betrachten aber relativ wenig die operative Ebene, über die wir ja eben schon, oder die wir zumindest touchiert haben und vor allen Dingen betrachten sie nicht die drunterliegenden Möglichkeiten, die wir heute auf Basis des Datenfundaments, auf Basis von ERP eigentlich haben. Das heißt, die Potenziale, die wir von unten auch nach oben heben könnten, bleiben bei vielen strategischen Beratern eigentlich links liegen. Ich hatte gehofft, jetzt würde ich meine Frage damit gestellt haben.

Wie gehen Sie damit um, wäre jetzt wahrscheinlich die Frage mit diesem fallenden Apfel. Der entscheidende Punkt liegt ja tatsächlich in diesem Dreieck aus Unternehmer, Organisation und Strategie. Wenn man natürlich jetzt rein strategisch rangeht und sagt, was wäre objektiv in diesem Markt nötig und welchen technologischen Entwicklungen kann oder darf ich mich nicht verschließen, was müsste man jetzt machen, damit man im Markt noch mehr Kunden gewinnt und noch zufriedenere Kunden erreicht, greift halt insofern zu kurz, wenn man sie eben nicht aus der Brille der Menschen stellt, die in der Organisation heute beschäftigt sind.

Und dann ist halt meistens der Abstand zu groß. Deswegen ist jetzt einer meiner Ansätze der, dass man mit den Menschen eben diese Strategie entwickelt und sie an den richtigen Stellen inspiriert und lieber mit den Werkzeugen versorgt, damit sie das selber können. Manchmal ist der Prozess sinnvoller, wenn man den Unternehmer rausnimmt, weil der ansonsten zu dominant in den Inhalten drin ist.

Manchmal ist es sinnvoller, wenn man direkt einfach externe Dienstleister reinbringt, die sagen, schaut mal, was ihr hier alles können könntet. Und manchmal ist es sinnvoller, einfach wirklich sich gemeinsam hinzusetzen und tatsächlich ein Bild von der Organisation in Zukunft zu zeichnen. Und daraus, um dieses Hauptpuzzlestück jeweils, welches eben da ist, entwickelt sich dann der ganze Rest.

Und das können sie halt nicht machen mit einem Zehn-Punkte-Plan, mit einer Strategieentwicklung. Das können sie nicht machen mit einer Vorgehensweise, die erstmal auf den klassischen Analyse, Konzeption, Umsetzung-Vorgehen beruht. Das ist ein bisschen anders.

Das ist ein bisschen hemmzärmlicher, dafür eben gerade in kleineren Organisationen wirksamer. Wie das jetzt in den Großen ist, da würde ich es vielleicht einen Tick anders machen. Hemmzärmlich finde ich klasse, weil das, glaube ich, so ein bisschen beschreibt, dass Sie nicht der Typ für bunte PowerPoint-Präsentationen am Ende der Analyse sind, sondern versuchen mit den Menschen gemeinsam in Workshops die Themen vorwärts zu bringen.

Genau. Manchmal sind es Workshops, manchmal sind es Einzelgespräche und manchmal ist es auch tatsächlich die ganz konkrete Arbeit mit einem Dienstleister, mit einem Spezialdienstleister, von dem wir aber schon wissen, was wir brauchen und wie wir den dann hinterher in den Gesamtprozess einbinden. Jetzt haben wir die Folge genannt, wie Digitalisierung hilft, Sprünge zu machen.

Wie hilft denn jetzt die Digitalisierung, Sprünge zu machen? Die klassische, das ist ein ganz schönes Wort, ein geflügeltes Wort, die Digitalisierung, die jetzt sehr oft damit verbunden wird, wie sie ermöglicht uns völlig neue Geschäftsmodelle. Wir können doch auch Daten nutzen, um damit Geschäft zu machen. Daten sind das Gold der Zukunft oder auch schon heute der Gegenwart.

Was dabei oft in den Hintergrund gerät, ist, dass man sich ja auch damit beschäftigen muss. Und dieses sich damit beschäftigen können und müssen, das ist eigentlich das Hauptelement, um überhaupt mit Digitalisierung anzufangen. Ursprünglich kommt die Unternehmenssoftware ja daher, früher hat man gesagt, schau mal, das ist der Prozess, was kann man denn an dem Prozess für eine Software anbieten, damit der Prozess noch einfacher geht.

Irgendwann mal konnte die Software mehr als der Prozess. Dann hat die Software den Prozess oder den Prozess-Owner getriggert, schau mal, was du noch alles könntest. Und so entsteht so eine Dynamik, die dem Unternehmen immer mehr dabei hilft, zu rationalisieren oder Prozesse effizienter zu gestalten.

Wenn diese Dynamik, Software kann was, Prozess braucht was, die Dynamik ist natürlich in einem recht stabilen Unternehmen, kommt die irgendwann zum Erliegen. Und wenn Sie ein kleineres Unternehmen haben, wo Sie nur einen kleinen IT-Bereich haben, wenn er nicht ganz ausgelagert ist, und wenn Sie nur Fachbereiche haben, die ihre Systeme hauptsächlich als User kennen und sich zwar draußen inspirieren lassen dazu, was jetzt schon alles möglich ist, sich dann an solchen Beispielen wie Amazon Prime davon inspirieren lassen oder von so Modellen, ich verkaufe den Drucker und danach die Tinte. Wenn Sie sich davon natürlich beeindrucken lassen, dann ist es richtig.

Das ist die Digitalisierung, die sowas ermöglicht. Aber die Unternehmen haben immer noch nicht gelernt, sich damit zu beschäftigen und sich damit auseinanderzusetzen. Und an der Stelle ist meines Erachtens der Hauptansatzpunkt, wenn ich Big Data oder künstliche Intelligenz irgendwann nutzen möchte, da brauche ich jemanden, der in meinem ERP-System auch Data Mining betreiben kann und auch jemanden, der so ein System zum Lernen bringt.

Da geht es nicht unbedingt um die Technologie, wie gelernt wird, sondern ich brauche jemanden, der da sitzt und der Maschine, der beim Lernen hilft. Und da liegt letztlich der Hase im Pfeffer. Ich habe eine Hypothese.

Mal sehen, ob Sie die bestätigen. In vielen Unternehmen wird das verstanden, oberflächlich, und dann stellen die jemanden ein. Entweder der versandet ganz, ganz schnell innerhalb der Organisation, weil er operative Aufgaben aus dem Tagesgeschäft bekommt, oder aber der ist so abgeturnt, wie man so neudeutsch sagt, also der ist so erschreckt von der Kultur des Unternehmens, dass er das Unternehmen schreiend wieder verlässt.

Der Begründung ist natürlich anders, aber er ist relativ schnell wieder aus der Organisation verschwunden, und zwar freiwillig oder manchmal auch unfreiwillig. Und das nehme ich in ganz vielen Organisationen als Problem auch wahr, wenn man sich eigentlich erneuern will, wenn man neue Paradiesvögel sozusagen in die alten traditionellen Strukturen des Unternehmens holt. Ich habe auch eine Antwort, was ich dazu denke, aber mich interessiert erst mal, wie Sie das wahrnehmen, ob Sie das bestätigen, oder welche Mechanismen vielleicht auch dagegen helfen.

Ja, absolut. Also das kann ich genauso, wie Sie es jetzt gerade beschreiben, bestätigen. Der wesentliche Mechanismus ist ja wieder der, unsere Organisation wurde für was anderes gemacht.

Wir müssen dafür sorgen, dass das, so wie wir es machen, weiterhin so funktioniert. Alles andere bringt das erst mal in Gefahr, aber da gehört ja alles mit dazu. So eine Organisation am Laufen zu halten, da gehört ja auch dazu, dass jemand in der Position sitzt und die dann auch erfolgreich sichern kann.

Also wenn jetzt einer 20 Jahre irgendwo in einem Job sitzt oder zehn Jahre, und da kommt jetzt jemand her, der alles umkrempeln will, dann ist mein Status gefährdet. Und wenn ich meinen Status nicht erhalte, dann erhalte ich auch die ganzen anderen Sachen nicht am Laufen. Und das sind natürlich Punkte, an die man ran muss.

Rankommen Sie aber nur, wenn Sie erstens da die richtigen Leute für finden und auch ein Händchen dafür haben, wo die sind, in was für einer Lebenssituation die sein könnten. Und das Zweite ist auch wieder, Sie brauchen diesen externen Impuls, diesen externen Need, dass im Markt sich was verändern muss, weil nur dann ist auch tatsächlich der Eigentümer oder der Geschäftsführer oder eben die Unternehmensleitung auch wirklich fokussiert genug darauf, diesen Menschen den Platz zu sichern. Und da brauchen Sie einen Personalberater, den Sie gut briefen.

Und da brauchen Sie auch echt gute Leute. Da müssen Sie Geld in die Hand nehmen wollen für. Ist es aus Ihrer Sicht sinnvoll, vielleicht auch neue innovative Flänzlein, die das Unternehmen gestaltet oder Abteilungen, wo das Unternehmen einfach neue Impulse setzen will, vielleicht aus der alten Organisation herauszunehmen, durchaus auch geografisch herauszunehmen, um zu sagen, unbelastet von dem, was im Unternehmen passiert, gibt es hier eine Chance, dass Veränderungen in Gang kommen? Der Ansatz oder die Idee ist super.

Ich habe es bisher noch nicht einmal erlebt, dass es funktionieren würde so richtig. Ich habe erlebt, dass diese externen Organisationsteile schöne Impulse geben können, dass die tolle Prototypen bauen können und dass sie in der Lage sind, außerhalb des angestammten Unternehmens etwas Neues aufzubauen. Aber da innen drin nicht.

Das Einzige, was noch möglich gewesen wäre, aber da sind wir jetzt hier auf der Konzernebene, ist, dass jemand, der das von außerhalb entwickelt, das dann als Bereichsleiter mit in die neue Organisation hineinnimmt, der dann aber auch wieder abgetrennt läuft. Ich glaube, dass wirksame Innovationen und Veränderungen eines bestehenden Geschäftsmodells von innen kommen, dass sie es von außen ergänzen können, dass sie daraus dranflanschen können, auf jeden Fall. Aber das ist eben nicht die Innovation von bestehendem Geschäft.

Okay, da würde ich gerne nochmal ansetzen. Ich schaue ein bisschen auf die Uhr. Wir sind wieder etwas über unsere magische halbe Stunde.

Herr Dr. Herzberg, ich würde Sie sehr, sehr gerne nochmal nächste Woche einladen, denn ich möchte gerne nochmal wissen, wie wir den Innovationsprozess jetzt wirklich, mit welchen Hebeln wir den so richtig in Gang bringen. Ich würde gerne auch nochmal sprechen über das Thema, was hat Innovation, was hat Unternehmensverbesserung, Unternehmenssprünge, was hat das mit ERP, mit der Unternehmenssoftware letztendlich zu tun. Darf ich Sie nächste Woche nochmal einladen, mit uns einen zweiten Teil dieses Gesprächs aufzugreifen? Na klar, auf jeden Fall.

Dann sage ich für heute ganz, ganz herzlichen Dank und wir sehen uns nächste Woche in alter Frische wieder. Dankeschön. Bis nächste Woche.

Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen.

Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.