Gildemeister Energy Solutions hat 2018 als mittelständisches Unternehmen in relativ kurzer Zeit ein ERP-System eingeführt. Über die Erfahrungen und Erkenntnisse unterhalte ich mich heute mit der verantwortlichen Projektleiterin Lena Held. Erfahren Sie im ersten Teil des Interviews u.a.
– wie das Unternehmen erfolgreich bei der Einführung vorgegangen ist,
– warum man sich für genau dieses ERP-System entschieden hat und
– wie das System dabei hilft, mehr Transparenz für das Unternehmen zu schaffen.
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast, ERP-Einführung, ASSECO ERP Plus bei Gildemeister Energy Solutions. Ein Interview mit der Business Process Managerin Lena Held. Gildemeister Energy Solutions hat 2018 als mittelständisches Unternehmen in relativ kurzer Zeit ein ERP-System eingeführt.
Über die Erfahrungen und Erkenntnisse unterhalte ich mich heute mit der verantwortlichen Projektleiterin Lena Held. Erfahren Sie im ersten Teil des Interviews unter anderem, wie das Unternehmen erfolgreich bei der Einführung vorgegangen ist, warum man sich für genau dieses ERP-System entschieden hat und wie das System dabei hilft, mehr Transparenz für das Unternehmen zu schaffen. In eigener Sache, wenn auch Sie gerade vor einer ERP-Entscheidung stehen, die Hintergründe zum Datenfundament besser verstehen wollen oder anonym mit verschiedenen Lösungsanbietern und Fachexperten für Unternehmenssoftware in Kontakt treten möchten, dann gibt Ihnen die digikonf.de die erste virtuelle Fachmesse für Unternehmenssoftware vom 5. bis 7. November 2018 interessante Denkanstöße.
Neutral und ohne Datenpreisgabe können Sie sich dort unverbindlich und kostenlos informieren. Aufgrund der Streaming-Bandbreite müssen wir die Teilnehmerzahl begrenzen, aber mit einer unverbindlichen, kostenlosen Registrierung sichern Sie sich heute Ihr Ticket für dieses Streaming-Event unter www.digikonf.de. Und nun viel Vergnügen mit Einblicken in die ERP-Welt. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast.
Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast.
Wir wollen uns heute nochmal ein bisschen dem Thema ERP-Einführung nähern. Ich bin heute zu Gast in einem mittelständischen Unternehmen. Herzlich willkommen, Frau Held.
Wunderbar, dass Sie sich ein bisschen Zeit genommen haben und ich bin sehr, sehr gespannt über die Themen, über die wir heute auch reden werden. Vielen Dank für Ihre Einladung. Ja, fangen wir gleich mal mit Ihnen an.
Sie sind Business Process Manager. Sie sind auch gar nicht so lange aus der Universität raus und Sie sind bei der Firma Gildemeister Energy Solutions dann auch direkt in ein ERP-Projekt eingestiegen. Würden Sie sich zunächst mal selber vorstellen.
Genau, also mein Name ist Lena Held. Ich bin 27 Jahre alt. Ich habe im August letzten Jahres meinen Master abgeschlossen, Business Management an der Uni Würzburg und habe schon im Jahr 2014 beim Unternehmen Gildemeister Energy Solutions als Werkstudent angefangen zu arbeiten im Bereich Assistenz der Geschäftsführung und bin dann auch relativ schnell Vollzeit eingestiegen.
Habe dann meinen Master nebenher gemacht und bin jetzt seit gut einem halben, dreiviertel Jahr verantwortlich für das Thema Prozessmanagement und die Themen IT hier und habe jetzt auch schon eine ERP-Einführung hinter mir. Bevor ich auf diese ganzen Themen komme und damit auf Sie auch direkt wieder zu sprechen komme, mögen Sie einmal das Unternehmen ein bisschen vorstellen. Wer ist Gildemeister Energy Solutions? Genau, Gildemeister Energy Solutions.
Wir gehören zu dem Gemori-Konzern, Drehmaschinenhersteller aus Bielefeld und wir sind sozusagen die Sparte der erneuerbaren Energien. Ganz anderes Geschäftsmodell, daher auch eher mittelständisch geprägt. Wir haben unterschiedliche Niederlassungen in Italien, Spanien.
In Stuttgart haben wir noch eine Niederlassung. Wir haben jetzt in Australien eine neue Gesellschaftsführung hinter uns. Also zwar mittelständisch geprägt, aber mit starkem Wachstum.
Und unser Hauptgeschäft ist die Projektierung und der Bau von Fototeiganlagen für Industriekunden. Ganz grob gesagt muss man da drei Geschäftsfelder aufblättern. Und zwar zum einen bauen wir Freiflächen.
Das sind Großanlagen, mehr in Form von Cashflow-Modellen. International, überall auf der Welt. Und damit helfen wir unseren Kunden, unabhängig vom Strompreis zu werden und einen gewissen Autarkiegrad auch zu erreichen.
Und oft sind da Investoren im Spiel, Kunden. Und das sind Projekte in mehreren Millionenhöhen. Und die gehen dann auch über Monate hinweg, der Bau.
Und die zweite Sparte ist der Bereich Energy Systems. Da starten wir bekannte Discounterketten mit Photovoltaik-Dachanlagen aus. Oft in Kombination mit E-Ladesäulen, also für Autos oder Fahrräder vor dem Geschäft.
Und da geht es eben darum, zum einen auch unabhängig von Stromkosten zu werden und zum anderen natürlich das grüne Image zu verbessern und dem Kunden natürlich die Möglichkeit zu geben, während der Einkauf sein E-Fahrzeug zu laden. Und der dritte Geschäftsbereich fokussiert sich auf den Service für das Ganze. Also im Prinzip After-Sales.
Die Anlagen müssen gewartet werden, müssen gereinigt werden, gemonitort werden, das heißt es muss analysiert werden, wie gut laufen die Anlagen, wie viel Ertrag bringen sie. Und das passiert auch bei uns. An sich fertigen wir nicht selbst, sondern wir projektieren.
Das heißt, wir helfen dem Kunden sozusagen das perfekte Projekt für ihn zu finden oder zu gestalten. Eventuell einen Investor zu finden, die Finanzierung zu strukturieren, dann die ganze technische Beratung, wie die Anlage aussehen soll, was für Komponenten verbaut werden und dann sourcen wir auch. Also wir kaufen auch dann für den Kunden ein und im Prinzip verkaufen wir einen schlüsselfertigen PV-Park.
Okay. Genau. Jetzt sind Sie ja nicht ITler, Sie sind auch nicht Teil der Geschäftsleitung, Sie sind zumindest laut Ihrer Signatur Business Process Managerin.
Genau. Was heißt das zunächst und warum hat das ein Konzern nicht zentral, sondern sozusagen dezentral für seine Tochter etabliert, für eine mittelständische Tochter? Also wie schon am Anfang gesagt, unterscheiden sich die Geschäftsmodelle zum Maschinenbau extrem. Dadurch haben wir, sage ich mal, die Chance, dass wir hier strukturell und müssen auch strukturell da so ein bisschen anders agieren.
Gerade weil die Branche so agil ist und volatil ist, mussten wir uns auch da so ein Stück weit anpassen. Also beispielsweise in der Photovoltaik-Industrie, die hat ja auch einen großen Crash, da sind ja auch einige Mitwettbewerber von uns gegangen und bei uns ist es halt so, dass man sagt in der Branche, es ist schwierig, jetzt einen großen Stamm an Mitarbeitern aufzubauen oder viele Mitarbeiter. Und wenn das Geschäft dann wieder ein bisschen schwankt, dann hat man natürlich da so ein bisschen Schwierigkeiten.
Das ist so der Unterschied zum großen Maschinenbauer. Deshalb vielleicht so die Idee, und das ist, als ich als Werkstudent hierher gekommen bin, war so eine meiner ersten Aufgaben, ich sollte ein KPI-Report für meinen Chef entwickeln oder erstellen. Und ja gut, als BWLer denkt man, freut man sich als Werkstudent, ich muss nicht Kaffee kochen, sondern ich darf hier schon eine Art KPI-Report mitgestalten.
Und ja, wundert man sich erstmal nicht. Und mit der Zeit bin ich relativ tief eingestiegen, habe auch gemerkt, wie schwierig es ist, die passenden Daten für diesen Report zu erlangen oder wie komplex es ist und wie wenig standardisiert es ist. Und somit ist praktisch ja die Idee gewachsen.
War das der Ausgangspunkt, wo das Unternehmen auch gespürt hat und gesagt hat, so jetzt müssen wir eigentlich in das Datenfundament investieren, wir brauchen jetzt ein eigenständiges ERP-System? Ja, also es ist sogar so, dass wir davor schon ein eigenständiges ERP-System hatten, Sage Office Line. Ich habe teilweise Mitarbeiter hier in der ERP-Einführung, Key-User, die jetzt schon die dritte ERP-Einführung mitmachen. Also es war schon ein ERP-System da und von mir liebevoll benannt, was immer verwendet wie eine bessere Schreibmaschine.
Also das war eher so eine Implementierung oder die prozesstechnische Ausrichtung, die es verhindert hat, dass uns die Datenlage gut war. Und genau, also das ist dann so gewachsen. Ich habe das natürlich so ein bisschen gefördert.
Also die Probleme an sich waren vielleicht schon klar, aber so die Grundlage, dass es vielleicht auch an fehlenden Daten liegt, um wirklich hier mal strukturiert das aufbauen zu können, das war vielleicht noch nicht so da. Das heißt vom Reifegrad her waren Sie nicht mehr ganz unten, aber Sie haben gesagt, das ERP-System vom Verständnis war eher bessere Schreibmaschine. Also viele Prozesse wurden noch gar nicht optimal im System vielleicht gelebt.
Gleichzeitig könnte ich mir vorstellen, ein kleineres ERP-System hat dann auch Grenzen gehabt, über die Sie hinausgewachsen waren als Unternehmen, richtig? Genau, also man kann so sagen, ich habe das, bevor das ERP-System das neue eingeführt wurde, habe ich auch so ein bisschen analysiert, auch im Rahmen meiner Masterarbeit. Und dann kamen eben auch Themen zu Tage, die gezeigt haben, dass eigentlich nur 15 Prozent der Prozesse systemgestützt abgewickelt werden. Und dass sich da in den Jahren viele Workarounds gebildet haben, mit Excel natürlich, das ERP-System des Mittelstands.
Und ja, irgendwann haben wir natürlich auch eine Internationalisierung und Wachstum fokussiert in den letzten zwei Jahren ganz extrem, jetzt im letzten Jahr noch extremer. Und dann merkt man auch, dass das eigentlich dann auch einfach nicht mehr geht, dass man da an gewisse Grenzen kommt, wenn man da nicht standardisiert und automatisiert. Und das ist durch das Wachstum, Internationalisierung noch mehr natürlich sichtbar geworden.
Jetzt liegt ja eine Vermutung nahe, Sie gehören zu einem Konzern. Ich glaube, Sie sind irgendwann gekauft worden von dem Konzern. Der Konzern selber ist, wenn ich es richtig im Kopf habe, in der SAP-Welt beheimatet.
Warum hat man dann nicht direkt gesagt, na ja gut, dann kaufen wir ein paar Lizenzen mehr und werden eigentlich Teil dieser Konzernlösung? Wäre ja viel einfacher gewesen, als ein eigenes ERP-Projekt zu machen, oder? Ja, es war aus der Historie schon so, dass wir also auch eine eigene Lösung hatten. Man muss ja verstehen, der Konzern, das Hauptgeschäft ist die Produktion. Und dementsprechend sind auch die Prozesse gestaltet und sind auch das System gestaltet.
Und bei uns war so das Wichtigste, warum wir auch gesagt haben, wir brauchen ein eigenes ERP-System und wir satteln nicht da auf, ist, viele unserer Mitarbeiter, ich sage mal nahezu 80 %, haben noch nie mit einem ERP-System gearbeitet. Und ja, unser größtes Kapital sind eigentlich unsere Mitarbeiter. Und gerade wenn die Prozesse noch nicht so hochstandardisiert sind und wir auch einfach diese Agilität in den Prozessen benötigen, bei uns ist es nicht wie im großen Konzern, da fängt der Prozess bei einem Schritt an und hört beim letzten auf.
Und davor bearbeitet einer das oder bereitet es vor und danach arbeitet ein anderer weiter. Sondern es ist bei uns auch so, dass gerade in Urlaubszeiten oder dass teilweise Personalunionen entstehen, dass man da so ein bisschen Flexibilität braucht. Und deshalb haben wir auch ein System gebraucht, das zwar uns Grenzen bietet in den Prozessen und uns sozusagen lehrt, diese Grenzen einzuhalten, aber dass es auch jetzt nicht von jetzt auf gleich, sozusagen Prozessexits erzeugt und halt ohne den wir nicht weiterarbeiten können.
Und deshalb ist es so schwierig, dass da einfach wenig Synergieeffekte zum Maschinenbauer da sind in den Bereichen. Okay, das heißt, Sie haben jetzt erstmal sozusagen auf der grünen Wiese gesagt, wir suchen jetzt mal aus unseren Bedürfnissen heraus das ERP-System. Es war nicht ein Hersteller vorbelegt an der Stelle oder eine Systemgattung oder ähnliches vorbelegt.
Wie sind Sie vorgegangen? Wie schnell sind Sie auch vorgegangen, um letztendlich in ein ERP-Projekt reinzukommen? Also die Idee wirklich gewachsen ist, wie gesagt, eher so unterschwellig und dann präsent sozusagen das erste Mal vom Führungsteam kommuniziert, wurde die Idee Anfang letzten Jahres. Und dann haben wir uns relativ schnell dran gemacht, um passende Lösungen zu suchen. Da wurde kein Hersteller vorbelegt, sondern wir haben uns wirklich auch orientiert, was macht die Branche.
Also die Fototeig-Branche ist einfach auch sehr speziell. Und wie schon gesagt, jedes Projekt ist unterschiedlich. Später werden Sie wahrscheinlich noch Fragen stellen, wo ich das so ein bisschen erläutern kann, warum die Prozesse bei uns einfach schwer standardisierbar sind oder in gewissen Bereichen nicht standardisierbar sind.
Und da haben wir uns eben auch in der Branche orientiert. Was haben Mitwettbewerber für Systeme? Und schlussendlich standen zwei zur Auswahl. Das war Microsoft Dynamics und AP Plus von ASSECO.
Und der Vertrag für die ERP-Einführung wurde Ende letzten Jahres im November unterschrieben. Die Workshops haben dann im Dezember gestartet und Go Live war dann am 1.6. diesen Jahres. Also wir haben das Ganze relativ sportlich gehalten und die Idee war zu sagen, die unterscheidet sich so ein bisschen vielleicht vom Lehrbuch sogar, wir haben gesagt, wir versuchen in relativ kurzer Zeit einen ziemlich guten Prototypen zu erstellen.
Und wir versuchen nicht, unsere Prozesse, die jetzt vielleicht gar nicht so optimal laufen, weil wir keine Systemunterstützung haben und weil wir extrem wachsen und auch noch wenig Standards in den Prozessen haben, wir versuchen nicht, diese in Stein zu meißeln und das System perfekt auf uns zuzuschneiden, sondern wir versuchen, mit möglichst wenig Anpassungen möglichst nah am Standard zu bleiben. Und so haben wir es halt geschafft, in sechs Monaten und mit nur 33 Anpassungen, ja, wer sich auskennt, wird darüber lachen wahrscheinlich, eine ERP-Einführung über die Bühne zu bringen. Also da muss ich Ihnen jetzt erstmal ganz großes Respekt zollen an der Stelle, denn ich weiß, dass unglaublich viele Projekte starten mit dem Ductus, wir wollen nichts verändern an dem System, wir wollen größtmöglich Standardprozesse einführen, wir wollen kein Customizing machen und dann im Laufe des Projektes stellt man über Reichsfürstentümer, über Kernprozesse, die also nicht zu verändern sind und so weiter fest, dass man doch sehr, sehr viel das System modifizieren, konfigurieren muss, um es anzupassen auf die Bedürfnisse des Unternehmens.
Das haben Sie anscheinend an der Stelle nicht gemacht. Nee, genau. Also es gibt natürlich immer ein paar Anpassungen, die einfach passieren müssen.
Beispiel sind bei uns seriennummernpflichtige Artikel. Da muss man sogenannte Seriennummern mit Flashdaten einlesen. Das sind so Geschichten, die dann, ja, die angepasst werden müssen.
Das ist auch, warum ich quasi zum Business Process Management gekommen bin und auch diese Stellenbezeichnung habe, weil das Wichtigste ist halt oder war für mich in dem Blick, dass ich da objektiv rangehe. Also mir ist es persönlich relativ egal, welche Abteilung die Aufgabe erledigt, sondern das einzige Interesse, was mir gilt, ist die Effizienz. Also das Ganze sozusagen möglichst effizient zu gestalten und da, wo die Informationen aufkommen, da sollen sie eben ins System.
Und da wurde dann jede Anforderung genau unter die Lupe genommen. Also jeder Mitarbeiter, der einen speziellen Wunsch hatte oder in jeder Abteilung, wurde genau unter die Lupe genommen. Muss ich vielleicht eher sogar was an meinem Prozess umstellen, um das zur Verfügung zu stellen, was er braucht? Oder wie kann ich das im System so abbilden? Ich würde gerne nochmal einen Schritt zurückgehen auf die Auswahl des Systems.
Also zunächst mal vorweg, alle Systemnamen, die wir genannt haben, ich glaube, sie haben kein schlechtes System an irgendeiner Stelle genannt. Jedes System hat seine Vor- und Nachteile. Manchmal passt das eine System besser, manchmal passt das andere System von der Branche, von der Größe des Unternehmens her auch.
Wie sind Sie vorgegangen, um sicherzustellen, dass Sie wirklich ein System haben, was zu Ihnen passt? Sie haben vorhin gesagt, wir haben mal in der Branche auch geschaut, also quasi in den Referenzen der ERP-Hersteller beziehungsweise selber Mitbewerber Ihrer Branche angeschaut wahrscheinlich, was die einsetzen. Aber damit haben Sie ja nicht den ganzen Markt an ERP erschlagen, oder? Nein, also wir haben vielleicht auch das Ganze so ein bisschen anders aufgezogen, weil wir haben schon gesagt, also aktuell oder bevor der ERP-Entführung, haben wir mit wirklich wenig Systemunterstützung gearbeitet. Und wir versuchen jetzt erstmal in möglichst kurzer Zeit auf ein hohes Level, 80 Prozent, zu kommen, zu sagen, okay, damit unterstützen wir unsere Prozesse.
Und da haben wir dann deshalb gesagt, was für uns wichtig ist, was wir glauben, was das ERP-System können muss, ist, glaube ich, nicht so weit entfernt, was jedes standardmäßig einigermaßen bekannte ERP-System kann. Und dann haben wir gesagt, bei uns ist es wichtig, dass wir Leute haben für die ERP-Einführung, die unser Business verstehen. Weil, ich habe es immer so erklärt, wir können den Porsche vor der Tür stehen haben, das beste System, und es kann jegliche Anpassung, kann alles unterstützen, was wir machen.
Wenn wir den nicht fahren können, tut uns das recht wenig. Deshalb haben wir relativ früh schon viel Wert auf Change Management gelegt. Und eben, dass die Berater auch unser Business verstehen und nicht erst nochmal eigentlich ein halbes Jahr brauchen, um unser Geschäftsmodell zu verstehen.
Wir verkaufen nicht einfach Pommes von der Stange, das ist vielleicht so ein bisschen das Problem. Und deshalb waren dann die zwei in der Auswahl. Und dann war es wirklich auch eine Entscheidung im Führungsteam.
Natürlich haben wir in Vorbereitung eine Art Anforderungskatalog gemacht. Dieser Anforderungskatalog war eher ein Stück weit subjektiv, also eine Abfrage aus allen Abteilungen. Am Ende waren es dann so 50 bis 80 Seiten, wo zusammenkam, was für Anforderungen haben denn die einzelnen Abteilungen.
Da haben wir dann eben gesehen, dass das beide Systeme bieten. Und dann haben wir so eine Art Präsenzveranstaltungen, Mini-Workshops gemacht mit beiden, wo dann auch wirklich die Anwender sich das mal angucken konnten, wie das aussieht. Und dann haben wir uns für AP Plus entschieden, weil es aufgrund vor allem von der Usability.
Okay, das wäre jetzt sozusagen auch direkt die nächste Frage. Asseco AP Plus, gerade im Anlagen-Maschinenbau, ja eins der besseren Systeme auch an der Stelle, präferierten Systeme. Also Usability, haben Sie gesagt, ist eins der großen Themen für Sie gewesen.
Gab es weitere Themen, warum Sie gesagt haben, AP Plus ist ein geeignetes System für Sie? Ja, also bei AP Plus ist es so, dass man, gerade im Mittelstand muss man auch immer gucken, dass man ein System hat, das man auch selbstständig einigermaßen warten kann. Also im Sinne, das heißt Anpassungen, die jetzt nicht am Code sind, sondern die einfach in der Systemkonfiguration möglich sind. Und da hatten wir natürlich keine Lust, wirklich da wegen jeglicher Anpassung, gerade Volatilität, immer neu anzufragen oder einen Berater zur Rate zu ziehen.
Und bei AP Plus eben ist das möglich, relativ viel selber zu machen, ohne das System an sich zu verändern. Und ja, wir haben uns dann entschieden, darüber hinaus, weil das sind viele Systeme, wo sich auch unterscheiden und wo es Probleme gibt, ist auch das Thema Reports oder Statistiken, Berichte. Das heißt, wenn ich mir Rohdaten irgendwie aggregieren möchte oder filtern möchte und sie dann an die Oberfläche bringen will, da unterscheiden die sich sehr stark und es ist auch nicht immer ganz einfach, wenn man da auf eine SQL-Datenbank zugreift.
Und deshalb haben wir uns dann auch entschieden, relativ früh, schon vor Projektstart, wir möchten ein Data Warehouse implementieren und haben ein Business Intelligence Tool noch dazu gekauft, sodass wir praktisch schon diese Schwierigkeit aus dem ERP-System an sich rausziehen und wiederum in das Data Warehouse ziehen, sodass die Daten nochmal standardisiert, normalisiert werden und dass wir da so passende Berichte rausbekommen. Sie sagten vorhin, da muss auch irgendwo die Chemie stimmen zum ERP-Hersteller. Man muss selber das Gefühl haben, oder nicht nur das Gefühl, dass die Berater, die das Projekt mit einem gemeinsam umsetzen, auch in gewisser Weise die Geschäftsmodelle verstehen, vielleicht sogar eine gewisse Branchenaffinität haben.
Wie haben Sie das rausbekommen und wie war dann Ihr Erleben sozusagen tatsächlich in dem Projekt? Wir wussten eben, dass einer unserer Hauptkonkurrenten oder Mitbewerber auch AP Plus eingeführt hat und haben uns dann ein Stück weit in der Projektanbahnungsphase, konnten wir auch dann mit den Personen sprechen, die da so ein bisschen Erfahrung in der Branche hatten. Bei dem anderen System war es dann eher so, da hat man halt, es ist relativ groß und standardisiert aufgebaut, da hat man dann halt so genannte Partner, die halt möglichst lokal in der Nähe sind. Da war es dann eher schwierig dran zu kommen an die Personen, die wirklich auch schon in der Branche etwas gemacht haben.
Unser Vorteil war dann wirklich auch, dass wir einen Projektleiter hatten, der in der Branche schon ein ERP-System eingeführt hat, der sich da relativ gut ausgekannt hat und das hat natürlich total unterstützt. Und dann, das was halt wirklich viel hilft und was bei uns auch geholfen hat und auch immer noch so ist, ist, dass es auch nicht unbedingt eine Beziehung von Lieferant und Kunde immer ist, sondern wirklich alle haben an einem Strang gezogen und wirklich in kürzester Zeit das auf die Beine gestellt, was jetzt da ist. Und das ist eigentlich eher mehr eine Zusammenarbeit, auch wenn natürlich logischerweise Interessenkonflikte so ein bisschen bestehen, aber grundsätzlich war das einfach eine sehr gute Zusammenarbeit und das glaube ich maßgeblich für den Projekterfolg.
Wie funktioniert dann eine Konsolidierung in das sozusagen Hauptsystem der Holding oder des Konzerns? Das ist eine indirekte Schnittstelle, also da gibt es keine Schnittstelle. Das ist auch gut so, das ist auch so die Idee. Der Konzern hat relativ viele Tochtergesellschaften bzw.
Standorte und das wird dann manuell konsolidiert. Ich weiß, dass das für einen Mittelständler nicht so einfach ist, so ein Projekt zu stemmen. Erstens, wir haben unglaublich viel Tagesgeschäft, also die Mitarbeiter loszueisen ist sicherlich ein Problem und zweitens, die Mitarbeiter sind ja auch gar nicht so, oder das ist ja da gar nicht unbedingt deren Erfahrungswelt, das heißt wir stoßen wahrscheinlich in so einem Projekt auch immer wieder auf viele Probleme, die gar nicht so sehr mit der Technik, sie haben eben beispielsweise Data Warehouse, Konsolidierung der Daten usw.
angesprochen, die darauf beruhen, sondern die vielmehr in den Köpfen der Mitarbeiter sind. Und ich weiß, dass das ein ganz spannendes Thema ist. Ich habe mal einen Vortrag von Ihnen hören dürfen, wo Sie gesagt haben, ich bin den ganzen Tag mit einer Kaffeetasse durch das Unternehmen gelaufen, natürlich ein bisschen übertrieben dargestellt jetzt.
Darüber würde ich mich wahnsinnig gerne mit Ihnen unterhalten. Ich schaue jetzt einmal ein bisschen auf die Uhr. Wir sind wieder bei dieser magischen halben Stunde Schwelle.
Insofern würde ich vorschlagen, wir sprechen in der nächsten Woche gerne noch mal über diese Themen, soziale Aspekte, wie kann ich meine Mitarbeiter mitnehmen, welche Mitarbeiter brauche ich überhaupt für so ein Projekt. Ich würde mich freuen, wenn ich Sie in der nächsten Woche dazu noch mal wieder begrüßen kann, Frau Held. Ist das in Ordnung so? Ja, natürlich, sehr gerne.
Dann danke ich für heute ganz herzlich für das Interview und ich freue mich, dass wir nächste Woche mit dem Thema ERP, AP+, Einführung bei Gildermeister Energy Solutions weitermachen können. Vielen Dank. Vielen Dank Ihnen.
Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen, losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.