Das Zitat „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ gilt gerade auch für den traditionsbewussten Mittelstand im Umgang mit der Digitalisierung. Mit dem Geschäftsführer und langjährigen ERP-Experten Carsten Zoll der Baustoff Brandes GmbH spreche ich diesem zweiten Teil des Interviews über seine Erfahrungen aus der ERP-Einführung des Unitrade-Systems von SE:Padersoft und konkrete Tipps und Tricks für die eigene ERP-Einführung.
In eigener Sache: Ein kluger Mann hat einmal gesagt, informieren ohne zu denken sei dasselbe wie Baustoffe anzuhäufen, ohne damit etwas zu bauen. Aus diesem Grund werden wir Ihnen mit der ersten virtuellen Fachmesse für Unternehmenssoftware vom 5.-7.11.2018 auf www.digikonf.de mit zahlreichen IT-Fachexperten und vielen namhaften IT-Unternehmen interessante Denkanstöße und Lösungsansätze neutral und ohne Datenpreisgabe präsentieren. Leider ist Teilnehmerzahl aufgrund der Streamingbandbreite begrenzt, aber mit einer unverbindlichen, kostenlosen Registrierung sichern Sie sich schon heute Ihr Ticket für dieses Streamingevent unter www.digikonf.de.
Und jetzt viel Vergnügen mit einem ERP-Einblick in die Welt des Baustoffgroßhandels!
Literaturempfehlung:
Zamperoni, I.: Anderland: Die USA unter Trump – ein Schadensbericht. 2018
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
(Leichte Hintergrundmusik) ERP-Podcast. ERP als Datenfundament, ein Einblick in den Baustoffgroßhandel mit Carsten Zoll, Geschäftsführer der Baustoff Brandis GmbH, zweiter Teil. Das Zitat „Wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein“ gilt gerade auch für den traditionsbewussten Mittelstand im Umgang mit der Digitalisierung. Mit dem Geschäftsführer und langjährigen ERP-Experten Carsten Zoll der Baustoff Brandis GmbH spreche ich in diesem zweiten Teil des Interviews über seine Erfahrungen aus der Einführung des UniTrade-Systems und konkrete Tipps und Tricks für die eigene ERP-Einführung. In eigener Sache: Ein kluger Mann hat einmal gesagt, Informieren ohne zu denken sei dasselbe wie Baustoffe anzuhäufen, ohne damit etwas zu bauen. Aus diesem Grund werden wir Ihnen mit der ersten virtuellen Fachmesse für Unternehmenssoftware vom fünften bis siebten November auf www.digiconf.de mit zahlreichen IT-Fachexperten und vielen namenhaften IT-Unternehmen interessante Denkanstöße und Lösungsansätze neutral und ohne dass Sie Ihre Daten weitergeben müssen, präsentieren. Leider ist die Teilnehmerzahl aufgrund der Streaming-Bandbreite begrenzt, aber mit einer unverbindlichen kostenlosen Registrierung sichern Sie sich noch heute Ihr Ticket für dieses Streaming-Event unter www.digiconf.de. Und jetzt viel Vergnügen mit einem ERP-Einblick in die Welt des Baustoffgroßhandels. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potentialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast. Wir sind voll in einem Interview mit Herrn Carsten Zoll. Herr Carsten Zoll ist CIO, CFO auf Neudeutsch. Er ist kaufmännischer Geschäftsführer beim Baustoffhändler Brandis, gerade mitten in einer ERP-Einführung und ich freue mich, dass wir ganz, ganz viel aus den Nähkästen plaudern über die IT-Abteilung im Mittelstand. Wir wollen heute ein bisschen sprechen noch über die ERP-Einführung, UniTrade. Ähm, Herr Zoll, herzlich willkommen zurück im ERP-Podcast. Schön, dass Sie sich noch mal die Zeit genommen haben. Ja, hallo noch mal, Herr Winkelmann. Vielen Dank. (lacht) Können Sie noch mal ganz kurz sagen, wer Sie sind, was Sie machen? Ähm, nicht jeder Zuhörer hat ja vielleicht letzte Woche schon mal den ersten Teil der Folge gehört. Ja, ähm, ich bin– sehr gerne. Ich bin, ähm, würde mich als Experte für den, für den Handel bezeichnen, mit Schwerpunkt auf technischem Großhandel, Baustoffhandel, aber auch Baumarkt, also in den Einzelhandel hinein. Bin aber von Haus aus sozusagen der Kaufmann, immer an der nutzenorientierten, ähm, Verwendung von, von, von ERP und, und IT interessiert. Hab also, ähm, BWL mit Schwerpunkt Rechnungswesen auf der einen Seite und EDV-Betriebsorganisation an der FH Gießen studiert und hab also seit den frühen neunziger Jahren Kontakt mit verschiedenen ERP-Systemen. War zwanzig Jahre lang, über zwanzig Jahre lang in einer Einkaufskooperation im IT-Bereich, auch in leitenden Positionen täglich, Vertrieb, Produktmanagement, Consulting. Hab sehr, sehr viele ERP-Systeme kennengelernt: ProAlpha, Dynamics, SAP, ähm, UniTrade. Das ist das, ähm, Produkt, was wir jetzt einführen bei Baustoff Brandis. Und, ja, kann vielleicht ein bisschen darüber berichten, wie man Führung in die Prozesse bringt. Ist vielleicht ein ganz gutes Stichwort. Bevor ich gleich auf Ihr konkretes Projekt, äh, mit der Firma SE Padersoft gibt’s ja auch ’ne eigene Podcast-Folge mit Herrn Katar Böhm. Jetzt hab ich die Nummer nicht im Kopf, aber wir werden’s wieder in den Show Notes wie alle anderen, ähm, Verweise natürlich verlinken. Ähm, ich würd gern vorher noch mal über das Unternehmensdatenfundament, was ja ma– sich manifestiert, letztendlich insbesondere im führenden System, also insbesondere im ERP oder in Ihrem Falle im Warenwirtschaftssystem… Ähm, viele Unternehmen sind ja heute noch oder vielleicht auch zukünftig dadurch gekennzeichnet, dass sie wahnsinnig viele Insellösungen haben, ja. Wir haben letztes Mal schon gesprochen über Schatten-IT. Mm, wir können sicherlich durch ein zentrales System auch nicht alle Funktionalität zur Verfügung stellen. Wie gehen Sie mit so etwas um? Liegt da nicht auch ’ne Gefahr des Verzettelns? Absolut, ähm, die, diese Subsysteme oder, oder Ergänzungssysteme oder Expertensysteme, sie sind nicht zu vermeiden und sie sind auch durchaus berechtigt. Und am unkritischsten sind sie immer dann, wenn sie am Anfang oder am Ende der Prozesskette stattfinden. Also am, am Ende, am Ende wäre so das klassische Auswertungssystem. Also ich kenne ja kaum einen ERP-Anwender, der heute nicht irgendein BI-Tool, ähm, ergänzend einsetzt, sei es Clickview oder ähnliches. Ähm, das halte ich für unkritisch, weil es auch die transaktionsorientierten ERP-Systeme, die manchmal in ihren Auswertungen ihre Probleme haben… Da kann ich vielleicht UniTrade mal ausnehmen, das ist nämlich ganz toll integriert da. Aber oft ist es eben nicht so toll integriert.Da, ähm, macht es also Sinn, solche Auswertungssysteme zu haben. Ähm, oder wenn es um irgendwelche Auftragsannahmesysteme geht, auch da ist es vielleicht in Ordnung. Im Kernbereich des Prozesses, Produktion, ähm, Lagerverwaltung, ähm, Auftragsabwicklung bis hin zur Buchhaltung, da sehe ich sehr kritisch, ähm, verschiedene Systeme einzusetzen und da bin ich sehr dafür, immer, äh, dem ERP die Chance zu geben, äh, und sich selbst die Chance zu geben, das ERP auszunutzen, selbst wenn vielleicht irgendeine Fachabteilung nicht hundertprozentig in ihren Anforderungen und ihren Wünschen befriedigt wird. Wir haben da letztes Mal schon drüber gesprochen. Wie geht man damit um, dass (lacht) also wahrscheinlich stehen Sie ja demnächst auch vor dem Fall, Sie haben jetzt ’n tolles neues System, ähm, die Geschäftsführung ist da sehr stolz drauf, die IT ist da extrem stolz drauf und jetzt kommt die Fachabteilung und sagt: Ja, aber vorher war alles viel besser, weil der grüne Button, äh, den gibt’s jetzt nicht mehr. Ja, ähm, also einmal kann ich sagen, dass, und das Unternehmen hier, ähm, durchaus sehr, ähm, mit Vorfreude da rangeht an ein neues System, hat vielleicht auch damit zu tun, dass das alte über zwanzig Jahre lang im Einsatz ist und man sich einfach auf was Neues freut. Aber ich bin sicher, das Tal der Tränen kommt nach jeder ERP-Einführung. Das erste halbe Jahr nach der Einführung ist immer ein sehr schwieriges Jahr, äh, sehr schwierige Zeit und da wird es genau solche Fragen geben. Man muss die ernst nehmen, man muss die abarbeiten und oft stellen sich aber die Probleme, die nach drei Monaten oder nach einem Monat der Einführung genannt werden, nach einem Jahr als gar nicht mehr das Kernproblem heraus, sondern etwas ganz anderes. Also das Prozess, der Prozess muss stehen, der Prozess muss funktionieren und wenn es am Anfang Beschwerden über Bedienungskomfort gibt, dann ist es eigentlich nicht schlecht. Schlimm ist es, wenn die Prozesse stehen. Mhm. Also man muss das relativieren und priorisieren, aber man darf’s auf keinen Fall, äh, ignorieren und nur aussitzen, sondern muss es hochziehen in die Organisation, in die Projektorganisation in, in, in entsprechende Listen, ähm, die priorisiert werden und so weiter. Mhm. Ich glaube, oder was heißt ich glaube, also aus, aus meiner Sicht besteht gerade in der Einführung eines, eines neuen Datenfundaments, eines neuen ERP-Systems ja auch immer die Chance, eigentlich diese organisatorischen, diese prozessualen Fragen oder generell die, die Manifestierung mal zu hinter-, hinterfragen und sich, sich anzuschauen, wie laufen eigentlich unsere Prozesse, ähm, und sind die so sinnvoll auch für die Zukunft, wie wir das bisher machen? Ähm, das wird vielleicht auch noch ’n bisschen verschlafen an der ein oder anderen Stelle des Mittelstands, oder? Ja, ich hab’s (räuspert sich)… Vielleicht ist das so eines meiner Markenzeichen. Ich bin ja sehr pragmatisch und, ähm, wir haben hier bei, äh, Baustoff Brandes das so gemacht, dass wir eben nicht versucht haben, jetzt ein Jahr lang in der Prozesseinfüh– oder ERP-Einführung, äh, alle Prozesse irgendwie zu analysieren, aufzuzeichnen, äh, in GANTT-Diagramme und so weiter zu malen, sondern wir hatten das Glück, dass wir eine kleine Tochterfirma haben, eine, eine sehr kleine Tochterfirma, ähm, und die haben wir relativ quick and dirty mit den Standardprozessen des ERP-Anbieters umgestellt. Das Risiko war gering, weil, äh, die Prozesse relativ simpel sind und wir haben innerhalb von drei Monaten da ne Einführung gemacht. Ähm, und aus dieser Erfahrung, wir arbeiten jetzt über ein halbes Jahr schon damit, ähm, sammeln wir quasi jeden Tag Probleme. Probleme, die sich aus der alten Organisation ergeben haben, Probleme, die sich aus dem noch nicht fertig, fertigen Customizing des neuen ERPs ergeben und generieren daraus in so ’ner Art KVP-Prozess, äh, ein, ein, unser Organisationshandbuch und das Customizing des ERPs. Das heißt, wir gehen da relativ empirisch vor und, ähm, ich denke, dass wir damit mit einer relativ hohen Reife, mit einer höheren Reife als normal in die, in den, in den Echtstart unserer großen Firma mit acht Standorten hineingehen. Mhm. Können Sie mal so typische Beispiele nennen, ähm, ja, die man als Unternehmen vielleicht auch mit etwas niedrigerem Reifegrad, ähm, in seinen Prozessen immer wieder findet? Ähm, Sie finden immer wieder, äh, manuelle Nacharbeiten und manuelle Korrekturen. Äh, Sie finden, ähm, ich nenn das dann immer so Rückwärtsorganisationen. Also, äh, der Vertrieb, der, ähm, bestimmte Aufträge zurückhält, weil er dort noch irgendwelche Nacharbeiten machen muss an diesem Auftrag. Das ist immer ’n Zeichen davon, dass, dass irgendwo in der Vorprozess, in den Vorprozessen oder in den Stammdaten, (Schnaufen) im, im Preissystem et cetera, dass irgendein, eine, eine Lücke da ist. Und das sind so Indikatoren, die man dann aufgreifen muss und, äh, und auch abstellen muss. Wie sieht es aus mit Stammdaten? Das ist ja wahrscheinlich für die meisten, wenn sie ein Unternehmensdatenfundament in Form eines neuen ERP-Systems einführen, erst mal Neuland, oder? Na ja, Stammdaten werden ’n bisschen überschätzt, meiner Meinung nach. Also es heißt immer, ähm, das hab ich sehr oft erlebt, oh Gott, oh Gott, oh Gott, wir können die ERP-Einführung nicht wagen, weil unsere Stammdaten so schlecht sind. Ein schönes Beispiel sind ja immer diese Diversartikel oder Teilenummern, die, äh, wenn man sagt, wir haben noch, ähm, wir benutzen ja noch Diversnummern oder, ähm, SAP heißt CPD im, im, im Kundenbereich. Ja, natürlich gibt es Diversnummern und solange die nicht für Lagerware eingesetzt wird, sondern für, für das Streckengeschäft oder Kommissionsgeschäft, muss man einfach Diversartikel auch akzeptieren. Das heißt, ähm–Viel wichtiger als dieses aufwendige manuelle Durchforsten des Artikelstamms ist es, dass die Prozesse sauber sind. Ich bin ganz klar ein Freund davon, zu sagen, dass die Prozesse … Natürlich hängen die auch an der Qualität der Stammdaten, aber es funktionieren auch Prozesse, wenn die Stammdaten nicht in allen Bereichen und für jeden Prozess high End Qualität haben. Das muss man sagen. Man muss es nur managen, man muss gewisse Dinge eben auch zulassen, zum Beispiel die Abwicklung von Divers-Artikelnummern. Das fällt der IT sicherlich an mancher Stelle auch nicht so ganz einfach, oder? Ja, der Anspruch, mit einer 100% Qualitätsanspruch an ERP ranzugehen, scheitert sowieso. Sie werden es nicht schaffen, 100% überall in den Griff zu bekommen. Sie müssen die wertschöpfenden Prozesse herausfinden und die müssen barrierefrei durchlaufen ohne Doppelerfassungen. Aber es wird immer eine gewisse Fehlerquote geben und dann ist es auch ein Anspruch an das Berechtigungssystem. Oder man muss gewisse Dinge eben auch auf der Sachbearbeiterebene entscheiden können und nicht erst nachgelagert in irgendwelchen IT-Abteilungen irgendwelche Freigaben holen. Also ich plädiere dafür, Mut zu haben, die Prozesse relativ großzügig zu regeln und auch Entscheidungskompetenz an die Basis, an die Fachabteilungen zu verlagern. Also ein schönes Beispiel ist das Thema Gutschriftenerstellung. Manche Unternehmer, Mittelständler scheuen sich davor, auf Sachbearbeiterebene Gutschriften freizugeben. Aber das führt am Ende zu schlechtem Kundenservice, wenn der Kunde auf seine Gutschrift, die berechtigt ist, lange warten muss. Dann bin ich eher für ein gutes BI-Tool hinten dran, was über regelbasierte Auswertungen entsprechende Falschnutzung von Gutschriften auch sanktioniert und prüft. Ich war gestern bei einem Mittelständler und dann haben wir darüber gesprochen, dass die Vertriebler der IT-Hersteller sind ja nicht ganz inaktiv, dass er gerade beschätzt wird, eine bestimmte Expertenlösung doch schon mal proaktiv einzusetzen. Das hat durchaus Scham, weil er in dem Bereich halt auch seine Schwächen oder Probleme hat. Aber jetzt ist das irgendwo dieser Spagat natürlich auch: Mache ich erst das Datenfundament? Mache ich erst das ERP-System? Oder gehe ich jetzt tatsächlich hin und führe erst eine Spezialfunktion ein, irgendein Expertensystem oder ähnliches. Wie gehen Sie da vor? Also ich habe vor zwei Jahren auf der Cebit eine Software kennengelernt, beim Schlendern über die auch durchaus sterbende Cebit, das ist genau meine Meinung. Aber es war ganz interessant und ich habe eine Software Disco kennengelernt. Discover your processes ist, glaube ich, der Kurzbegriff und die erlaubt so was wie dieses Reverse Business Engineering. Ich glaube, es gab auch bei Ihnen schon Podcasts dazu. Und man muss sich erst mal im Klaren werden: Wo habe ich eigentlich meine Schwächen? Und normalerweise wird so eine Prozessanalyse im Mittelstand, wenn man sie denn macht, durch Interviews geführt. Also man lässt einen Berater oder einen Inhouse-Consultant durch die Abteilung gehen und lässt sich berichten. Das ist aber sehr viel Bauchgefühl und nicht vollständig. Ich glaube, in den ERP-Systemen schlummert einfach eine ganze Menge von Daten, die leider heute von den ERP-Systemen nicht standardisiert bereitgestellt werden, nämlich die Kernprozesse in ihrer Abfolge. Also ich meine, die Belegketten oder Belegverfolgung oder Belegverknüpfung, wie sie auch immer genannt werden. Die sind da in den Systemen und man kann durch eine solche Software mit einem entsprechenden Datenexport aus dem ERP-System ganz hervorragend feststellen: Welche Abteilung arbeitet wie? Wo gibt es Unterbrechungen in den Kernprozessen? Wo gibt es abgebrochene Aufträge, die nach der Kommissionierung nicht weitergehen oder diese Dinge. Und das kann man eigentlich methodisch angehen, nur leider ist das noch viel zu wenig ausgeprägt bei den Beratern, aber auch bei den ERP-Herstellern. Ist das vielleicht auch ein Plädoyer, größtmöglich neben den Daten auch die Prozessabläufe in Form von Workflow innerhalb der ERP-Welt zu halten, anstatt sie außerhalb in irgendwelchen Spezialsystemen zu nutzen? Ja, es gibt ja diesen … Es war mal eine Zeit lang vor einigen Jahren eine ganz große Mode. Da haben diese DMS-Systeme damit geworben, dass sie Workflows können. Das mag durchaus in manchen Fällen sinnvoll sein, aber in den meisten Unternehmen würde ich sagen, wenn man das will, wenn man mit einem externen System Workflows andocken will, ist das ein Zeichen von Schwäche in den Kernsystemen oder in den Kernprozessen und damit im ERP. Das mag manchmal an dem ERP selbst liegen. Oft liegt es aber auch daran, dass man sich gar nicht traut, die Funktionen in den ERPs einfach zu nutzen. Und das ist generell, glaube ich, eine Schwäche in der ERP-Beratung. Nicht viele Unternehmen oder ich würde sagen, ganz wenige schaffen es wirklich, als Anbieter von ERP ihre Kunden mitzunehmen auf die neuen Möglichkeiten, die sich in so einem ERP über die vielen Jahre immer ergeben. Das ist einfach relativ schwach, was da geboten wird.Klar, die Anwender haben enorm Angst davor, Dinge zu verändern und bleiben lieber in ihrem Flickenteppich von Altorganisation und nicht verknüpften Prozessen. Und teilweise hat man die neuen Funktionen des ERPs genutzt von einer neuen Version, teilweise nicht. Teilweise haben aber auch die ERP-Anbieter Schwächen, weil sie, ähm, Parallelwelten aufbauen, weil sie irgendwie einen neuen Workflow und einen alten Workflow haben, aber beide, also nicht, nicht, beide Workflows funktionieren nicht in allen Modulen. Also es ist da schon wie in so ’nem alten Haus, vergleiche ich immer, wenn so ein ERP-System lange genutzt wird, ist es wie in einem alten Haus, was mehrfach umgebaut wird. Ähm, da kennt sich eben nicht mehr jeder aus. Ist schon schwierig. Mhm. Ich glaube, das ist ’n Riesenproblem. Also, ähm, einerseits bei der Einführung zu erkennen, was man tatsächlich braucht. Sie haben ja auch gesprochen über das berühmte Tal der Tränen. Man braucht erst mal durchaus einige Monate, bis man, ja, die Organisation, aber auch das ERP-System auf den Stand gebracht hat, dass man so arbeitet, wie man es vorher gewohnt war, also noch nicht mal wesentlich besser, ähm, arbeitet. Ähm, und dann kommen die vielen, vielen neuen Möglichkeiten, die ein ERP-System eben bietet. So, und das zweite ist, ähm, über die Jahre kommen ja immer wieder neue Versionen, Updates, Upgrades mit neuer betriebswirtschaftlicher Funktionalität und was Sie eben ja auch gesagt haben. Da ist ja auch ’ne gewisse Angst und Unsicherheit, neue Dinge im Unternehmen anzustoßen, weil man immer fürchten muss, äh, wenn’s gut läuft, passiert nichts. Aber wenn das mal schiefläuft mit neuen Prozessen und neuen betriebswirtschaftlichen Dingen, dann war man der Buhmann an der Stelle. Genau, also und es ist glaube ich kein gutes Zeichen, wenn man nur alle zwanzig Jahre ein neues ERP einführt und nur dann die Gelegenheit zur Reorganisation nutzt. Also im Übrigen sollte man das tun. Also wenn schon, denn schon, das ist schon richtig. Aber bloß nicht nachlassen und, ähm, das ist mein Tipp, nämlich auch immer wieder, ähm, versuchen die Möglichkeiten des neuen– des ERPs in seinen neuen Versionen auch umzusetzen, äh, und zwar durchgängig umzusetzen mit Mut und, ähm, auch, ähm, ähm, der sich selbst eingestehen, dass, dass Fehler dabei, dabei möglich sind. Es ist viel schlimmer, nichts zu tun als, ähm, etwas mit, mit, durchaus mit dem Fehlerrisiko anzufangen. Also ERP muss gepflegt werden, genauso wie Mitarbeiter, IT-Mitarbeiter geführt werden müssen, muss ein ERP auch gepflegt werden. Mhm. So, jetzt komm ich eigentlich zu den Fragen, die mir die ganze Zeit schon auf den Nägeln brennen sozusagen. Ich möchte nämlich gerne ’n bisschen was über Ihr ERP-Projekt erfahren. Sie haben sich, ähm, für das, äh, System Unitrade von der Firma SE Padersoft aus Paderborn, ähm, entschieden. Ich hab, äh, vorhin rausgeguckt, mit dem Geschäftsführer, Herrn Kartl-Böhm, hatte ich in der Folge achtundfünfzig neunundfünfzig schon mal über Technologiemigration gesprochen, ein, ein sehr gereiftes System im positiven Sinne, was die BWL angeht. Warum haben Sie sich für das System entschieden? Fiel Ihnen das leicht? Wie lange hat das gedauert? Ja, ich hab ja eine gewisse Erfahrung. Ich kenne Pro Alpha, ich kenne Microsoft Dynamics, natürlich auch SAP, wobei, ähm, SAP für unseren Teil des Mittelstandes einfach aus Kostengründen wirklich nicht infrage kommt. Äh, dabei geht’s nicht nur um die Lizenzkosten, sondern auch um das Ganze, ähm, drumherum in dem Beratungsgeschäft. Das ist durchaus mit ’nem anderen Maßstab immer angesetzt. Und, ähm, ich muss ganz klar sagen, wir haben uns nicht zwanzig ERP-Systeme angeschaut. Das halte ich für falsch. Es gibt, ähm, da eine Empfehlung auch von mir, man sollte diesen Best-Practice-Gedanken folgen und, äh, jedes Unternehmen hat vergleichbare oder befreundete Unternehmen, mit denen man reden kann aus der gleichen Branche, in der gleichen Größenordnung et cetera. Und, ähm, dann kommt am Ende eine Auswahl von zwei, drei, ähm, ähm, zwei, drei Systemen zum Tragen, die alle gut sind und die alle funktionieren. Und dann sind es Nuancen, die den Ausschlag geben. Äh, was mir bei Unitrade gefallen hat, ist diese unheimlich konsequente Ausrichtung auf Geschäftsprozesse, ähm, die, ähm, auch sehr stark konfigurierbar ist und damit, äh, die notwendigen Individualitäten auch im Standard durch Konfiguration ermöglicht. Und, äh, Unitrade hat es eben auch geschafft, ähm, ich nenne es Unitrade, das Unternehmen heißt SE Padersoft, aber, ähm, Unitrade ist eben auch, ähm, durch die, ähm, Migration auf eine moderne Dotnet-Oberfläche wirklich, äh, so, dass es eine, eine sehr moderne und sehr anwenderfreundliche Benutzeroberfläche hat, trotzdem dass das Datenmodell da drunter, äh, eben über viele Jahre entwickelt wurde. Mhm. Wer hat diese Entscheidung mitgetragen? Also jetzt kann man sagen, äh, der Zoll macht es hier bei uns im Unternehmen und, ähm, wir verlassen uns da drauf und wenn’s nicht gepasst hat, kriegt er hinterher richtig einen auf die Mütze sozusagen von den Fachabteilungen. Ähm, das ist sicherlich ein Weg, so etwas zu machen, also von oben nach unten durchgedrückt. Ich vermute, Sie sind anders vorgegangen. Ähm, nichtsdestotrotz, dass es am Ende, wenn es nicht klappen würde, ’n großes Problem wäre für denjenigen, der es entschieden hat. Also da steck ich natürlich ganz tief drin. Ähm, das wäre so, aber es wird funktionieren, da bin ich ganz sicher. Und, ähm, wir haben aber ganz klar gesagt, ein, ein, eine ERP-Einführung ist also, jetzt muss man gen– auf die gleiches, auf das gleiche Niveau heben, als wenn das Unternehmen einen neuen Geschäftszweig aufmacht, eine neue Filiale oder Ähnliches. Also das ist eine Entscheidung, die, äh, Geschäftsführung und auch Gesellschafterstruktur, Beirat oder ähnliches, was man hat, mittragen muss. Das muss man auch vorstellen, muss die Alternativen, die Vorgehensweise bei der Auswahl vorstellen. Und, ähm, dann haben wir, ähm, ein Bewertungssystem gemacht aus-Aufwand Nutzen, wo Funktionalität, Preisleistung und verschiedene Dinge hineingeflossen sind. Und dann ist es nicht eine einstimmige Entscheidung, ähm, das habe ich auch selten erlebt, auch hier bei uns nicht, sondern eine, eine Mehrheitsentscheidung, äh, gewesen, welches System wir einführen. Jetzt ist es ganz klar, die Fachabteilungen schauen natürlich immer auf ihre Funktionalität und, ja, letztendlich jedes System hat Stärken und Schwächen in einzelnen funktionalen Bereichen und damit haben die Fachabteilungen natürlich unterschiedliche Meinungen zu einzelnen Systemen, ja. Ja, äh, das ist so. Wobei, ähm, das kommt ein bisschen auf die Branche an. Ich denke mal, also meine Erfahrung ist es zum Beispiel Industrieunternehmen, mmh, die sind viel technologisch geprägter und denken analytischer. Der Handel ist unheimlich hemdsärmelig und der Vertrieb will eigentlich letztendlich sein Geschäft und seinen Umsatz machen. Da unterscheiden sich vielleicht auch die Branchen ein bisschen. Bei uns war es relativ einfach. Die Anwender sind eigentlich froh, dass es nach vorne geht, dass es, äh, in Richtung beleglose Prozesse geht, äh, dass Workflows Einzug halten im Unternehmen und, ähm, mit dem ERP übrigens auch ’ne neue, ähm, Unternehmens-IT, also Stichwort Windows Terminal Server und so weiter. Mhm. Und, ähm, wo wir übrigens auf eine Cloud gegangen sind. Also wir haben uns, ähm, nicht für eine eigene IT entschieden, sondern haben dort einen regionalen Dienstleister geholt, der, ähm, uns die Cloud (stammelt) oder die Technologie bereitstellt und wir selbst können uns da sehr schön auf die, auf die Geschäftsprozesse konzentrieren. Ähm, es bleibt natürlich immer eine gewisse Basis-IT, was die Arbeitsplatzbetreuung betrifft, aber, äh, doch im Kern brauchen wir uns nicht über die Serverinfrastruktur, äh, hier, hier damit beschäftigen. Und, äh, nein, also bei uns waren die Anwender, glaube ich, eher dankbar dafür, dass es, dass es vorangeht. Mhm. Ich, ähm, hake mal eben an der Stelle nach, weil Cloud eben ganz, ganz unterschiedlich gelebt wird. Also Cloud für Sie heißt, Sie haben quasi bei einem Rechenzentrum virtuelle Server für das ERP-System, vielleicht auch den, die Betriebszusicherung von diesem Rechenzentrum, dass es dort läuft. Die Administration des Systems machen Sie wahrscheinlich selber? Ähm, wir, nein, im Moment machen die ad– die Administration des Systems, also bis, ja, ich denke bei IT immer in Schichten. Man muss ja unten vom, vom letztendlich vom, von dem ganzen Blech, was irgendwo installiert wird, kommen und dann die ganzen Schichten kommen. Das ist eine enorme Komplexität gegenüber früher, ja. Also das ist ja, darf man nicht unterschätzen. Es ist nicht mehr eine IT und es gibt übrigens auch keine IT mehr oder kein Mitarbeiter oder kein IT-Leiter. Also den Glauben sollte man sich abschminken. Es gibt keinen IT-Leiter mehr, der komplett die gesamten Schichten des, äh, der IT-Welt versteht. Wir brauchen immer verschiedene Experten und deshalb haben wir uns entschieden, alles unterhalb oder bis zur Betriebssystemebene auszulagern. Alles, was oberhalb der Betriebssysteme ist, also, äh, Datenbanken, ähm, ERP-Applikationen, das managen wir selber, zum Teil mithilfe des ERP-Anbieters. Aber, ähm, also das Berechtigungssystem im, im Bereich der Windows Active Directory, das übernehmen wir Zug um Zug. Aber, äh, wir wollen keine Windows-Updates einspielen, wir wollen uns nicht Datensicherung kümmern und all diese Dinge. Und das macht ein Partner. Wir haben einen gefunden hier in der Region, einen mittelständischen Partner. Ich bin immer dafür, dass man auch solche Partner auf Augenhöhe sucht. Also ein Mittelständler sollte sich vielleicht nicht unbedingt an einen Cloud-Anbieter aus, äh, als, ein DAX-Konzern, als Cloud-Anbieter suchen. Das passt irgendwie nicht zusammen. Die sprechen unterschiedliche Sprachen. Ja, und das ist unsere Strategie in dem Bereich. Mhm. Jetzt komme ich noch mal zurück, ähm, auf Ihre ERP-Einführung. Sie haben sich relativ, äh, friedlich sozusagen innerhalb des Unternehmens geeinigt. Ich glaube, (hörbares Einatmen) in Ihrem Geschäftsmodell, ähm, in Ihrem Bereich, da ist die, die SE Palasoft sicherlich auch ein prädestinierter Partner. (hörbares Einatmen) Wie lange hat’s denn gedauert, bis Sie sich sozusagen über die Funktionalität, über die Konzeption bis hin zum Vertrag, ähm, mit der Firma einig waren, ähm, dass Sie uns mal so ein bisschen Gefühl geben für ein zeitliches Skelett von so einer ERP-Einführung? Der Auswahlprozess hat drei Monate gedauert, ähm, und, äh, die Entscheidung dann, ähm, einen Monat, äh, letztendlich bis wir uns intern klar waren mit Vertragsverhandlungen. Das geht, ähm, mit so einem Partner wie SE Palasoft sehr schnell. Da gilt auch der kaufmännische Handschlag. Ähm, und, äh, das kann ich also nur bestätigen, dass auch da der Partner für uns auf Augenhöhe ist. Das ging also sehr schnell und die, ähm, ein halbes Jahr nach Beginn des Auswahlprozesses war der erste Berater im Haus bei uns. Und, ähm, wie gesagt, drei Monate später waren wir mit einem sehr kleinen Unternehmen, Tochterunternehmen von uns in Echtbetrieb. Aber das darf man nicht falsch verstehen. Ich rate dringend, dass eine ERP-Einführung, ähm, mindestens neun Monate dauert, um sich über die Prozesse wirklich im Klaren zu werden, die man, die man haben will. Das ist wahrscheinlich auch so ein Thema, dass die Komplexität in den Unternehmen schnell unterschätzt wird, ne. Also der Geschäftsführer, der sagt: „Nee, das ist doch nichts, das ist ja eigentlich eine Installation und dann haben wir da eine neue Software.“ Das unterschätzen beide meiner Meinung nach. Sowohl der ERP-Anbieter, der Vertrieb des ERPs ist schon, äh, simplifiziert vieles. Der ERP-Anbieter stellt seine Highlights vor, ähm, aber das sind gar nicht die Dinge, die am Ende entscheidend sind. Entscheidend sind, ob die, äh, Prozesse des Unternehmens im Standard des ERP abgebildet werden. Deshalb, äh, bin ich nach wie vor ein Freund davon, dass es Branchenlösungen ’ne Chance haben, also Branchen-ERP-Lösungen auch in Zukunft ’ne Chance haben.Weil ich will keine Individualisierung, also möglichst keine Individualisierung im ERP. Und wir haben es hier insofern leicht bei uns in dem internen Teil, ich habe also immer wieder hier im Unternehmen gebetsmühlenartig singe ich sozusagen das Lied, dass das ERP erst fertig ist, ein Jahr nach der Einführung. Und das muss man halt immer wieder, muss man die Erwartungen runterschrauben. Stichwort Einführung. Wie lange hat diese Phase jetzt gedauert? Wie belastet war Ihr Unternehmen selber auch mit den Veränderungen, mit dem Aufbau des Unternehmensdatenfundaments? Sie haben es vielleicht aus den Ausführungen zum Thema Stammdaten schließen können. Wir haben also mehr oder weniger eine Eins-zu-Eins-Stammdaten-Migration gemacht. Wir haben also kein Projekt im Projekt gehabt, nämlich das ERP-Projekt noch verbunden mit einer Stammdaten-Optimierung, sondern wir übernehmen vieles von dem, was wir auch vorher vorbereitet hatten, übernehmen wir mehr oder weniger eins zu eins von der Struktur her. Und wir haben uns auf die Prozesse konzentriert und das hat jetzt tatsächlich dann, wenn man alles zusammennimmt mit dieser Tochterfirma, die wir umgestellt haben, wird es bis zum Echtstart sind es dann 13 Monate, die vergangen sind. Was aus meiner Erfahrung relativ schnell ist, oder? Würde ich auch sagen. Ich habe ja, wie gesagt, in der Branche Baustoffhandel viele, viele Unternehmen in den letzten 20 Jahren betreut und begleitet und auch erfolgreiche und weniger erfolgreiche ERP-Projekte gesehen. Und die Dauer ist aber nur ein Indikator. Ganz wichtig ist auch die Chemie zwischen Berater und dem Unternehmen. Das muss auch funktionieren. Das klappt bei uns sehr gut. Und auch der Wille des Unternehmens tatsächlich, sich zu verändern. Und das ist vielleicht natürlich durch meine Erfahrung auch hier sehr stark ausgeprägt, habe ich aber leider nicht überall erlebt. Man hat sich zwar entschieden, ich habe es oft erlebt, man hat sich entschieden für die ERP-Einführung, möchte dann aber vielleicht die schöne neue bunte Welt erleben, aber nicht unbedingt an den Prozessen etwas verändern und dann tut eine ERP-Einführung mächtig weh. Das nehme ich mal als Stichwort, weil die Firma Brandes hat jetzt mit Ihnen, Herr Zoll, das große Glück, jemanden zu haben, der sehr viele ERP-Einführungsprojekte schon gemacht hat, sehr viele Auswahlprojekte gemacht hat. Sagen wir mal, der typische Mittelständler hat dieses Glück meistens nicht. Durch die Auswahlphase kommt man sehr häufig über viele Jahre irgendwie holprig hinweg. Also man hat irgendwann seinen Traum oder Nicht-Traum ERP-Partner gefunden. Und jetzt stellt sich die große Frage: Wie geht man von dort vor? Ist es in Ihrem Projekt so gewesen, dass die Firma Pardasoft Sie an die Hand genommen hat und gesagt hat: „Wir machen jetzt das und das. Das sind unsere Formatvorlagen und du musst bis dann und dann folgende Tätigkeiten durchführen? Oder wie baut man sinnvollerweise auch als Mittelständler so ein Projekt auf, auch vor dem Hintergrund, dass man gar nicht so viele Ressourcen hat, so ein Projekt zu stemmen? Auf jeden Fall ist die Methodik des … Also es gehören für mich in die ERP-Auswahl zwei Dinge rein. Das eine ist, dass der ERP-Anbieter die Standardprozesse idealerweise für die Branche des einführenden Unternehmens auch vorstellen sollte. Und auch wenn er da Probleme hat, diese Kernprozesse des Unternehmens sozusagen darzustellen und vorzustellen und im ERP abzubilden, dann ist das schon suboptimal. Der zweite Punkt ist, der ERP-Anbieter hat ein Einführungsmodell oder er sollte eins haben und das muss er auch vorstellen. Das ist sehr wichtig. Und wenn mir das nicht gefällt, weil es beispielsweise zu aufwendig ist – manche ERP-Anbieter haben sehr, sehr aufwendige Modelle über viele Phasen und so weiter und die dann mit einem sehr hohen Beratungsaufwand verbunden sind. Das muss ich mir überlegen. Wenn ich das akzeptiere, dann muss ich dem konsequent folgen. Das ist, glaube ich, nicht gut, da, wenn man wenig eigenes Know-how hat, dort irgendwie abzuweichen davon. Man folge bitte dem ERP-Anbieter, aber man muss sich das vorher erklären lassen. Wenn man es nicht versteht, dann sollte man eventuell noch mal einen anderen ERP-Anbieter nach seinem Einführungsmodell fragen. Unser Modell ist sehr stark erfahrungsorientiert. Halte ich für den Mittelstand immer noch für eine gute Methode, nicht zu viel Methodik da reinpacken, sondern das Beste ist immer noch nach wie vor ein erfahrener Branchenberater, der schon viele Unternehmen ähnlicher Couleur umgestellt hat. Können Sie uns ein Gefühl über den Aufwand geben? Also wie viel quasi externer, ja, wir rechnen ja immer in Manntagen, aber wie auch immer Sie es quantifizieren würden, also wie viel externes Know-how, wie viel externe Arbeitszeit geht da rein und aber auch gespiegelt: Was bedeutet das intern? Ich kann das noch nicht so ganz absehen, aber unsere Planung geht von maximal 150 Mann Tagen aus. Externe Mann Tage. Externe Mann Tage. Also wir sprechen über acht Stunden Mann Tage wahrscheinlich. Genau, genau. Das ist round about 1.000 €. Das ist ja meistens so der Tagessatz, den man irgendwo ansetzen kann für die Kalkulation. Und wie viel bedeutet das intern dann auch noch? Wir haben einen Mitarbeiter quasi abgestellt für das Projekt, der nicht Vollzeit dafür abgestellt ist, aber zu 50% auf jeden Fall über die gesamte Laufzeit.Ähm und ähm in dem Fall noch mal mein persönliches Engagement aus der Geschäftsführung heraus, ähm dass um die Prozesse dann auch wirklich umzusetzen, nicht nur auf zu Papier zu bringen, sondern auch tatsächlich umzusetzen, die Organisation vorzubereiten et cetera. Ähm so ungefähr, so sehe ich den Aufwand. Also ich würde keine Horrorszenarien an die Wand malen, wo man sagt, man braucht irgendwie drei Leute mehr für eine ERP Einführung, würde ich nicht unbedingt sehen. Mhm Wie belastet waren in der Zeit rückblickend jetzt die Fachabteilungen? Wir haben eine Key User Organisation. Das beschränkt sich ähm auf relativ wenige Mantage. Da muss man sicherlich für eine Anzahl von, also bei uns, eine Anzahl von zehn Mitarbeitern etwa noch mal in dem ganzen Projektzeitraum von, sagen wir es grob, ein Jahr äh hat jeder Mitarbeiter sicherlich noch mal vier fünf Mann Tage, die man irgendwo da berücksichtigen muss. Mhm Also es ist auch für einen mittelständischen, ähm eine mittelständische Gruppe machbar, so ein Projekt ah durchzuführen. Ja, man muss es natürlich stringent führen, wenn man sehr viele Diskussionsrunden macht, ähm dann wird es schwierig, aber da hängt dann im Prinzip eins am anderen. Wenn ich einen ERP Anbieter habe, der sehr stark branchenorientiert ist, brauche ich also relativ wenige Workshops, ah mit denen ich dann das Customizing erst einmal bespreche ähm und auch die, was oft eingebaut wird in die ERP Projekte, eine Ist-Prozess-Analyse. Die haben wir uns komplett geschenkt, weil ich die im Grunde im Vorhinein gemacht hatte. Mhm Also da sind einige begleitende Faktoren, die man rund ERP natürlich auch noch berücksichtigen muss. Ja, da hatten Sie vorhin schon ein Stichwort eingeworfen. Das Stichwort hieß bei Ihnen Disco, ah Reverse Business Engineering. Ich habe eine Folge auch dazu gemacht, die ich jetzt natürlich so schnell nicht auswendig weiß. Doch, das ist die Folge einunddreißig, wo wir auch über das Thema mit der IBIS gesprochen haben. Sind das Tools, die dabei helfen, die Ist-Situation des Unternehmens manifestiert in Daten zu verstehen? Ja, vor allen Dingen würde ich sie im laufenden Betrieb des ERPs als sehr wichtig ansehen, um zu überprüfen, ähm wo habe ich intern Schwachstellen im Unternehmen, wo habe ich zu lange Durchlaufzeiten, wo habe ich ah Abbrüche und neu aufsetzen von Belegketten. Ähm Ich kann einen internen Benchmark machen, sodass ich sehr schnell Filialen, Abteilungen etc. mit schwacher Organisation aufdecken kann. Ähm Das gelingt mir dann durch dieses Prozessfundament, sage ich mal, viel besser als nur über eine Datenanalyse in Form von ähm entsprechenden Werteflüssen. Da wäre ich sehr dafür, wenn ERP Systeme sich dahin entwickeln, dass es standardisierte Schnittstellen für so ein Reverse Business Engineering gibt. Ich kann das aus der IBIS-Folge nur bestätigen. Es ist, wie ich gehört habe, nicht einfach aus ERP-Systemen, die entsprechenden ähm Abfolgen rauszuholen, aber meiner Meinung nach sind Prozesse nun mal der Kern von ERP und deshalb sollte ein ERP-Anbieter eben auch Interesse haben, ah diese dieses Controlling über Geschäftsprozesse besser zu unterstützen. Mhm Ich glaube, da stehen wir noch ganz am Anfang in der ERP-Branche. Ja Wir denken immer noch sehr stark in den Transaktionen und dem Hygienefaktor, dass bestimmte BWL-Aufgaben gut unterstützt werden müssen über das System, aber alles hinten bis hin zur Datenanalyse, also wie laufen die Prozesse im Anwendungsunternehmen eigentlich, ist eher noch ein bisschen stiefmütterlich in den Systemen. Entschuldigung. Ähm Das würde ich auch so sehen. Die ERP-Anbieter haben sich unheimlich ähm fokussiert darauf, die Module zu erweitern. Also viele haben ein CRM-System integriert, was ich toll finde und ein DMS und viele andere Systeme. Ähm Aber ähm man sollte die Pflege der Kernprozesse nicht außer Acht lassen und da eben auch zum Beispiel dieses Monitoring von Prozessen besser unterstützen. Das wäre für mich ein Wunsch für die Zukunft äh in Richtung ERP, ähm den ich gerne aussprechen würde. Ich darf Ihnen verraten, ohne zu viel zu verraten, dass wir natürlich in der Forschung bei uns am Lehrstuhl – wir haben ja vermutlich das größte Labor auch für solche Softwaresysteme – ahm dass wir natürlich an solchen Dingen auch arbeiten im Hintergrund und uns immer wieder neue Dinge auch überlegen, die weit über diese BWL-Funktionalität hinausgehen. Deswegen zum Beispiel auch diese Folge zu Longtail-Prozessen, wo wir auch solche Tools einsetzen. Ja. Ähm Ich glaube aber, dass die Branche da insgesamt in den nächsten Jahren noch eine Schippe obendrauf legen muss und auch wird, sicherlich. Wir gehen jetzt erst mal durch eine Phase, wo wir auch ganz viele Mittelständler dabei überhaupt begleiten, dass sie ein Unternehmensdatenfundament aufbauen, denn das ist der wesentliche Moment, überhaupt zukünftige Geschäftsmodelle zu machen. Und ich denke, wenn das geschafft ist, ist auch wieder Luft in den IT-Unternehmen, um solche Dinge, die im Hintergrund sehr viel Mehrwert stiften, aber vielleicht nicht das erste Verkaufsargument sind, ah weiterzuarbeiten und die voranzubringen. Ja, sehe ich genauso. Gibt es ein Fazit, ein Plädoyer, was Sie aus Ihrer Erfahrung im Mittelstand dem Mittelstand auch mitgeben können? Also mein Tipp, sozusagen mein Plädoyer für, sagen wir mal, aus der Geschäftsführung für die Geschäftsführung im Mittelstand sind folgende Dinge: Konzentrieren Sie die knappen Ressourcen, die Sie haben, im Bereich IT und Organisation, konzentrieren Sie es ganz klar auf Organisation. Nehmen Sie den IT-Teil möglichst raus und sourcen Sie aus, was möglich ist. Sie müssen nicht unbedingt Server selbst administrieren. Eine Cloud-Lösung ist, glaub ich, der richtige Ansatz mit den entsprechenden Parametern, die ich genannt habe. Und ansonsten unbedingt eine Organisationsleitung aufbauen. Seien Sie als Geschäftsführer Ansprechpartner für Ihre Orgaleiter. Nehmen Sie sich die Zeit, gehen Sie in den Dialog. Ein Orgaleiter braucht einen Sparringspartner zum Diskutieren und natürlich auch Grenzen, in denen er sich bewegen muss. Und das ist ganz wichtig, wenn man das alleine als Geschäftsführung nicht kann, sollte man sich einen Berater holen, den man einmal monatlich dazu holt und dann sozusagen gemeinsame Sitzungen macht. Das ist einfach das Allerwichtigste für die Digitalisierung. Leute, die sich weiterbilden wollen, Leute, die zusätzliche Informationen haben wollen, neben diesem Podcast und dem tollen Interview, was wir heute geführt haben, vielleicht auch neben unserer virtuellen Fachmesse digiconf de, die ja jetzt im November stattfinden wird, gibt es da Informationsangebote, die Sie selber nutzen, vielleicht auch Buchempfehlungen, die Sie geben können? Wir kommen jetzt zur Blitzlichtrunde, nehme ich an. Genau. (lachen) Ich mach so ein bisschen den reibungslosen Übergang heute. Wir haben so ein bisschen schon das Schlussfazit vorgezogen. (lachen) Ja genau, Sie haben recht. Also zum Thema, ich bin ganz fasziniert eben seit einigen Monaten höre ich diesen ERP-Podcast immer mal wieder beim Autofahren und es ist eigentlich das, was mir gefehlt hat, ein Austausch unter Ähnlichen, denn ich hatte mal Berührungspunkte zu einer, es gibt eine Gesellschaft für Organisation und so weiter, aber das ist mir doch zu wenig IT-lastig, zu wenig IT-gestützt und deshalb ist dieser ERP-Podcast, trifft so genau in meine Wellenlänge rein, für die ich mich interessiere. Deshalb kann ich eigentlich nur Sie empfehlen, was das betrifft. Danke schön. Und ich hätte höchstens eine private Buchempfehlung. Ich leze gerade von Ingo Zamperoni, dem Tagesthemen-Moderator, das Buch Anderland, was einfach mal den Blick öffnet und gewisse Parallelen zwischen den USA und auch der deutschen Gesellschaft durchaus zulässt. Okay, also wir packen es wie alles, was wir hier erwähnen, in unsere Shownotes. Tipp für Sie, also nicht für Sie, Herr Zoll, (kichern) sondern für alle anderen Zuhörer. Es gibt natürlich neben dem Zugriff über Podcasts, Spotify und so weiter auch die Möglichkeit, über unsere Webseite auf die Folgen zuzugreifen. Und auf der Webseite stellen wir natürlich immer Zusatzinformationen zur Verfügung. Wir verlinken dann auch immer die anderen Folgen. Also auch da ist eine große Wissensbasis, die wir rund den Podcast aufbauen, weil wir genau diesen Service aus der Wissenschaft für Sie als Nutznießer letztendlich zur Verfügung stellen wollen. Ich nenne das immer Wissenstransfer und es macht mir wahnsinnig viel Spaß, mit so spannenden Leuten wie Ihnen heute über diese Themen diskutieren zu können. Ich frage mal Sie persönlich: Ich glaube, man muss auch ein besonderer Mensch sein, solche Projekte zu machen, auch erfolgreich und behutsam vielleicht auch, so ein Unternehmen von der ja traditionellen in die moderne Welt zu überführen, oder? Ja, ich denke, vieles ergibt sich im Laufe der Zeit. Die Lebenserfahrung oder Berufserfahrung bringt einiges mit sich, aber was man, glaube ich, haben sollte in dem ERP-Umfeld und Organisationsumfeld, man sollte den– Natürlich braucht man ein analytisches Denkvermögen. Man braucht aber auch den unbedingten Wunsch, einfache Lösungen zu finden, denn nur einfache Lösungen lassen sich auch in Organisationen umsetzen. Wenn sie nämlich nicht verstanden werden, dann werden sie auch nicht akzeptiert und eher umgangen. Also immer die Suche nach dem Einfachen zeichnet mich vielleicht ein bisschen aus. Gab es einen bestimmten beruflichen Erfolg, wo Sie sagen, das war mein größter beruflicher Erfolg? Ja, da würde ich sicherlich die Zeit in der Handelskooperation bezeichnen, wo wir es geschafft haben, die Basis-Software Pro Alpha, die ERP-Software Pro Alpha auf den Baustoffhandel und das dortige Umfeld ähm anzupassen und auch bei vielen hundert Unternehmen einzuführen. Das war sicherlich so ein ganz großer Erfolg. Das heißt, Sie haben eine Software auf eine komplett andere Branche eigentlich angepasst, richtig? Genau, genau. Es war die Aufgabe dort. Letztendlich ist es ja auch relativ häufig so, dass zum Beispiel im Navision-Bereich oder SAP, ja auch bei SAP und im Navision-Bereich gibt es ja durchaus Branchenlösungen, die auf Basis eines eher allgemein ausgeprägten ERP-Systems dann auf die Branche angepasst werden. Und somit war ich eben auch viele Jahre auf der, man kann sagen, auf der Anbieterseite der ERP-Welt. Wenn Sie sich jetzt diese ERP-Welt, vielleicht auch Ihr eigenes Berufsumfeld anschauen, wie wird sich das in den nächsten paar Jahren, in den nächsten zehn Jahren vielleicht verändern aus Ihrer Einschätzung? Also wenn ich konkret die Branche sehe, in der ich mich bewege, da glaube ich ganz bestimmt, dass die Digitalisierung durchschlagen wird. Wenn man alleine sieht, was die DATEV im Moment tut im Bereich, also DATEV ist ja ein enorm verzweigt im Mittelstand und im unteren Mittelstand, auch bei Steuerberatern, wenn man bei Handwerkern, wenn man da sieht, was da digitalisiert wird, inwiefern dort die klassischen Buchungsvorgänge und Belegvorgänge dort digitalisiert werden, dann werden wir gefordert sein, gemeinsam mit den ERP-Systemen, ähm diese Digitalisierung in die klassischen Prozesse umzusetzen.Digitalisierung ist für mich nicht nur das Anbinden eines einer Weblösung oder ähnliches, sondern auch die ah Abbildung der kaufmännischen Geschäftsprozesse in digitalisierter Form mit Datenaustausch. Ich werfe selber noch mal eine Folge eben ein, weil Sie das eben so plastisch auch gesagt haben. Im Grunde genommen können wir heute, wenn das Unternehmensdatenfundament stimmt und wenn wir die Prozesse immer weiter verbessern und optimieren, viele, viele betriebswirtschaftliche Prozesse voll automatisieren bis hin zu Smart Contracts. Und in der Folge fünfzig habe ich mich mit einem E-Commerce-Anbieter da auch sehr intensiv unterhalten. Die Tonqualität ist leider nicht die beste aller meiner Folgen, aber der Inhalt ist glaube ich einer, von dem man sehr, sehr viel auch für sein eigenes Geschäftsmodell lernen kann, denn das wird in anderen Branchen genauso passieren, vermute ich mal. Das sehe ich auch so, dass da die Automatisierung voranschreitet und die muss man mit einem sauberen Datenfundament begründen, sonst wird es schwierig in Form von angedockten Lösungen den ganzen Zoo an Applikationen aufrechtzuerhalten. Das macht es für die DATEV sicherlich auch nicht einfacher, weil man doch den durchgreifenden Prozessstrang eigentlich dafür braucht auf dem Datenfundament. Das stimmt, wobei die DATEV natürlich eine Marktmacht hat, die enorm ist und es durchaus Argumente dafür gibt, die Finanzbuchhaltung in bestimmten Branchen oder bei bestimmten Unternehmensgrößen auch als Expertensystem nebenher zu führen oder stark integriert, aber doch als individuelle Lösung zu führen. Wenn Sie jetzt noch mal auf die Unternehmenssoftware, ERP insbesondere schauen, vor welchen Herausforderungen sehen Sie die Branche? Sehen Sie die Systeme, insbesondere natürlich ERP, heute und zukünftig ganz besonders? Ja, neben den bekannten Themen wie technologischer Umbruch, was immer wieder die ERP Anbieter fordert und fordern wird im Bereich der Datenbanken und anderen Technologien, möchte ich nochmal das Augenmerk auf die Prozesse legen. Ich glaube, ob jetzt durch künstliche Intelligenz oder ähnliche Methoden bin ich zu weit weg, aber die Plausibilisierung von Prozessen, das Vermeiden von Fehlern, glaube ich, da kann man einiges tun. Da können die ERP Anbieter einiges tun in Verbindung mit dem, was ich genannt habe, nämlich dass die Messbarkeit von Prozessen wirklich in den Standard der ERP Systeme zu integrieren. Das wäre meiner Meinung nach die Herausforderung der Zukunft. Herr Zoll, das lasse ich als Stichwort und als Ansporn für unsere ERP Hersteller an dieser Stelle stehen. Ich möchte mich ganz, ganz herzlich bei Ihnen für dieses spannende, für dieses detailreiche Interview bedanken. Ich bin sicher, viele unserer Zuhörer haben hier ganz viele neue Details mitgenommen, ganz viele Anregungen für das eigene Geschäft mitgenommen. So soll es sein. Dafür steht dieser Podcast auch irgendwo dafür. Ihnen ganz, ganz herzlichen Dank, wie immer. Die letzten Worte gehören natürlich meinem Gast Carsten Zoll, der Firma Baustoffhändler brandis. Ich kann mich am Ende nur bedanken für das spannende und aus meiner Sicht sehr komfortable Interview und wünsche den Zuhörern viel Spaß beim Zuhören. Herzlichen Dank. Ihnen hat der ERP Podcast gefallen und sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden sie auf www. Erp-podcast.de dort finden sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen, losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.