Wie viel Ziel und Plan ist für die Umsetzung tatsächlich notwendig? In dieser ERP-Podcast-Folge spreche ich mit der strategischen IT-Management-Beraterin Petra Koch über IT-Strategie, innovative IT-Organisationen und das Aufsetzen von IT-Transformationsprogrammen.
Viel Vergnügen.
Webempfehlung:
- Osterwald, A. et al.: Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. 2011
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Wenn Ihnen unsere Folgen gefallen, dann freuen wir uns über eine 5-Sterne-Bewertung auf Ihrer Wunschplattform, damit auch andere auf diesen Podcast aufmerksam werden und wir das Angebot weiter verbessern können. Zeitaufwand: 1-2 Minuten.
In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast, strategisches IT-Management mit Petra Koch, Geschäftsführerin der id cubic GmbH. Wie viel Ziel und Plan ist für die Umsetzung tatsächlich notwendig? In dieser ERP-Podcast-Folge spreche ich mit der strategischen IT-Management-Beraterin Petra Koch über IT-Strategie, innovative IT-Organisationen und das Aufsetzen von IT-Transformationsprogrammen. Viel Vergnügen! Herzlich willkommen zum ERP-Podcast.
Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast.
Ich freue mich, dass ich heute wieder jemand im Studio haben darf, mit dem ich mich über Strategie unterhalten kann. Strategisches IT-Management. Die IT-Abteilungen haben sich in den letzten Jahren massiv verändert und ich denke, da werden wir heute ein bisschen drüber sprechen.
Benjamin Franklin hat das mal gesagt bei Failing to Prepare, You are Preparing to Fail. Petra Koch, Geschäftsführerin der id cubic GmbH. Petra, herzlich willkommen bei uns hier im ERP-Podcast.
Schön, dass Sie da sind. Hallo, Herr Professor Winkelmann. Herzlichen Dank, dass ich da sein darf.
Wer ist der Mensch Petra Koch? Vielleicht mögen Sie sich selber mal kurz vorstellen. Ja, gerne. Ich bin Wirtschaftsinformatikerin, habe auch eine Ausbildung zur Fachinformatikerin gemacht, Fachrichtung Anwendungsentwicklung.
Habe dann beruflich meinen Werdegang als Unternehmensberaterin gestartet, bei so viele Jahre angestellt in der Unternehmensberatung gearbeitet, sehr viel auch im IT-Bereich gemacht, Management-Reporting-Systeme, IT-Strategien, Datenanalysen. Ja, das, was man heute halt viel unter digitale Transformation zusammenfasst, also auch die Transformationen in den Unternehmen begleitet, diverser Natur. Und habe dann parallel zum Job noch ein MBA gemacht im Fernstudium an der University of Wales in England.
Und ja, habe dann im Grunde irgendwann die Entscheidung für mich getroffen, mich selbstständig zu machen. Und nachdem ich dann noch in einem großen Konzern in der IT-Strategie war und ein sehr großes IT-Strategie-Programm letztendlich mit begleitet und auch zu großen Teilen dann geleitet habe nachher einzelne Bereiche, das war dann so ein bisschen der Ausschlag, dass ich gesagt habe, okay, das hat ja nicht nur der Großkonzern genau diese Fragestellung, sondern das haben eben auch viele Großunternehmen, aber auch natürlich viele Mittelständler genau diese Fragestellung. Also, was ich ja jetzt wieder wahnsinnig spannend finde als Professor für Wirtschaftsinformatik, dass Sie gesagt haben, Sie sind ausgelernte, also studierte Wirtschaftsinformatikerin.
Hatten Sie das Gefühl, dass Sie Wirtschaftsinformatik auf das, was Sie heute machen, nämlich IT-Strategieberatung, IT-Managementberatung vorbereitet hat? Ja, doch sehr. Also, das war auch bei mir so in der Schulzeit schon so ein Prozess, wo ich erst mal überlegt habe, ob das das Richtige sein könnte. Also, mich hat das schon immer sehr interessiert.
Und dann habe ich eben dieses Studium angefangen. Ich habe das aber damals in der Kombination gemacht, eben mit dieser Ausbildung und auch gleich mit einem Praxispartner der T-Systems und habe eben da immer schon so ein Mix gehabt aus Theorie und Praxis. Und das fand ich eine sehr gute Vorbereitung, auch für das, was ich heute mache, auf jeden Fall.
Und ich versuche heute, einen Teil von meinem Wissen wieder zurückzugeben. Also, ich halte auch selber Vorlesungen für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule und gebe da eben auch ein bisschen wieder was zurück an die Studenten. Und Sie haben dann, um eben auch Managementberatung, IT-Managementberatung machen zu können, Sie haben die ID3-Cubic GmbH gegründet.
Genau, die ID3-Cubic GmbH, ja. Was sind die Kernbereiche, die Sie mit der Firma machen? Das ist zum einen das Thema strategisches IT-Management, also alles rund um das Thema IT-Strategieentwicklung, Portfolio-Management, Projektmanagement, was so in die Richtung geht, Prozessanalysen, aber auch dann der große Schwerpunkt Management-Informationssysteme, Entscheidungsunterstützungssysteme, also Management-Reporting, Unternehmensplanung und das ganze Thema digitale Transformation, also das klassische Datenmanagement, also von den Daten auch hin zu neuen Geschäftsmodellen zu kommen, angefangen von den Stammdaten über Metadaten, über eben dann die digitalen Geschäftsmodelle, die aufgrund dieser Daten erst möglich sind. Also das ganze Portfolio.
Ich muss Ihnen ja ein ganz großes Kompliment machen. Ich bin treuer Hörer auch Ihres Podcasts. Es gibt nur wenige wirklich sehr, sehr gute IT-Podcasts und Ihr Podcast zur IT-Strategie, der CIO-Podcast, gefällt mir ausgesprochen gut.
Herzlichen Dank. Ja, das freut mich. Was ist das Ziel? Wie oft machen Sie das? Also das Ziel ist natürlich, ja, ein Informationsangebot für CIOs und IT-Manager bereitzustellen, dass die sich informieren können, auch unabhängig informieren können, weil das ist mir immer sehr wichtig.
Und ich habe das am Anfang sehr, sehr regelmäßig gemacht, wöchentlich. Das schaffe ich momentan leider nicht mehr. Insofern ist es eher auf monatlich gewechselt und ich versuche also schon jeden Monat da immer eine neue Folge bereitzustellen für die Hörer.
Das wechselt sich meistens ab zwischen eigenen Folgen, die ich selber einspreche und Interviews mit interessanten Gästen. Können Sie ein Beispiel geben für einen interessanten Gast, den Sie da im Interview haben? Ja, also da sind, denke ich zumindest, einige interessante Gäste. Sie waren ja auch schon im Interview, also das auf jeden Fall.
Also einige namhafte Leute, auch zum Beispiel der CIO von Otto, dann einige Geschäftsführer großer Unternehmen von Cloud-Software-Herstellern oder von Cloud-Diensten, einige Professoren-Kollegen von Ihnen schon im Interview gewesen. Also es sind sicherlich einige Experten für Ihre Themen im Interview gewesen. Also auch andere Podcaster natürlich, den einen oder anderen, also wie ein Bernd Gerup zur Führungsthemen oder ein Maik Pfingsten zum Thema Projektmanagement.
Also das sind sicherlich schon auch die ein oder anderen dabei, die die Hörer sicherlich kennen werden. Dann gehen wir ein bisschen in medias res. Ja.
Sie beschäftigen sich ja mit strategischen Fragestellungen, mit der IT-Strategie. Ganz platt gefragt, was ist das und brauche ich das überhaupt? Also IT-Strategie, aus meiner Sicht braucht man das auf jeden Fall. Weil das wird ja auch immer komplexer in den Unternehmen und die ganzen Zusammenhänge, auch die IT-Themen werden komplexer.
Und die Fragestellung ist ja auch bei einer Strategie immer, wo will ich denn eigentlich hin mit meinem Unternehmen? Und da brauche ich natürlich ein Ziel und eine klare Vision, wo das Unternehmen sich hin entwickeln soll, weil nur dann kann ich es darauf ausrichten. Und wenn ich also diese klare Ausrichtung nicht habe, dann kann es durchaus sein, dass man mal rechts und mal links segelt, sage ich jetzt in Anführungsstrichen und sich so ein bisschen treiben lässt, vielleicht auch durch Trends und durch Marktgegebenheiten, durch Wettbewerber, durch Kunden und eigentlich so ein bisschen selber aus der Aktion in die Reaktion verfällt. Und ich finde es halt wichtig, dass die Unternehmen selber aktiv sind und selber sich aktiv Gedanken darüber machen, wo sie selber hinwollen.
Und ich denke, das macht auch wirklich gute und wettbewerbsfähige Unternehmen aus. Insofern gerade auch IT-Strategie ist dann wichtig, um die IT gemeinsam mit der Geschäftsstrategie dann auch direkt zu verankern. Also da muss der CIO in die Rolle rein, dass er auch mitgestaltet.
In der Theorie, also in der wissenschaftlichen Welt unterscheiden wir sehr stark zwischen operativ, logisch und strategisch und dazwischen die taktische Welt. Lässt sich das so auch in Ihrer Wahrnehmung in der täglichen Beratungspraxis unterscheiden in diese drei Ebenen und was bedeutet das sozusagen in der Entscheidung oder Unterscheidung zwischen diesen drei Ebenen? Ja, ich denke, das kann man schon unterscheiden, auf jeden Fall auch in diese drei Ebenen. Also mit der Strategie fängt man ja an und dann gibt es natürlich, ja ich sage mal auch so ein bisschen taktische Ausrichtung.
Wie kommt man denn dahin? Was ist jetzt der cleverste Weg und was sind vielleicht die wichtigsten Bausteine, bis ich das Ganze in eine operative Umsetzung überführen kann? Das ist natürlich so die Kette, die man dann auch durchläuft. Also das kann man durchaus widerspiegeln. Ich sage mal, sich dazu überlegen, was gibt es für Entscheidungsalternativen, wie baue ich das Ganze auf, ist eher so die taktische Ebene, würde ich dann sagen, zumindest in der Praxis dann.
Und dann die Umsetzung, das operative Implementieren ist ja dann letztendlich die Umsetzung einer vielleicht strategischen Roadmap, die man dann entwickelt hat. Senek Süperi hat mal gesagt, ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch. Wie entwickelt man diesen Plan, wie entwickelt man IT-Strategie und natürlich dann vielleicht nachgelagert, wie setze ich das dann um? Ja, also die Entwicklung von IT-Strategien, das fragen halt auch viele.
Ich finde immer, es gibt nicht so ein ganz fixes Vorgehen. Also man hat natürlich gewisse Sachen, die man durchlaufen sollte, aber es ist natürlich sehr individuell von Unternehmen zu Unternehmen. Also was ich auf jeden Fall häufig empfehle, ist, dass man sagt, man macht eine Ist-Aufnahme, wo steht man denn überhaupt aktuell? Was sind Herausforderungen und Schwächen und Chancen und Risiken, die man so sieht? Also so eine klassische SWOT-Analyse vielleicht dann auch am Anfang mal zu machen und sich das Umfeld anzuschauen, das Marktumfeld anzuschauen, in dem man sich befindet und dann im Grunde in die Strategieentwicklung einsteigt.
Also zu überlegen, was ist das Ziel, wo wollen wir hin? Den Konsens zu finden in dem Führungsteam, in dem Managementteam. Das ist also auch ganz wichtig, dass man das nicht irgendwie mit einigen wenigen Leuten, ich sage mal in Anführungsstrichen, einem stillen Kämmerlein ausarbeitet, sondern dass da schon eine gewisse Breite am Managementteam auch teilnimmt. Und dann letztendlich zu schauen, was sind so die Komponenten, die man sich in der Strategie, in der IT auch angucken sollte.
Also wenn ich jetzt ein Unternehmen habe, ich sage mal ein Beispiel, was eigentlich selber gar keine Anwendungsentwicklung hat, was eigentlich mehr eine Lieferantensteuerung macht. Da habe ich natürlich andere Fragestellungen in der IT-Strategie, wenn ich ein Unternehmen habe, was vielleicht noch gewisse Teile selber programmiert, was vielleicht sogar noch die Infrastruktur selber hostet und wieder da auch noch ganz andere Fragestellungen hat. Also dann kommt es natürlich darauf an, will ich das weiterhin so machen oder will ich da strategisch mich verändern? Möchte ich das machen und für andere Themen, ich sage mal Stichwort Two-Speed-IT oder Digital- und Basic-IT, will ich das irgendwie aufteilen? Also solche Fragestellungen muss man dann berücksichtigen und dann komme ich ja irgendwann zu dem Punkt, dass ich diese Themen festgeschrieben habe und sage, so möchte ich eben in Leitsätzen diese IT-Strategie verabschieden und dann geht es an die Maßnahmen.
Also dann komme ich erst mal zu dem Punkt, dass ich diesen Plan ausarbeiten kann und eben diesen Weg so ein bisschen vorzeichnen kann, sodass ich dann in die Umsetzung kommen kann. Und das finde ich auch ganz wichtig, dass die Strategien auch umgesetzt werden und nicht in der Schublade landen. Weil viele freuen sich dann, ach, ich habe jetzt eine Strategie ausgearbeitet und das ist ja gut, das habe ich ja jetzt.
Und da ist immer mein Bestreben, die Leute auch dazu zu bewegen, es auch wirklich umzusetzen und wirklich anzugehen, auch wenn es vielleicht am Anfang gerade die ersten Schritte natürlich häufig die schwierigsten sind. Man kennt das ja so, dass der erste Schritt häufig der schwierigste Schritt zu machen ist. Der Robert Sieber hat mal gesagt, auch ein Podcast-Kollege, IT-Service-Podcast, CIO, das ist der schönste und schlimmste Job gleichzeitig.
Ich kann das bestätigen. Sie haben auf der einen Seite so eine ärmelschone Mentalität des Bewahrens. Also sie sind froh, wenn die Festplatte stabil läuft, um das ein bisschen gehässig zu sagen.
Wenn der Dienst also erbracht wird, wir sind ja auch irgendwie immer Hygiene-Faktor, solange alles gut läuft, können wir uns ja auch in der Kantine blicken lassen. Aber wehe, das System ist vormittags mal eine halbe Stunde nicht so schnell, wie es sonst ist oder sogar ausgefallen. Also dann vergessen sie das mit der Kantine mittags oder nur mit Kettenhemd.
Das ist sicherlich die eine Welt, die wir haben in der IT als CIO. Und dann haben wir die andere Welt, wo man uns eigentlich Innovationen sozusagen abbringt. Wo ich auch meinen Wirtschaftsinformatikern sage, ihr wollt eigentlich nicht in dieser anderen Welt stehen, sondern ihr rechtfertigt euer Gehalt, ihr rechtfertigt euer Potenzial eigentlich genau über das Erkennen von Technologien, von dem Nutzen für das Unternehmen, für Innovationen, die ihr in das Unternehmen reintragt, wo ihr vielleicht auch zukünftig sehr viel stärker die Geschäftsmodelle der Unternehmen, egal ob es jetzt Stahlhändler ist oder hochgradig innovative IT-Dienstleister, wo ihr diese Geschäftsmodelle treibt.
Und ich glaube, sie haben das mal genannt, die innovative IT-Organisation in der digitalen Transformation. Geht das? Und wenn ja, wie geht das? Also es gibt es sicherlich in einigen Firmen schon. Wie geht das? Das ist sicherlich der Transformationsprozess dahin.
Wie sieht sowas aus? Ja, also es ist die Idee einer IT-Organisation, die eben, wie Sie das sagen, die auch diese Innovationskomponente mit berücksichtigt. Also nicht nur dieses klassische Betreiben von IT-Diensten und Servicebereitstellung, sondern vielmehr darüber hinaus auch zu gucken, wo bewegt sich der Markt hin. Weil häufig ist es so, dass die ITler natürlich sehr schnell Trends erkennen, auch in der Technologie und sich dann, wenn sie entsprechend ausgebildet sind und entsprechendes Wissen haben, natürlich auch schnell erkennen, wo das für Geschäftsprozesse, wo das für bestimmte Geschäftsmodelle ein riesen Mehrwert sein kann.
Also ich sage mal, da gibt es ja diverse Technologien, die im Moment diskutiert werden. Und derjenige, der dann als ITler auch noch weiß, wie er das richtig in seinem Unternehmen verankert, der ist da aus meiner Sicht schon ganz weit vorne. Und das sind eben diese innovativen Themen erkennen.
Die zu bewerten, ist das Unternehmen jetzt auch in der Lage, das aufzunehmen. Innovative Sachen auch gemeinsam mit den Fachbereichen herauszuarbeiten und das zu erklären, was es auch an Neuigkeiten gibt. Also wie so eine Art Innovationsmesse auch im eigenen Haus mal zu veranstalten.
Oder es gibt auch diese schöne Methode der World Cafes, wo man eben quasi an kleinen Ständen einfach mal über bestimmte Themen sprechen kann. Und dann Softwarelösungen zu designen oder nicht nur Softwarelösungen, aber eine IT zu designen, die im Großen und Ganzen eine gewisse Flexibilität mitbringt. Also Innovation ist der eine Faktor, das Design ist dann der nächste Faktor, dass man sagen kann, ich habe IT-Systeme und eine IT-Architektur, die auch so flexibel ist, dass sie auf diese innovativen Themen eingehen kann.
Wir haben vor kurzem in Ihrem Podcast oder in Ihrem Podcast-Interview über ERP-Systeme gesprochen als Unternehmensdatenfundament. Und da habe ich ja noch ganz viele weitere Systeme, die natürlich auch wichtig sind. Und die müssen natürlich eine gewisse Flexibilität mitbringen und dieses Innovations- und Architekturmanagement in Einklang zu bringen.
Das sehe ich halt bei vielen Unternehmen heute noch, dass das noch Potenzial hat. Also dass das deutlich besser ineinandergreifen kann, dass man das Ganze modularer aufbaut und ein Stückchen mehr Flexibilität da reinbringt. Und dann komme ich natürlich zu dem letzten Punkt, der auch manchmal wehtut.
Das ist die Transformation. Weil ich habe natürlich Strukturen, die in einem Unternehmen gewachsen sind. Und wenn ich jetzt anfange, Prozesse zu ändern und IT-Systeme zu ändern, dann schüttelt das ja einmal so eine ganze Organisation so ein bisschen durch.
Und da kann man ja auch nicht, wenn man an einer Schraube dreht, verhindern, dass sich irgendwo anders nochmal was verändert. Und diesen Veränderungsprozess, aus meiner Sicht, ist es in vielen Unternehmen, die das sehr, sehr gut machen, auch wieder ganz stark aus der IT unterstützt, dass da eben auch die IT diese Veränderung begleitet, coacht, von denen heraus dann auch die Prozesse erklärt werden im Fachbereich und wieder mit dem Fachbereich zusammengeguckt wird, wie man die Prozesse optimieren kann. Und das sind so die drei Bausteine, die ich für eine innovative IT-Organisation sehe.
Also diesen Innovationsgeist zu verankern, die Designkompetenz zu stärken und auch dann diese Transformationsarbeit zu leisten. Also auch zu verstehen, ich sage mal in Anführungsstrichen, Übersetzer zu haben zwischen Fachbereich und IT. Dass ich da wie eine Art Anforderungsmanagement implementiert habe oder auch eine Projektsteuerung habe, die beide Sprachen spricht.
Das klingt jetzt vielleicht erstmal befremdlich, aber ich denke jeder ITler kennt das, dass die IT-Sprache beim Fachbereich häufig nicht verstanden wird und andersherum natürlich auch die Fachbereichssprache häufig in der IT nicht verstanden wird. Jetzt spiele ich mal Advocatus Diaboli. Ich sage mal, wenn ich der Geschäftsführer, der Inhaber, der Manager eines Unternehmens bin, dann habe ich natürlich in Bezug auf alle Abteilungen, auf alle Mitarbeiter irgendwie so ein Wünsch dir was.
Und die innovative IT-Abteilung ist natürlich auch vielleicht ein frommer Wunsch. Wir haben vorhin darüber gesprochen, die IT-Abteilung selber ist ja manchmal schon froh, wenn sie überhaupt alles stabil hat. Die IT-Abteilung ist froh, wenn sie überhaupt das Wissen hat, um alles zu koordinieren, zu machen, zu tun.
Auch von den Ressourcen her ist die IT-Abteilung froh, wenn sie genügend Ressourcen zur Verfügung hat. Und da muss man natürlich auch noch sagen, da sitzen auch Leute, also People’s Business sozusagen, die müssten jetzt eigentlich sagen, naja, da gibt es so tolle Systeme, die sind dann in der Cloud. Damit ist dann eigentlich mein Aufgabengebiet auch weg.
Genau, aber das ist ja die eine Denke. Und die andere Denke wäre ja zu sagen, okay, was machen wir eigentlich sinnvollerweise im eigenen Hause? Und ich sage mal, in den meisten Fällen sind ja die Arbeitsplätze da nicht weg, weil die Unternehmen sehr, sehr, sehr viel zu tun haben. Generell auch und eigentlich durch die Digitalisierung das Tempo erhöht wird und auch die Arbeit an vielen Stellen mehr wird.
Sodass dann die, ich sage mal in Anführungsstrichen Kapazitäten, die dann frei werden, sich durchaus mit anderen innovativeren Themen auch beschäftigen können. Wenn ich natürlich im Tagesgeschäft gefangen bin und ich eigentlich schon 120 Prozent auf Höchstleistung laufe, damit ich, ich sage mal, im ERP-System das Customizing bis auf die unterste Tabelle nochmal eben kurz ändere, dann kann ich das machen. Aber dann bin ich eben ganz tief, ich sage mal in Anführungsstrichen, im Maschinenraum der IT unterwegs und weniger natürlich in den Sphären der strategischen Ausrichtung.
Und viele, das ist genau richtig, was Sie sagen, viele Unternehmen sind ja genauso strukturiert, sehr operativ ausgerichtet, wo die IT eigentlich so ein klassischer Erfüllungsgehilfe für den stabilen Systembetrieb ist. Wenn ich natürlich das als Ziel verfolge, werde ich wenig Zeit haben für die anderen Themen. Wenn ich sage, ich muss mir Gedanken darüber machen, was will ich im Haus selber haben an Wissen und an Know-how und was kann ich rausgeben.
Also zum Beispiel, ich sage mal, bestimmte Services kann ich locker outsourcen oder rausgeben, das tut auch gar nicht weh. Aber was ich immer finde, was sehr, sehr wichtig ist, im eigenen Haus zu behalten, ist die Prozesskompetenz und das Wissen, wie die Systeme zusammenhängen. Und ich stelle halt gerade häufig fest, dass dieses Architekturwissen häufig überhaupt nicht existiert, weil die Leute alle ganz tief in den einzelnen Details drinstecken und keiner weiß, was passiert, wenn ich am einen Rädchen drehe, was passiert dann mit der restlichen Systemlandschaft.
Und das fände ich aber für eine Inhouse-IT die deutlich spannendere Frage. Erleben Sie da Unterschiede zwischen einem typischen mittelständischen Unternehmen, sagen wir mal 50 bis 200 Mitarbeitern und einem Konzern mit mehreren tausend Mitarbeitern? Ja, das ist durchaus unterschiedlich. Also nicht unbedingt alles positiv oder alles negativ.
Es gibt da durchaus überall positive und negative Spezialbeispiele, sage ich mal. Aber was natürlich in großen Firmen häufiger ist, ist, dass diese Prozessdenkweise stärker verankert ist und es dann durchaus auch mal Bereiche gibt, die eigentlich zumindest qua ihrer Rolle und ihrer Funktion diese übergeordneten Tätigkeiten wahrnehmen sollen. Wie gut sie das dann im Einzelnen machen, das ist immer ein anderes Thema.
Aber was ich häufig feststelle, ist, dass es im Mittelstand gar nicht so häufig vorgesehen ist, dass man diese Kompetenzen vorhält. Also Architekturmanagement, Prozesssteuerung, häufig auch Projektmanagement oder Multiprojektmanagement oder nennen Sie es Portfoliomanagement, dass das halt häufig wegfällt und man macht halt so die IT-Projekte, die einem gerade so vor die Füße fallen. Aber ob das jetzt unbedingt auf die Strategie einzahlt oder zum Konzept passt, wo man eigentlich hin will, das ist dann häufig nicht unbedingt gegeben.
Das stelle ich doch häufig fest. Jetzt fordert die Geschäftsleitung Innovation, Innovation heißt aber auch Risiko. Wir sind im ERP-Podcast, ERP, also Aufbau Unternehmensdatenfundament oder zumindest des führenden Systems.
Dieses Datenfundament wird häufig bezeichnet, wenn ich es einführe oder verändere als Operation am offenen Herzen. Lidl hat es jetzt in seinem gescheiterten SAP-Projekt Elvis, also das elektronische Lidl-Warenwirtschaftsinformationssystem genannt, Kunststück am Herzstück. Wenn ich diese Aufforderung zur Innovation als IT-Abteilung, als CIO aufgreife, dann begebe ich mich ja genau in solche Risiken rein, oder? Kann ich das irgendwie stützen? Naja, ich denke, das ist genau wie mit dem agilen Arbeiten und vielen anderen Themen auch.
Das ist natürlich eine Balance. Wenn ich jetzt nur noch innovativ bin und voll ins Risiko gehe bei allen Themen, das ist wie immer, dann mag das natürlich nicht funktionieren. Wenn ich aber schaue, an welchen Stellen kann ich die Innovation walten lassen und wo muss ich eben schauen, dass ich einen stabilen Betrieb bereitstelle.
Da hatte ich ja auch eben gesagt, na, also was muss man in-house bereithalten, auch an Know-how und auch an Kompetenz. Und wenn ich jetzt natürlich so eine große ERP-Systemumstellung mache, da ist es aber genau wichtig, dass die Leute ja auch diese übergeordneten Prozesse kennen und wissen, was passiert, wenn man eben da, wie Sie sagen, die Operation am offenen Herzen durchführt. Und wenn die Leute dann nur Tabelle 27 kennen und Tabelle 28 und aber die Prozesse, die drumherum laufen, dann habe ich natürlich ein Thema.
Und da ist es für einen CIO sicherlich ganz gut, wenn er das in seinem Team so ein bisschen aufteilt. Wenn er den Betrieb auch macht, dass er natürlich Betriebsleute hat, die aber immer wieder, ich sage mal, mit diesen anderen Themen auch konfrontiert. Man muss das ja nicht übertrieben machen, sondern man kann ja auch in so einem Team dann immer wieder mal berichten lassen, was die anderen so machen.
Dass einfach so der Blick über den Tellerrand da ist für die Leute, die halt entsprechend sicherheitsrelevante, wichtige Systeme betreuen. Die müssen natürlich auch entsprechend 100 Prozent laufen. Da kann ich nicht mal eben rumexperimentieren, wohingegen ich vielleicht dann an der Web-Oberfläche einfach mit schnellen Releases mal neue Sachen ausprobieren kann.
Sollte ich mir das bei einem ERP-System hingegen gut überlegen, ob ich da jetzt entsprechende Prozesse mal eben ändere oder Customizing-Einstellungen. Also das sollte man, denke ich, auf jeden Fall unterscheiden. Heißt aber trotzdem nicht, dass man nicht die Innovation und diese Design-Kompetenzen und auch die Transformation trotzdem leben kann.
Ich nehme das mal als Stichwort. Sie haben gesagt, es gibt Stellen, an denen ich die Innovation besonders gut verhalten lassen kann. Ich kann meine IT sicherlich auch in Betrieb und Innovation aufteilen.
Ich würde da sehr, sehr gerne noch mal tiefer einsteigen. Mit Blick auf die Uhr würde ich für heute das Ganze aber ein bisschen abrunden. Ihnen ganz herzlichen Dank sagen.
Und ich würde gerne Sie in der nächsten Woche noch mal zu uns hier in den ERP-Podcast einladen, damit wir an der Stelle genau noch mal vertiefen, wie man strategisch den Betrieb innovativ so aufstellen kann, dass er zukunftsgerichtet funktioniert. Ja, sehr gerne. Frau Koch, für heute herzlichen Dank und wir sehen uns in der nächsten Woche wieder.
Danke auch. Bis nächste Woche. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.
Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.