Ihr Mitarbeiter macht Urlaub und alle seine Abläufe ruhen für die Zeit seines Urlaubs? Dann ist dieser zweite Teil der Folge genau richtig für Sie. Anhand einiger Beispiele nenne ich Möglichkeiten, wie sich Prozesse verändern und damit verbessern lassen.
Viel Vergnügen!
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast Folge 46. Wenn Prozesse Urlaub machen, Teil 2. Anregungen zur Prozessverbesserung. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast.
Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. In der letzten Folge hatte ich bereits über einzelne Beispiele von Prozessineffizienzen und die Hintergründe dazu gesprochen.
Das war natürlich beispielhaft. Ich greife das Thema in der heutigen Folge nochmal auf, indem ich Anregungen gebe und Beispiele gebe, wie sich Prozesse anders denken lassen, wie sich einzelne Aspekte an Prozessen verbessern lassen, sozusagen Prozessmanagement. Das ist jetzt gar nicht so neu.
Je nachdem, wen Sie fragen, kann man deutlich über 100 Jahre zurückgehen in dem, was wir Prozessmanagement, Ablaufverbesserung, Ablaufveränderung bezeichnen. Also Nordseek hat beispielsweise in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts schon über die Prozessgestaltung geschrieben. Es gibt mittlerweile zahlreiche Referenzrahmen, Best Practices, also Ansätze, wie man Prozesse in der eigenen Industrie verbessern kann, teilweise auch funktionale Prozessansätze, beispielsweise im Bereich des Enterprise Architecture Management.
Dazu hatte ich mal eine Folge mit der Linux gemacht. Branchen, Best Practices, wie SCORE, wie ETOM aus dem Telekommunikationsbereich, ARTS aus dem Handelsbereich und so weiter. Auch Referenzprozesse eben für einzelne funktionale Bereiche, beispielsweise die IT Infrastructure Library und so weiter und so fort.
Es gibt eine Reihe von Organisationen, die sich das Ganze auch auf die Fahnenstange geschrieben haben, beispielsweise die Object Management Group oder die OASIS, die Organization for the Advancement of Structured Information Standards oder die Workflow Management Coalition, die sich mit Workflows, mit der Automatisierung von Prozessabläufen im Unternehmen auseinandersetzt. Also das sind alles Organisationen und Ansätze genereller Art, wie ich mit Prozessen umgehen kann. Ich möchte heute einfach mal ganz pauschal und mit einem Beispiel versehen über Möglichkeiten der Veränderung von Prozessen im Allgemeinen sprechen.
Komme ich zunächst mal auf rein nicht technische Veränderungen oder wo die Technik im Hintergrund steht. Das Problem, was wir ja immer haben, wenn wir über Prozesse reden, ist, dass wir entsprechende Daten benötigen, um bestimmte Dinge im Ablauf tun zu können. Und diese Daten müssen natürlich verfügbar sein.
Wenn sie nicht verfügbar sind, dann ist das schwierig, so einen Prozess auch organisatorisch zu verankern. Da nutzt man natürlich die Möglichkeiten der Digitalisierung, um hier zentral Daten zur Verfügung zu stellen. Aber das muss eben nicht so sein.
In der letzten Folge hatte ich zum Beispiel über das Thema Postponement gesprochen, also die Verschiebung von einzelnen Prozessschritten, wie wir sie in der Textilindustrie haben, um zum Beispiel die Rohstoffe erst einzufärben, nachdem feststeht, wie viele einzelne, beispielsweise Jeans, wir in welcher Farbe denn tatsächlich haben müssen. Wir können natürlich auch die organisatorische Zuordnung verändern, indem wir zum Beispiel Aufgaben innerhalb eines Prozesses an eine Person geben. Wir nennen das dann neudeutsch Job Enrichment.
Sie kennen das zum Beispiel aus dem Bürgeramt, wo die Person vor Ort eben ganz viele Aufgaben selber macht und das Ganze nicht durch x Hände läuft und man womöglich noch beim falschen Ansprechpartner landet, beziehungsweise man hat mehrere Anliegen und müsste dann zu mehreren Personen gehen. Auf diese Art und Weise, durch dieses Job Enrichment im Bürgerbüro, kann ich das natürlich vermeiden. Ich kann auch Verantwortung delegieren, verändern.
Ich kann Teams bilden, um bestimmte Abläufe im Unternehmen besser durchführen zu können. Was wir im Zeichen von Digitalisierung sehr häufig sehen, ist, dass sich die Unternehmen oder die Organisationen sehr viel Gedanken machen, wie viel von dem Prozess muss eigentlich ein Mitarbeiter des Unternehmens machen und wie viel kann der Kunde beispielsweise über die Webseite selber machen, also seine Daten beispielsweise schon mal eintragen. Und dann kann eben im Hintergrund manchmal sogar oder idealerweise automatisiert die Verarbeitung stattfinden und zwar unabhängig von einzelnen Mitarbeitern.
Oder ich standardisiere sogar einzelne Prozessschritte, manifestiere sie vielleicht in der IT, sodass ich Mitarbeiter an Teile des Prozesses setzen kann, die relativ ungelernt sind und sehr einfach Dinge machen können. Meine Beispielidee, wie so gespielt werden kann mit diesem, was muss denn gegenüber dem Kunden erbracht werden, was kann im Hintergrund erbracht werden, was kann vielleicht sogar von ungelernten Kräften erbracht werden. Also ein Thema, was mich immer wahnsinnig auf die Palme treibt, ist das Thema, Sie wissen es, Baumärkte.
Ein großes Fragezeichen, was ich immer in den Prozessen von Baumärkten sehe. Ich frage mich da, warum lernen die nicht eigentlich zum Beispiel aus den Abwicklungen von Prozessen in Call-Centern. Sie haben meistens sowieso nie genug Leute auf der Fläche, die dem Kunden beratend zur Verfügung stehen können.
Und wenn Sie dann als Kunde mal so einen Mitarbeiter identifiziert haben, dann ist genau ein anderer Kunde noch vor Ihnen. Und entweder Sie haben dann, nachdem Sie dann ganz lange gewartet haben, einen sehr qualifizierten Mitarbeiter, der seine Zeit eigentlich an einfachste Fragen verschwendet, nach dem Motto, wo finde ich denn die Schraube X oder Y. Oder Sie haben einen Mitarbeiter, der kann Ihnen zwar sagen, wo ich die Schraube X oder Y finde, aber eigentlich Auskunft kann er Ihnen nicht so richtig geben. Also wir haben sehr qualifizierte Mitarbeiter und wir haben relativ unqualifizierte Verkäufer im Baumarkt.
Und ich frage mich, warum die Baumärkte nicht so etwas wie einen First- und Second-Level-Support wie eben im Call-Center aufbauen. Das heißt, wenn ich eben nur eine Frage habe, wo finde ich ein Produkt X oder Y, dann reicht es ja, wenn ich zu einer Infotheke gehe. Aber wenn ich eine konkrete Beratung brauche, wie ich beispielsweise einen Wasserhahn einbaue oder so, dann brauche ich natürlich jemanden, der sich damit auskennt.
Aber der sollte seine Arbeitskraft vielleicht ja nicht unbedingt damit verschwenden, dass er die Frage nach der Verfügbarkeit von bestimmten Schrauben beantwortet. Anderes Beispiel für organisatorische Veränderungen, kommt sicherlich in den nächsten Jahren auch verstärkt, ist das Thema Drive-In, was wir aus dem Fast-Food-Bereich natürlich kennen, aber z.B. im Supermarktbereich überhaupt noch nicht haben. Und ich frage mich immer, warum muss der Kunde eigentlich einen Parkplatz suchen, in den Laden reingehen, dort selber die Ware kommissionieren.
Es sind dann meistens zu wenig dienstleistungserbringende Mitarbeiter im Laden, um Fragen zu beantworten, um die Ware zu kassieren. Warum erledige ich das nicht über eine Online-Schnittstelle, wo der Kunde quasi über den Tag verteilt seine Einkaufswünsche aufgibt und diese dann nur noch per Drive-In am Supermarkt abholt. Und die Kommissionierung wird eben von einer Fachkraft im Laden gemacht, ohne dass der Kunde in diesem Prozess involviert ist.
Ich glaube, das würde an vielen Stellen, gerade in den größeren Städten, für sehr viel Erleichterung bei der arbeitenden Bevölkerung sorgen. Ein zweites Beispiel für Prozessveränderungen ist das Vermeiden von Rücksprüngen. Wenn Sie so einen Ablauf von Prozessen haben, vom Angebot über den Auftrag in die Produktion, dann kennen Sie das wahrscheinlich aus Ihrem Unternehmen auch, dass die Produktion nochmal nachragt.
Im Vertrieb nachfragt, für welchen Kunden ist denn das? Wie wichtig ist denn der Auftrag? Ist das wirklich in der entsprechenden Dicke, Dünne, Länge, Breite und so weiter zu fertigen? Diese Rückfragen, Nachfragen per Telefon führen natürlich zu sehr starken Störungen in den einzelnen Abteilungen. Und gleichzeitig deutet das eben, dass die Daten nicht in der Qualität zur Verfügung stehen, wie sie eigentlich zur Verfügung stehen sollten. Ein klares Thema unseres Datenfundaments, ein klares Thema der Integration findet sich in ganz, ganz vielen Organisationen.
Die Vermeidung von Rückfragen, von Nachfragen, von Rücksprüngen ist ein Riesenthema. Drittes Beispiel ist die Eliminierung oder die Vereinfachung von einzelnen Ablaufschritten, von einzelnen Aktivitäten im Prozess. Ich habe irgendwann mal mit Studierenden eine Prozessanalyse in einer sehr, sehr großen deutschen Bank bzw.
in den Filialen einer sehr, sehr großen Bank mitmachen dürfen. Und dabei fiel uns in der Beobachtung der einzelnen Abläufe auf, dass gerade bei Krediten die Kunden zu bestimmten Uhrzeiten eingeladen werden. Und dann dort nach 20 Minuten fertig sind mit ihrer Kreditanfrage und der Mitarbeiter zu seinem Chef läuft zu einer bestimmten Uhrzeit, um sich diese Kreditanfrage abnicken zu lassen.
Das ist soweit völlig in Ordnung. Das Problem ist nur, dass zehn Mitarbeiter gleichzeitig diesen Prozess durchlaufen und alle gleichzeitig beim Chef aufschlagen, um sich ihre Prozessanfrage, ihre Kreditanfrage genehmigen zu lassen. Sie können sich vorstellen, der Engpass in diesem Fall ist der Chef.
Ein Riesenproblem, was man ganz einfach lösen könnte, indem man Regeln hätte, wann bestimmte Prozessschritte, wann bestimmte Genehmigungen überhaupt durchgeführt werden müssen. Ist es wirklich notwendig für einen Kredit von 500 Euro den Chef hinzuzuziehen oder genügt es hier bestimmte Ausnahmeregeln zu definieren? Ein schönes Beispiel für das Thema Eliminierung oder Vereinfachung von Prozessen ist immer wieder das Thema McDonald’s. Hier werden ganze Prozessschritte einfach weggelassen.
Beispiel Vereinfachung. Sie werden kaum bei McDonald’s sagen können, ich hätte die Pommes gerne extra knusprig, doppelt gesalzen oder ähnliches. Das Essen direkt aus Pappschalen beziehungsweise aus dem Papier sorgt natürlich dafür, dass keine Arbeitskräfte für das Spülen von Tellern, für das Abräumen in der Form benötigt werden, wie es in der normalen Restaurantindustrie der Fall ist.
Vereinfachung beziehungsweise Eliminierung von Prozessschritten. Innerhalb der Abläufe kann ich natürlich auch Prozesse oder Prozessaktivitäten parallelisieren. Das wird Ihnen wahrscheinlich jede Hausfrau beim Kochen bestätigen.
Wenn ich erst die Kartoffeln koche und dann das Fleisch, dann wird das wahrscheinlich kein sehr leckeres Essen werden. Im Unternehmen ist das allerdings nicht ganz so einfach, weil die Informationen, die Daten natürlich über das gesamte Unternehmen verfügbar sind. Also wenn die Daten eben nur sequentiell nacheinander vorliegen, insbesondere in Papierform, dann wird es eben sehr, sehr schwierig, das Ganze zu parallelisieren.
Wir parallelisieren wieder einen Aspekt für unser Datenfundament. Erst wenn ich die Daten beispielsweise durch ein Dokumentenmanagementsystem zentral vorliegen habe, dann können natürlich auch verschiedene Mitarbeiter, die im gleichen Prozess mit den Daten arbeiten müssen, parallel auf diese Daten zugreifen. Das bedeutet Arbeit am Datenfundament.
Beispiel Restaurant. Der typische Prozess ist die Bestellerfassung durch Aufschreiben auf einen Zettel, dann den Zettel in die Küche bringen, feststellen, dass bestimmte Essensbestandteile nicht mehr verfügbar sind, zurücklaufen zum Kunden, den Kunden neu bestellen lassen und so weiter und so fort. Typische sequentielle Abläufe, also Abläufe, die nacheinander passieren.
Wenn ich das Ganze jetzt natürlich über Technik unterstütze, beispielsweise durch Handhelds, die Bestellaufnahme also durch Technik erfolgt, dann sehe ich direkt die Bestellbestätigung aus der Küche und kann entsprechend mit dem Kunden agieren, interagieren und die Küche kann direkt mit der Bestellaufnahme den Bestell, den Essenswunsch abarbeiten. Anderes Beispiel, ich bin neulich begegnet im Schuhhandel. Auch da ist in ganz vielen Fachgeschäften der Prozess sequentiell, also die Verkäuferin kommt, bedient den Kunden, der Schuh ist nicht in der richtigen Größe da.
Die Verkäuferin läuft also in den hinteren Bereich der Filiale, in das Lager, sucht die entsprechenden Schuhe in der richtigen Größe aus, kommt zum Kunden zurück und so weiter. Also typisches sequentielles nacheinander Abarbeiten des Bedienungsprozesses. Das kann ich natürlich auch anders lösen, indem ich zum Beispiel technisch die Fachverkäuferin mit einem Gerät ausstatte und die gibt quasi eine Order ins Lager, dass der Kunde oder dass sie in dem Bestell- und Bedienprozess den Schuh gerne in einer anderen Größe hätte.
Und im Lager ist dann jemand, der vielleicht nicht so ausgebildet ist wie die Fachverkäuferin, der aber in der Lage ist, den Schuh in der richtigen Größe aus irgendeinem Lagerregal zu ziehen. Man kann das natürlich noch automatisieren, wie das in Großlagern auch der Fall ist, aber im Zweiten Fall reicht es auch, wenn man jemanden hat, der sehr, sehr günstig arbeitet, Schüler, Studenten beispielsweise. Und der bringt dann der Fachverkäuferin, die sich weiter um den Kunden in der Zeit kümmern kann, den Schuh in der richtigen Größe, sodass sich durch dieses parallele Aufteilen und auch die Überlegung, was denn überhaupt im Front Office, also gegenüber dem Kunden passiert, und was im Back Office, also im Hintergrund passiert, natürlich ganz andere Möglichkeiten hat.
Habe, wie ich mit dem Kunden umgehen kann. Fünftes Beispiel. Reihenfolgeänderung der Aktivitäten von Prozessen.
Ich greife auch mal wieder McDonald’s als Beispiel heraus, aber es gibt sicherlich auch sehr, sehr viele andere Beispiele. Der typische Restaurantprozess ist, dass sie bestellen, das Essen kommt, sie essen und irgendwann am Ende rufen sie den Kellner und möchten gerne zahlen, wenn das Restaurant ein bisschen voller ist. Dann rufen sie auch noch ein zweites und ein drittes Mal, bis denn irgendwann jemand kommt.
Bei McDonald’s läuft das anders. Da bestellen sie, parallel kann die Küche bereits mit dem Prozess beginnen und am Ende der Bestellung bezahlen sie direkt. Dann wird noch die Frage gestellt zum Mitnehmen oder zum Hieressen.
Eigentlich meint diese Frage nur, dürfen wir das Ganze mit 7% Mehrwertsteuer abrechnen, weil sie es mitnehmen oder mit 19%, weil sie das bei uns verspeisen. Dann bezahlen sie und damit ist der Dienstleistungsprozess für McDonald’s eigentlich komplett abgeschlossen. Der Vorteil, wenn sie als Kunde mit dem Essen fertig sind, dann nehmen sie ihr Tablett mit und belegen den Platz nicht unnötig lang.
Und gleichzeitig wird die Dienstleistungskapazität, also der Fachmitarbeiter, direkt wieder frei, um die nächste Bestellung aufnehmen zu können. Sechstes Beispiel, Standardisierung von Aktivitäten. Viele Prozesse bieten einzelne Aktivitäten, die sich, wenn sie richtig durchdacht werden, problemlos z.B. über IT automatisiert abbilden lassen.
Ein schönes Beispiel, über das ich neulich gestolpert bin, ist das Thema Heizungsinstallation. Wenn sie heute ein kaltes Haus haben, weil die Heizung nicht mehr funktioniert und ihr Monteur anrufen, dann kommt der, schaut sich das Ganze an und macht ihnen ein 10-seitiges Angebot über alle Aspekte, die mit der neuen Heizung verbunden sind. Und dann können sie sich dafür entscheiden oder dagegen entscheiden.
Ich meine, die 10 Seiten werden sie eh nicht ganz verstehen. Sie können natürlich auch ins Internet auf Seiten wie z.B. von der Firma Tomondo gehen und können dort sagen, was sie für ein Haus haben, was sie für eine Größe haben, was sie benötigen, eine Gasheizung beispielsweise. Und dann wird ihnen automatisiert ein Angebot ausgespuckt.
Das muss natürlich nochmal von der Firma verifiziert werden. Aber das Angebot wird ihnen eigentlich mit 5, 6, 7 Teilbereichen plausibilisiert, also ungefähr wie viel Mannstunden Aufwand wird es sein, die neue Heizung zu installieren, wie viele Teile werden benötigt usw. Das Ganze ist eine Seite.
Und diese Seite hat am Ende, genauso wie bei dem 10-seitigen Angebot des Monteurs vor Ort, ein Schlussstrich und da steht eine Zahl darunter. Und die Firma Tomondo hat eben aufgrund dessen, dass sie relativ viele Heizungen installiert, den Riesenvorteil, dass sie ungefähr wissen, wie lange brauchen sie denn für die einzelne Heizung. Und damit berechnen sie nicht bei jeder einzelnen Heizung mehr individuell neu, ob es jetzt 47,5 oder 46,5 Stunden sind, die verwendet werden, sondern die machen das halt mit einem gewissen Risikoaufschlag.
Das machen sie bei den Teilen, das machen sie bei den Arbeitsstunden usw. Und das Ganze haben sie in entsprechender Software hinterlegt und dadurch ist es eben möglich, innerhalb von kürzester Zeit auf Knopfdruck so ein Angebot auszuspucken. Und die Standardisierung erlaubt an dieser Stelle, ganz andere Mitarbeiter mit diesem Angebotsprozess zu betrauen.
Da ist nicht mehr der Meister im ersten Schritt, der involviert ist, sondern das ist wirklich Technologie, die standardisiert mit Algorithmen, mit bestimmten Regeln das Angebot ausspuckt. Siebter Punkt, Beschleunigung von einzelnen Prozessaktivitäten auch und insbesondere durch Leistungsmessung. Wenn sie mal vor dem geistigen Auge sich Kassentische im Supermarkt vor etwa 15 bis 20 Jahren anschauen und sich heutige Kassentische bspw.
bei Aldi, bei Lidl, aber auch bei den Vollsortimentern anschauen, dann werden sie feststellen, dass die Kassenbänder, auf die sie die Ware legen, immer länger geworden sind, aber der Bereich hinter der Kasse immer kürzer geworden ist. Bis hin zu Aldi, Lidl, wo sie fast vollständig keinen Bereich mehr haben, um Ware abzulegen, sondern sie müssen also sehr, sehr schnell die Ware in ihren Einkaufswagen legen. Das hat den Riesenvorteil, dass der Kunde gezwungen wird, sehr, sehr schnell die Abwicklung am Point of Sale durchzuführen und damit die Dienstleistungskraft, also die Kassiererin, der Kassierer, gar nicht mehr so lange mit dem ganzen Thema beschäftigt ist, mehr Kunden bedienen kann, die Kunden kürzer in der Schlange stehen und das Ganze entsprechend günstiger für den Supermarktbetreiber wird.
Ich denke, dass wir dieses Thema Leistungsmessung gerade in dem Cloud-ERP-Bereich, in dem Datenfundament, was eben zentral im Internet liegt, zukünftig vermehrt auch über Branchen hinweg haben werden, weil es sich natürlich anbietet, wenn die Leistungsdaten vorliegen und die Einwilligung des einzelnen Unternehmens da ist, dass man automatisiert für bestimmte Bereiche des Unternehmens über Unternehmen hinweg, über Branchen hinweg, Kennzahlen zur Verfügung stellt, wie einzelne Branchen, wie einzelne Unternehmen das machen und wo man sich eben selber dann auch entlang dieser Leistungsmessung, dieses Benchmarkings vergleichen kann und sehen kann, stehe ich gut da, stehe ich weniger gut da, eigene Anregungen an der Stelle bekommt. Und diese Prozessveränderung, die kann ich natürlich auch jederzeit über Automatisierung, über IT-Unterstützung anstoßen. Je mehr ich die Daten zentral an einer Stelle zur Verfügung habe, desto besser ist das Ganze, desto eher kann ich entsprechend Dinge automatisieren oder auch einzelne Planungsprozessschritte vielleicht wegfallen lassen, weil sie gar nicht mehr in der Form nötig sind, denn sie können problemlos durch den Computer erfüllt werden.
Aber das ist wieder ein Thema, denke ich, für eine eigene Folge. Für heute wollte ich Ihnen einfach ein paar Anregungen mitgeben, wie ich technisch oder aber auch nicht technisch einzelne Prozessschritte verändern kann. Ich denke, das war eine ganze Menge an Dingen.
Wenn Sie eigene Beispiele haben, wenn Sie Fragen zu den genannten Beispielen haben, kontaktieren Sie mich gerne jederzeit über unsere Webseite www.erp-podcast.de. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen und bleibe wie immer herzlichst Ihr Axel Winkelmann. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.