Wo bestelle ich wann wieviel von was bei wem? Wenn Sie diese Einkaufs- und Bestandsfragen und die Möglichkeiten zu deren Automatisierung interessieren, dann ist diese Folge des ERP-Podcasts mit dem Auto-Dispositionspionier und Gründer der Firma Remira Carsten Scherer genau richtig für Sie!
Bücherempfehlung:
- James G.: Why Sales Forecasts Are a Joke 2011.
- Lewandowski R.: Prognose- und Informationssysteme und ihre Anwendungen: Bd. 1 1974.
- Lewandowski R.: Prognose- und Informationssysteme und ihre Anwendungen. Bd. 2.: Mittelfristige Prognose- und Marketing-Systeme. 1980.
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast Folge 23 Automatisches Bestandsmanagement Ein Interview mit Carsten Scherer von der Firma Remira Wo bestelle ich wann, wie viel, von was, bei wem? Wenn Sie diese Einkaufs- und Bestandsfragen und die Möglichkeiten zu deren Automatisierung interessieren, dann ist diese Folge des ERP-Podcasts mit dem Autodispositionspionier und Gründer der Firma Remira, Carsten Scherer, genau richtig für Sie. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. So, liebe Zuhörer, heute wieder mit einer neuen Folge im ERP-Podcast. Ich möchte mich heute mal mit einem alten Hasen aus dem Bereich Unternehmenssoftware über ein Thema unterhalten, was eigentlich jedem Mittelständler, ohne dass er eigentlich weiß, was er da tut oder vielmehr jedem Unternehmen auf den Nägeln brennt.
Das ist nämlich das Thema, wann bestelle ich wo, was, in welcher Menge und von wem. Und mit diesem Thema beschäftigt sich seit 1994 die Firma Remira. Ich habe heute den Firmengründer Carsten Scherer bei mir.
Ich freue mich darüber, denn als sie 1994 angefangen haben, war das Thema Autodisposition vermutlich noch ein reines Nischenthema, oder? Herzlich willkommen, Herr Scherer bei uns. Ja, guten Tag, Herr Professor Winkelmann. Richtig, also 1994 sind wir zu dem Thema gekommen, wie die Jungfrau zum Kinde.
Eigentlich haben wir uns mit Materialwirtschaft für Großbaustellen im Ausland beschäftigt und über einen Kontakt zu einer Prognosefirma in Essen, im benachbarten Essen, damals saßen wir ja noch in Dortmund, bin ich auf das Thema gestoßen, denn wir sollten als Auftragsarbeit eine Prognose, nein, keine Prognose-Software, eine Dispo-Software für PCs entwickeln. Die Prognose-Software wurde hergestellt und die Verbindung ist Ende 1994 dann abgebrochen worden, aber wir hatten die Idee und so hat sich das Ganze mit einer gewissen Eigendynamik entwickelt. Okay, mögen Sie sich mal kurz vorstellen, wer sind Sie, wie sind Sie da in diese Bereiche reingekommen? Ja, wer ist der Mensch, Carsten Scherer? Ja, ich bin ein Ruhrgebietler, in Dortmund aufgewachsen, in Dortmund zur Schule gegangen, anschließend Elektrotechnik studiert und während meines Studiums habe ich Selbstständigkeit geübt in Form einer Studentenfirma, so würde ich das im Nachgang bezeichnen, mit drei anderen zusammen, habe ich unter anderem ein Transaktionssystem für Friseure entwickelt, Materialwirtschaft für Großbaustellen im Ausland, die bei Hoch-Tief damals mehrfach eingesetzt wurde und zum Ende meines Studiums hat dann auch die Entscheidung getroffen, diesen Weg weiter zu beschreiten mit der Idee Materialwirtschaft für Großbaustellen im Ausland und wie ich schon gerade gesagt habe, dann kam ja die Idee zu Logomate, schon quasi kurz nach der Gründung 1994 und diesen Zweig der Entwicklung haben wir dann immer weiter ausgebaut bis heute.
Das ist ja nicht so ganz selbstverständlich, also wir sprechen 94, viele ERP-Hersteller, die wir heute auf dem Markt sehen, waren zu der Zeit noch nicht mal gegründet oder waren in ihren Kinderschuhen, sich zu der Zeit mit einem Optimierungsproblem bereits in dieser Branche zu beschäftigen. Sie haben es eben schon gesagt, Sie sind über Kunden eigentlich an das Thema herangeführt, trotzdem ist ja nochmal ein Schritt von der manuellen Disposition dann auch hin zu einer automatischen Disposition. Wie kommt man dazu? Ja, wie kommt man dazu? Ich fand 1994 diese Idee erstmal sehr spannend oder heute würde man im Startup-Bereich sexy sagen, dass man mithilfe eines Computers Zeitreihen analysieren kann, Zeitreihen, die Verbräuche darstellen und diese Zeitreihen dann in die Zukunft fortsetzt in Form von Bedarfsprognosen.
Wenn ich dann weiß, ich brauche meinetwegen 100 pro Monat, kommt ja dann die eigentliche Aufgabe, warum man das gemacht, nämlich zu entscheiden, was brauche ich denn heute, was muss ich heute bestellen, damit es rechtzeitig da ist, damit ich lieferfähig bin und diese Aufgabenstelle kannte ich nicht so. Ich hatte ja Materialwirtschaftssysteme gemacht, wo das Thema Einkauf auch herkommt, aber dort mussten sich halt die Disponenten hinsetzen und mit irgendwelchen Dispolisten, sehr aufwendig und mit viel Bauchgefühl, sich irgendwelche Bestellungen überlegen, die dann auch die Verkonditionen abdecken sollten und da sind so viele Fehler passiert. Letztendlich wussten die Menschen auch gar nicht oder Mitarbeiter, die das machen mussten, gar nicht so richtig, wie das geht.
Und ich fand diese Idee damals sehr sexy, es einem Computer machen zu lassen, zumindest so weit, dass es für den Menschen einfacher wird, richtige Entscheidungen zu treffen. Die ganzen anderen Aspekte, die dann im Laufe der Zeit hinzugekommen sind, da kann ich ja gleich noch mal mehr drauf eingehen, die haben das Ganze dann natürlich noch verstärkt auf diesem Weg weiterzumachen, aber 1994 fand ich diese Idee gut. Ich kam allerdings aus dem Bereich Materialwirtschaft oder Warenwirtschaft.
Und da musste ich dann auch über mehrere Jahre hinweg und nicht nur ich, sondern die ganze Firma, die dahinter steht, lernen, dass wir keine klassische Warenschaft oder Materialwirtschaft mehr machen im Sinne von Transaktionsthemen. Okay, sind Sie da nicht erst mal gegen Mauern gerannt mit einem derartigen Thema, also dem Computer überantworten, was man bestellt? Ja, ja, natürlich, dem, naja, ich würde mal sagen angenommenen Jugendlichen leicht sind, sich auf diesen Pfad zu begehen, haben wir natürlich überhaupt nicht gedacht, wie das in Startups so üblich ist, haben wir gar nicht so an den Vertrieb gedacht, sondern wir fanden die Idee gut, komm, da machen wir was. Wir hatten ja auch schon einen, mit dem man unter anderem eine kleine Gegenfinanzierung der doch erheblichen Entlungsaufwendungen hatte, aber wir haben völlig unterschätzt, dass der Markt damals nur schwer erreichbar war.
Für uns ein kleines Startup in dem Bereich und wir haben auch die Aufgabenstellung völlig unterschätzt. Es gibt, das sieht man ja auch schon daran, dass es heutzutage auch nicht so viele Anbieter gibt, die das wirklich können, weltweit betrachtet. Und in einem ersten Entwurf haben wir ja auch dann, sicherlich auch durch mein Einwirken, die erste Lösung auf Basis einer Transaktionstechnologie gemacht.
Transaktionstechnologie übersetze ich jetzt mal ins Deutsche mit Buchungssystemtechnologie, wo halt eine klassische SQL-Datenbank dahinter liegt und eine klassische Oberfläche, wie man sie von Materialwirtschafts- oder Warenwirtschaftssystemen kennt, eine dialogorientierte Oberfläche, die für diese Aufgabenstellung auch optimal ist und leider nicht für Optimierungssysteme geeignet ist. Und da musste ich einerseits viele Herausforderungen meistern, vertrieblich, als das erste Produkt scheinbar erst mal fertig war, wo wir dann einfach sagen, so jetzt können wir es verkaufen, versuch mal. Und wo dann technologisch auch sehr schnell die Grenzen aufgetreten sind, die wir dann überwinden mussten, beziehungsweise oder akzeptieren mussten, dass das dann einfach nicht geht, das in der Praxis so einzusetzen.
Ich würde gerne mal auf zwei Aspekte eingehen. Das eine ist sicherlich ein mathematischer Aspekt. Sie haben vorhin gesagt, Sie haben angefangen mit Zeitreihenanalysen.
Vielleicht für die Zuhörer, was kann man sich darunter vorstellen? Wie komplex ist das auch im Hintergrund? Ja, das ist enorm komplex, weil wir es hier mit einer wahnsinnigen Massendatenverarbeitung zu tun haben. Wir nehmen mal einen einfachen Fall, einen typischen Großhändler. Der hat keine Produktion, der hat vielleicht zwischen 10.000 und 200.000 Stockkeepingunits oder Artikel an einem Standort.
Das wäre jetzt ein einfaches Beispiel. Und jedes dieser SKU Stockkeepingunits hat jetzt schon Massendaten an sich gebunden. Das sind vor allen Dingen natürlich die Verbrauchsdaten, die mindestens mit der Granularität Tag verarbeitet, eingelesen und gespeichert werden müssen.
Und die dann täglich erstmal in die Zukunft vorhergesagt werden müssen. Und diese Vorhersage ist natürlich komplex, denn sie muss berücksichtigen kurzfristige Effekte, die auf Tagesebene passieren oder auf Wochen- oder auf Monatsebene. So machen, so registrieren wir das zumindest.
Und es müssen kurz-, mittel- und langfristige Effekte in diese Prognosen, die aus der Zeitreihenanalyse entstehen, berechnet werden oder berücksichtigt werden. Und es müssen natürlich Erkenntnisse, die man nicht aus der Vergangenheit gewinnen kann oder Annahmen, auch in die Zukunft hineinfließen. Das sind zum Beispiel beim Großhändler besondere Preisaktionen, die auch im Einzelhandel so verschärft auftreten, die in der Vergangenheit nicht unbedingt so gelaufen sind, wie sie jetzt geplant werden.
Und viele andere Aspekte. Ich habe selber mal ein Projekt mit Ihnen gemacht, wo wir auch mit einigen Studierenden über verschiedene Algorithmen nachgedacht haben. Und ich habe bei Ihnen vor allen Dingen auch gelernt, dass es nicht nur um die Güte geht, die mit der ein Algorithmus, eine mathematische Methode Ergebnisse ausspuckt, sondern dass es auch um Geschwindigkeit an der Stelle geht.
Ja, das mussten wir lernen. Und wie gesagt, die Remira, die 1994 gegründet wurde, hatte das Know-how, wie man Transaktionssysteme herstellt. Und mit dieser Technologie haben wir dann die erste Version von Logomate, unserer Standardlösung für Absatzprognose und Disposition, entwickelt und dann festgestellt, oh, so ein Händler, dem wir zuerst zum Einsatz kam, der hat eine Menge von Artikeln, der hat eventuell auch noch diese Artikel an vielen Standorten.
Und wir konnten in einer Nacht vielleicht 4.000 Artikel oder 8.000 oder vielleicht 10.000 Artikel durchrechnen. Was nützt uns denn? Und es geht ja nicht nur um die Prognose. Die Prognose ist ja vielleicht nur ein Viertel der Aufgabenstellung.
Wenn ich weiß, was ich brauche anhand der Prognose, muss ich ja dann vielleicht Container in Asien bestellen. Das heißt, viele SKUs, viele Artikel müssen in kombinatorischer Art und Weise unter Berücksichtigung der logistischen Rahmenbedingungen, Verpackungsgrößen, Gewichten, Volumina zu ganzen Containern zusammengestellt werden. Das ist auch eine extrem rechenintensive Aufgabenstellung.
Und dann stellt man fest, das Ergebnis für morgen liegt erst übermorgen vor. Das ist schlecht. Und dann komme ich ja immer weiter ins Hintertreffen.
Und kurz nachdem wir die ersten Systeme ausgeliefert haben, was schon schwierig war, dafür hatten wir ja gerade das Thema Kunden zu finden, habe ich die Entscheidung getroffen, wir müssen alles nochmal entwickeln. Und die Technologie dafür, beziehungsweise in der zweiten Hälfte der 90er Jahre, war ganz klar, wir müssen sehr hardware-nah programmieren, müssen weg von der SQL-Datenspeicherung, zumindest der primäre Zugriff auf die Daten muss im Hauptspeicher erfolgen. Langzeitspeicher wird natürlich weiterhin eine einfache Datenbank sein.
Aber um es mal technisch auszudrücken, wenn Logomate initialisiert wird, dann wird Select-Learn-From-Table gemacht. Und alles wird expandiert in möglichst geeignete Datenstrukturen, sodass die Algorithmen, die dann auf diese Datenstrukturen zugreifen, möglichst schnell rechnen können. Das ist das Ziel.
Und das geht nicht mit SQL. Das geht auch mit der Zugriffssprache SL nicht, sondern da muss man wirklich bestimmte, wie sagt man in der Informatik, bestimmte Erkenntnisse, die für Warenwirtschaftssysteme gelten oder ganz allgemein für effiziente Entwicklung gelten, wieder unterbrechen. Beispiel, dass man Code und Daten trennt, um stabile Algorithmen zu entwickeln.
Das darf man bei schnellen Algorithmen nicht unbedingt machen, sondern da müssen dann wieder die Daten in die Algorithmen integriert werden, damit zum Beispiel, so banal das klingt, die Anzahl der Hardware-Zugriffe aufs Rahmen minimiert wird. Und das muss ich ja vorstellen. Wir haben Systeme im Einsatz mit 50 bis 100 Millionen Stockkeeping-Units mit all ihren Daten.
Wenn ich da die Zugriffe aufs Rahmen schon reduzieren kann bei einer SKU oder bei einem Zugriff auf eine Verbrauchsinformation, dann addiert sich und multipliziert sich ja über die Anzahl der Daten oder SKUs, die es da gibt. Und man gewinnt enormen Zeitsprung gegenüber klassischen Transaktionssystemen. Das war quasi dann auch schon mein zweiter Bereich.
Also Sie haben nicht nur diese mathematischen Herausforderungen vor sich gehabt, sondern Sie haben auch eine Reihe von technischen Herausforderungen. Wir sprechen ja jetzt nicht das Jahr 2017, sondern wir sprechen das Jahr 94, 95, 96, 97 vielleicht. 96, 97.
Da legen wir uns jetzt die Entscheidung, das System komplett neu zu entwickeln. Ja, und dann sind Sie ja quasi in einem Bereich, den wir heute vielleicht als In-Memory-Technologie bezeichnen würden, reingegangen, als Speicher eigentlich noch ein knappes Gut war und die Datenbanken noch SQL- und nicht NoSQL-Datenbanken oder In-Memory-Datenbanken waren. Das heißt, Sie sind also nicht nur rein mathematisch, sondern auch technischen Vorreiter in dem Gebiet.
Auf jeden Fall. Und wir unterscheiden uns auch heute noch sehr stark von solchen Technologien, wie Sie zum Beispiel SAP mit HANA anbieten. HANA ist ja eine allgemeine SQL-Schnittstelle mit optimiertem Zugriff für SQL-Kommandos, sodass auch die dann gepassten und kodierten SQL oder interpretierten SQL-Kommandos effizienter und schneller auf die eigentlichen Daten zugreifen.
Aber wir gehen da mehrere Schritte oder wir gehen dann ganz am Weg. Wir entwickeln speziell für die Algorithmen, die wir als geeignet erachten und die müssen halt so schnell sein, entwickeln wir Datenstrukturen, sodass die Algorithmen und diese Daten verheiratet werden. Das ist jetzt sehr technisch, aber das braucht man eben, um noch schneller noch mehr rechnen zu können, wie auch Schachcomputer normale Algorithmen brauchen, damit der Schachweltmeister geschlagen werden kann.
Und damit eine optimale Software- und Hardware-Infrastruktur ist das bei unserer Aufgabenstellung genauso. Man würde ja heute auch nicht Simulationssysteme fürs Wetter mit Hilfe von SQL-Datenbanken lösen, sondern das sind ja ganz spezielle Algorithmen, die die Daten ins RAM laden und auch sehr stark mit dem Code verknüpfen, damit überhaupt die Wettervorhersage funktioniert und möglichst schnell auch kommt und genau ist. Können Sie mal für die Zuhörer so ein bisschen Einschätzung geben, welche Potenziale in diesem Bereich der automatischen Disposition liegen? Was kann ich dadurch einsparen, was kann ich verbessern, was kann ich an Ressourceneffizienz dadurch gewinnen? Die Bandbreite enorm.
Das kommt ja immer auf den individuellen Kunden an. Ich werde es nur mal in Extremsituationen darstellen. Es ist durchaus möglich, die Hälfte des Bestands problemlos abzubauen bei einer verbesserten Lieferfähigkeit.
Es ist natürlich auch so, dass es Kunden gibt, die diese Potenziale gar nicht mehr ausschöpfen konnten, die natürlich auch den Aufwand dann für die Disposition und die Planung drastisch reduzieren konnten. Es gibt aber auch qualitativ wesentliche Aspekte heutzutage auf Kundenunterstützung zu setzen oder algorithmische Unterstützung zu setzen. Es gibt nicht mehr so viele pflichtgeeignete Menschen, die sich in den Unternehmen bewerben für diese Aufgabenstellung.
Die Anforderungen werden ja auch immer höher, die Lieferwege werden länger durch die Globalisierung. Und man findet auch aktiv immer weniger Menschen, die in der notwendigen Qualität disponieren können. Man muss da automatisieren und diesen Weg merken wir jetzt auch.
Es wird gar nicht mal immer so auf Bestandsniveaus und Lieferfähigkeit gesetzt, sondern es wird schlichtweg, und das klingelt so ein bisschen hohen über den hohen technischen Level, den wir vorher hatten, es wird mittlerweile gesagt, wir kriegen die Leute nicht mehr. Sie müssen ja, wenn Sie mal an den Handel denken, in der Industrie ist das aber echt, dann hat früher in jeder Filiale der Filialleiter die Regale aufgefüllt. Dafür gibt es gar nicht mehr geeignete Leute.
Die haben nicht mehr so viel und die Fluktuation ist auch enorm. Und das Thema Human Resource spielt bei der Automatisierung natürlich auch eine ganz enorme Rolle heutzutage, insbesondere vor dem Hintergrund, dass wir eine quasi Vollbeschäftigung haben. Können Sie vielleicht mal einordnen, wie weitreichend dieses Thema Autodisposition ist? Also der einfachste Fall ist ja, ich bin ein Händler, ich habe ein Lager, ich lasse die Software darauf laufen und die Software sagt mir, so viel solltest du bestellen und den Sicherheitsbestand für Produkt X kannst du reduzieren.
Aber es gibt ja viel differenziertere, viel breitere Szenarien, mit denen Sie glaube ich auch arbeiten. Ja, und da möchte ich mal die Bedeutung dieser Aufgabenstellung im ganz einfachen Umstand darstellen. Nehmen wir mal wieder diesen Großhändler.
Der hat 50.000 SKU, hat vielleicht einen Lagerbestand von 20, 30 Millionen Euro und da sitzen vier Disponenten. Das ist so ein typischer Fall. Man braucht ja immer mehrere, denn die Disponenten werden weiterhin benötigt, um auch die Maschinen zu überwachen, die das machen, die eigentliche Arbeit machen.
Aber letztendlich übernimmt jeder der vier Disponenten eine gewaltige Aufgabe, denn mit jeder Dispositionsentscheidung wird ja nicht nur ein Material- oder Warenfluss ausgelöst, sondern ein damit verbundener erheblicher Geldfluss. Und jeder Disponent gibt pro Tag, pro Woche oder ich sage nicht gibt, sondern investiert pro Tag, pro Woche, pro Monat und erst recht über das Jahr deutlich mehr Geld in Material oder Ware, je nach Branche, als der Innen- oder Geschäftsführer, der ihm das Geld vertrauensvoll in die Hände gibt. Damit das eben so investiert, so ist zumindest unsere Auffassung davon, der es so investiert, dass eine maximale Verzinsung des eingesetzten Kapitals in Material und Ware entsteht, im Rahmen des Geschäftsmodells und der Regeln.
Er darf natürlich nicht die Regeln brechen. Aber das Geld, was dem Disponenten anvertraut wird, soll eben mit einer maximalen Verzinsung angelegt werden, in Material und Ware. Und wenn man sich diese Definition oder diese Beschreibung der Aufgabenstellung mal anschaut, dann wird man schnell feststellen, der macht ja das Gleiche wie ein Fondsmanager.
Irgendwelche Leute vertrauen einem Fondsmanager Geld an. Der soll es in Assets anlegen, das im Rahmen der Strategie sicher etwas riskanter oder riskant, eine maximale Verzinsung des eingesetzten Kapitals entsteht. Und das ist im Endeffekt eine sehr ähnliche Aufgabenstellung.
Und wie macht man es an der Börse? Man setzt Simulationssysteme an, sodass man mit einer höheren Sicherheit das eingesetzte Kapital eben in diese Assets investiert. Und letztendlich machen wir im Übertragenen nichts anderes mit Logomate. Logomate ist ein Simulationssystem für die Investition in Material oder Ware.
Welche Attribute fließen in solche Dispositionsentscheidungen ein? Das ist enorm komplex. Das war eine gemeine Frage, ja. Aber da kommen Sie schon an einen sehr entscheidenden Punkt, auch mit der Überleitung, welche Bedeutung hat der Mensch denn heute.
Wenn wir heute ein Logomate-Projekt machen, dann kriegen wir die Massendaten sehr gut in den Griff, weil wir darauf gut vorbereitet sind. Und das Beste ist ja, wenn man Logomate gar nicht so richtig merkt und die komplexe Technologie, die dahinter steckt. Das muss der Anwender auch eigentlich gar nicht wissen.
Die Hauptherausforderung, die wir anfangs immer haben in Projekten, ist die sogenannten Stammdaten. Das ist ja allgemein eine große Herausforderung, dass die so gut sind und stimmen, dass man mit denen eiten kann. Die Bewegungsdaten stimmen in der Regel.
Das heißt, die AP-Systeme, an die wir uns anflanschen, sind sehr wohl in der Lage, eine hohe Bewegungsdatenqualität zu liefern. Also Verbräuche, Verkäufe, aktuelle Kundenaufträge, die aktuellen Bestände. Also alle Transaktions- oder Bewegungsdaten, die von Relevanz sind, liegen heutzutage in einer sehr guten Datenqualität.
Da haben wir fast nie Probleme. Probleme kriegen wir nur bei den Stammdaten. Das sind zwar nur ein Bruchteil der Datenmenge, die aber von enormer Bedeutung sind für die Dispositiongebnisse, die am Ende herauskommen, weil diese Stammdaten bisher gar nicht so verwendet wurden für Dispositionen.
Wenn ich mir eine Disposition angucke, dann hängen die Ergebnisse besonders stark von den Lieferkonditionen ab. Wie lang sind die Wiederbeschaffungszeiten? Wie setzen sich die Wiederbeschaffungszeiten zusammen? Welche habe ich da? Ich habe eine Einlagerungszeit, eine Lieferzeit. Ich habe vielleicht noch eine Qualitätsüberprüfungszeit.
Ich habe interne Lieferzeiten in der Produktion. Also wenn wir uns nur dieses Thema Wiederbeschaffungszeiten ankommen, ist das schon sehr komplex. Und in ERP-Systemen oder in Transaktionssystemen, korrekterweise, bezeichne ich sie eher immer als Transaktionssystem, also Buchungssystem.
Sieht man schon als Indikator, dass die Stammdatenqualität oft schlecht ist, dass sie gar nicht verwendet werden. Denn wenn sie verwendet würden im Rahmen des Transaktionssystems, müssen sie da sein. Denn sonst sind die Ergebnisse ja falsch.
Und daran hat man schon so früh Indikatoren, dass die Disposition in Transaktionssystemen mehr schlecht als recht funktioniert. Entweder haben sie die Stammdaten, die sie brauchen, gar nicht drin. Oder sie sind oft in einer sehr schlechten Qualität gepflegt.
Und daran sieht man dann, dass wieder mit Excel gearbeitet wird oder mit irgendeinen anderen Tools oder mit Bauchgefühl. Und da wollen wir ja weg. Das heißt, wir müssen ein System haben, wo man a. die notwendigen Rahmenbedingungen, die man in dem unternehmen braucht, Parameter und Konditionen der Beschaffung und Produktion, hinreichend genau kennt und die Datenqualität auch hinreichend gut ist.
Und sobald da auch Fehler sind, dass man sie sofort bemerkt und dass man dann die Qualität erhöht. Und dann funktioniert das System eben auch sehr gut zu funktionieren. Gibt es auch externe Daten, die in diese Entscheidung mit einfließen? Also beispielsweise Wetter, Festivitäten, Feiertage etc.? Das ist in den Branchen abhängig.
Diese Daten sind insbesondere im Einzelhandel wichtig geworden oder werden immer wichtiger. Es sind noch Randbereiche im Moment in den Projekten. Aber wir haben schon Analysen gefahren, dass zum Beispiel bei einem Lebensmitteleinzelhändler ein kleines Sortiment extrem wetterabhängig ist.
Und da muss man sich natürlich dran vorbereiten. Natürlich das typische Grillfleisch, bestimmte Getränke sind extrem wetterabhängig. Und ich meine aus dem Bauch, ich müsste es jetzt überprüfen, bei einem Sortiment von 20.000 Artikeln waren so 300-400 SKUs extrem wetterabhängig.
Und da könnte man sich dann darauf konzentrieren. Allerdings bewegen wir uns hier so auch im Grenzbereich der Berechenbarkeit. Man muss ja auch mal irgendwo sehen, wo ist denn die Grenze? Das muss dann wieder vom Menschen entschieden werden.
Aber natürlich versuchen wir, die Grenze der Berechenbarkeit immer weiter herauszuschieben. Also Autos fahren machen wir noch nicht mit Logomate. Da glaube ich auch nicht dran.
Aber die Grenze der Berechenbarkeit, was Material- und Warendisposition angeht, weiter herauszuschieben, das ist natürlich immer wieder ein Thema. Und das macht natürlich auch Spaß. Da ist ja auch Forschung dabei.
Gibt es da irgendwelche Trends, wo man sagen kann, Sie haben ja irgendwann mal angefangen rein in der Disposition, also wann muss ich die nächsten drei Liter Milch bestellen? Oder dass ich überhaupt drei Liter bestellen muss und nicht fünf oder sieben? Geht das immer mehr in die Verfügbarkeit in den Läden, in die Preisgestaltung? Wo sind die Trends, mit denen sich solche Systeme oder Ihr System weiterentwickelt? Naja, die Trends, also ich kann jetzt nur über Remira sprechen und Logomate unserem Produkt. Es geht vor allen Dingen darum, das Ganze bedienbar zu halten. Also dadurch, dass ja die Grenzen, dass immer mehr gemacht wird, werden Produkte natürlich auch entsprechend immer komplexer.
Jetzt kann ich natürlich sagen, das ist natürlich nur ein Abbild der realen Welt. Aber wo man eben vor 20 Jahren, als wir angefangen haben, durchaus akzeptiert hat, die Sicherheitsbestände hoch genug sind, wird mehr auch gesagt, wir müssen da die Bestände weiter drücken, beziehungsweise da muss die Lieferfähigkeit einfach höher sein. Das sind ja diese zwei bestreitenden Interessen, die optimal ausbalanciert werden müssen.
Und wir müssen immer mehr Aspekte berücksichtigen. Und Aspekte berücksichtigen heißt, ich habe immer mehr Stammarten und Bewegungsdaten, die das Ergebnis beeinflussen beziehungsweise jetzt der Berechnung berücksichtigt werden sollen. Und das ist jetzt so, dass wir uns immer mehr, dass wir immer mehr Gips und Gehirnschmalz da rein verwenden müssen, da verwenden müssen, dass die Anwender damit überhaupt noch zurechtkommen. Und somit gibt es auch, und da komme ich auf einen ganz wichtigen Aspekt, auch der Automatisierung generell natürlich, der Mensch muss weiterhin die Kontrolle überhalten.
Die Maschine kann eigentlich nicht völlig selbstständig Geldflüsse in Bewegung setzen, so wie es im Millisekundenhandel an der Basis passiert. Da bin ich ein absoluter Gegner, dass Algorithmen völlig eigenverantwortlich die Kontrolle übernehmen, weil es halt mal Algorithmen sind. Wir von Remira gehen davon aus, dass wir weltweit mit Abstand das beste Produkt haben.
Das ist unser Ansatz. Aber eine Verantwortung kann man der Maschine letztendlich nicht überlassen, sondern wir müssen immer die Möglichkeit haben, dass der Mensch die Kontrolle hält und auch die Verantwortung übernimmt. Und diese Verantwortung ihm auch geben zu können, das ist die große Herausforderung.
Weil Sie gerade sagen, Akzeptanz bei den Anwendern, man sollte vielleicht der Maschine in letzter Konsequenz nicht alles überlassen. Richtig. Nach nunmehr fast 23, 24 Jahren, ich vermute mal, das Stammbuch des Hauses Remira ist voll von Anekdoten im Bereich Autodisposition, oder? Ja, aber wenn ich jetzt konkreten Anekdoten lusten müsste, muss ich natürlich auch nachdenken.
Die Hauptanekdoten, man sich dann vielleicht auch mal auf die Schenkel klopft oder sagt, wie kann sowas nur passieren, ist natürlich, wenn man in die Unternehmen reinkommt, feststellt, warum haben die diese Artikel hier auf Lager? Das Hauptproblem ist ja so ganz klassisch, dass wir, wenn wir so richtig brutal die Situation vorfinden, dann wird ein Meldebestandsverfahren disponiert. Das heißt, im Transaktionssystem gibt es pro SKU oder Artikel einen datisch definierten Meldebestand. Wenn der erreicht oder unterschritten wird, kriegt man ein Signal in Form einer Dispoliste.
Die wird dann ausgedruckt am besten noch. Das ist jetzt sehr traditionell. Und dann muss man da eintragen, was man bestellen will.
Bei diesem Verfahren erlebt man dann immer wieder den A-Effekt, dass die toten Artikel oder die C-Artikel, die nur fünf Prozent des Umsatzes ausmachen, in der Regel, dass die in ausreichender Menge, in einer weitaus ausreichender Menge, eigentlich viel zu viel geladen werden. Das ist aber bei Schnelldreher, dass da oft Lieferprobleme herrschen, weil man gar nicht die Kapazität hat, sie richtig herzubringen. Und das ist natürlich einerseits interessant, das dann zu sehen am Anfang und auch die Reaktion der Disponenten zu sehen.
Darauf, was Logomate da macht. Logomate bestellt natürlich dann vor allen Dingen A-Artikel. Und der Bestand geht auch erst mal hoch.
Was gar nicht schlimm ist, weil die A-Artikel kaufen sich ja, selbst wenn da zu viel bestellt wird. Die gehen ja wieder weg. Und elendig lang.
Und dann wird Händeringen versucht, wiegen wir die A-Artikel jetzt unter, aber die brauchen wir. Damit machen wir doch den Umsatz. Diese Diskussion ist lustig.
Und wenn darüber diskutiert wird, verschrottet doch mal die Toten. Tote Artikel, das kann man ja zum Beispiel abstellen, sind Artikel, die sich seit einem Jahr nicht mehr bewegt haben. Oder wo maximal, das kommt ja je nach Unternehmen und Branche darauf an, wie man Tote definiert, die in den letzten sechs Monaten drei Abverkäufe hatten.
Da ist jede Verschrottung wahrscheinlich betriebswirtschaftlich sinnvoll. Nur man muss sich auch eingestehen, nachher kommt ja der Steuerberater oder der Wirtschaftsprüfer und sagt, du bist Scheiße. Das ist immer auch eine sehr emotionale Diskussion, aber da muss man dann durch.
Und der nächste Aspekt ist natürlich der Umgang wiederum mit den Mitarbeitern. Wir haben mal Logum eingeführt. Dann sind da so typisch zehn Disponenten, die dann mit der neuen Technologie, man kann es sagen, in dem Fall konfrontiert worden sind, was kein guter Begriff ist.
Wir würden es ja gerne kooperativ machen, aber die hatten dann halt Logum. Mehr dabei nichts veränderte sich. Wir hatten aber Glück, da waren da kaufmännische Auszubildende im dritten Lehrjahr.
Und dann wurden die Kennzahlen gemessen, Lieferfähigkeit und Durchschnittsbestand pro Disponent. Und Gott sei Dank hatten wir da Auszubildende, denn die kannte ja gar nicht den Weg vorher. Die wurde neu trainiert auf Disposition mit Logomet, hatte vorher nie disponiert.
Und die hatte fantastische Kennzahlen. Und da wurde dann die Geschäftsführung darauf aufmerksam und hat gesagt, ihr müsst so arbeiten. Die zehn Disponenten, die Logomet vielleicht nicht ernst genommen hatten, fingen dann erst an, sich umzuorientieren.
Und das ist halt so ein typisches Beispiel, was man in der Praxis dann erlebt und was natürlich dann auch zu Umstrukturierung führt. Also wir sehen auch in diesen doch eher technisch geprägten Bereichen von Unternehmenssoftware ist die Psyche, ist das organisatorische immer wieder mit die größte Herausforderung. Ja, auf jeden Fall, weil das ist natürlich dann auch nicht immer berechenbar, wie die Organisation darauf reagiert.
Ein anderes emotionales Thema ist natürlich auch immer der Vertrieb. Der Vertrieb hat in jedem Unternehmen meist eine sehr große Macht und möchte natürlich immer mit 120% lieferfähig sein. Und da entstehen natürlich auch sehr große Defizite im Bestand, weil eben tote Artikel entstehen in der Industrie oder im technischen Bereich.
Im technischen Großhandel gibt es dann auch oft so kundenspezifische Artikel, die man sich gerne mal auf Lager legt aus Vertriebssicht, damit man ihn immer gut beliefert. Und da muss natürlich genauso wie bei Artikeln muss ein Kunde analysiert werden. Es gibt A-Kunden, da kann man vielleicht sowas machen, das rechnet es noch, aber es gibt C-Kunden oder auch D-Kunden, die aufgrund der guten Kunden Bestände erzeugen.
Dann muss ich natürlich auch vertrieblich darauf reagieren und sagen, ein guter Kunde kriegt bessere Preise als ein schlechter Kunde, der dazu führt, dass dieser Artikel bei mir den Lagerbestand hochzieht. Und da muss man auch ehrlich in der Firma zu sich selber sein und darüber diskutieren, wie gehe ich vertrieblich mit Disposition um. Das heißt, alles ist ja an der Dispositionsentscheidung irgendwo beteiligt, eben auch Vertriebsinteressen.
Aber wenn dann einseitig zulasten von anderen Interessen disponiert wird, dann entstehen sehr defizitäre Situationen, die sich ganz klar in der Bilanz dann auswirken und die dann Thema der Geschäftsführung oder die Gewinnausschüttung der Aktionäre massiv beeinflusst. Das muss allen klar sein. Sie kommen ursprünglich mal aus einem Bereich, wo sehr statische mathematische Verfahren für die Disposition in Logomate angewendet wurden.
Wie sieht die Entwicklung heute aus? Ist das Thema künstliche Intelligenz, Machine Learning, neuronale Netze ein Thema in diesem Bereich? Definitiv nicht. Wir haben auch schon zu Anfang uns mal ein Verfahren angeguckt, das immer noch irgendwo schlummert in Logomate, aber nie aktiviert wird, weil ich auch zu viel Angst habe, dass da was schiefläuft. Denn sie bewegen ja enorme Gelten.
Das ist ein neuronales Netz mit Verlernregeln. Da könnte man mal forschen. Das ist auch interessant, aber die Dinger sind nicht stabil.
Und eben auch zu den Softwareentwicklern zu Ergebnissen wie in meinem Alter durch die Galaxis, 1942 war das, glaube ich, eine magische Zahl. Und die kann auch sehr schlecht sein für das Unternehmen. Ich glaube generell übrigens auch nicht an das, ich hatte es ja vorhin schon gesagt, diesen Begriff an das autonome Fahren.
Solange Menschen und Maschinen zusammen auf einer Autobahn sind, auf einer Fahrbahn sind, kann das nicht funktionieren, weil Algorithmen sind einfach Algorithmen. Und die sind eigentlich nicht intelligent. Die können nur innerhalb der eng gesetzten Grenzen, die wir jetzt haben, zu einem Ergebnis führen.
Und deswegen sage ich ja, wir brauchen auch bei Logomate den Menschen immer noch als verantwortungsvolle Kontrollindanz, die den Computer überwacht. Und die Algorithmen müssen so, das System muss so entwickelt sein, dass es selber um Hilfe ruft, wenn es nicht mehr weiter kann. Und den Menschen dann entscheiden lassen.
Und das sind schwierige Entscheidungen, weil dann gibt es Prognosen, die schlecht sind, wo die Maschine dann um Hilfe ruft und sagt, das trifft zu einer Entscheidung, wie es weitergeht. Und natürlich wollen wir die Grenzen der Berechenbarkeit immer weiter vorantreiben. Aber sie finden unendlich viele Möglichkeiten, wo Algorithmen versagen.
Das ist einfach auch ganz simple Mathematik. Und noch vor 30 Jahren wurde ja schon gesagt, die künstliche Intelligenz schreitet in den Alltag immer weiter ein. Ich entdecke, dass die künstliche Intelligenz mit ihrem Anspruch, wirklich intelligent zu sein, schon innerhalb kürzester Zeit versagt.
Und wenn man das weiß, kann man sinnvoll mit Algorithmen umgehen. Wenn man dem vertraut, macht man riesige Fehler. Wie groß ist Ihr Unternehmen heute in Bezug auf Kunden und Mitarbeiter? Also wir haben zahlreiche Kunden.
Ich weiß gar nicht, wie viele. Wir haben eine vierstellige Anzahl von Installationen mit Sicherheit. Wir befinden uns allerdings im deutschsprachigen Raum.
Wir sind noch nicht internationalisiert, so wie ich mir das vorstelle, weil das eine Riesenherausforderung ist. Da komme ich aber gleich auch nochmal dazu, warum das so ist. Und wir sind in Polen einigermaßen präsent.
Da haben wir jetzt einige Kunden, und zwar auch realisiert, mit polnischer Oberfläche. Wir gehen jetzt auf 40 Mitarbeiter zu und wollen auf 80 ungefähr wachsen in den nächsten 5 Jahren. Und dann gehen wir wieder zurück nach Dortmund.
Wir sitzen ja im Moment in Bochum und bauen gerade ein neues Bürogebäude, was die Kapazität hergibt. Der Wachstum schreitet daran, dass wir natürlich auch Probleme haben, geeignete Mitarbeiter zu finden. Aber ein interessantes Thema ist ja auch, ich sagte ja vorhin, wir sind selbstbewusst zu behaupten, wir haben da das weltweit beste Produkt.
Das Problem ist es aber, dieses Produkt auf die Straße zu bringen, bei den Kunden in den jeweiligen Ländern. Und gestern, vielleicht auch eine kleine Anekdote, habe ich tatsächlich auch einen externen Berater kennengelernt, der scheinbar über das notwendige Fachwissen verfügt, solche Projekte zu begleiten. Aber einen Berater finden sie nicht.
Das ist die Nadel im Heuhaufen. Die Stecknadel im Heuhaufen, das wollte ich sagen. Nehmen wir mal einen Wettbewerber SAP mit diversen Lösungen, die sich umgruppieren.
Bekannt ist vielleicht das Apo. Ich kann über die Qualität von Apo nichts sagen. Ich gehe davon aus, dass SAP da auch eine Menge reingesteckt hat.
Aber diese Projekte sind höchst komplex, wie unsere Projekte ja auch. Und man braucht die geeigneten Projektleiter und Berater, die in der Lage sind, die Herausforderungen eines Kunden abzubilden. Ansonsten scheitern die Projekte.
Und was nützt es uns, wenn wir in den englischsprachigen Raum reingehen? Wir brauchen die Leute, die eine enorm fundierte Ausbildung und Erfahrung auch brauchen. Wenn wir in Deutschland im deutschsprachigen Raum einen Mitarbeiter rekrutieren für Projektleitung, dann dauert das 2-5 Jahre bis wir ihn vertrauen. Wir müssen die Verantwortung übernehmen für ein Logomate-Projekt.
Denn ein Logomate-Projekt kann innerhalb kurzer Zeit Milliarden von Euro auslösen. Durch schlechtes Projektmanagement, durch eine schlechte Qualität kann ein enormer finanzieller Schaden entstehen. Die Herausforderung ist, die Technologie auf die Straße zu bringen.
Da ist es besonders wichtig, Anwender zu trainieren, zu schulen, zu begleiten und permanent zu betreuen. Insofern, dass man Defizite analysiert, dass man die Bestände gemeinsam überwacht und die Lieferfähigkeiten überwacht und sich immer wieder fragt, was man da noch besser machen kann. Da ist es kapazitiv begrenzt.
Man kann nicht bei Apple oder bei Google jeden Menschen innerhalb kürzester Zeit mit einem Algorithmus konfrontieren. Man muss Projekt für Projekt vorgehen, Land für Land. Wenn man das zu schnell macht, dann wird die Qualität aus meiner Sicht … Wenn ich das vorher gewusst hätte, hätte ich es vielleicht nicht gemacht.
Es ist sehr arbeitsaufwändig und anspruchsvoll. Ist das auch ein Grund, warum Sie sich ein bisschen aus dem operativen Entwicklungsgeschäft zurückgezogen haben? Sie haben vor einigen Jahren mit Herrn Jeniskens und Herrn Sindermann zwei Geschäftsführer für die Remiera eingestellt. Richtig.
Nein, ich bin weiterhin sehr eng mit der Entwicklung der Remiera verbunden. Ich mache nicht mehr so operatives Geschäft. Das haben Sie schon ganz richtig gesehen.
Ich bin auch vertrieb nicht mehr so stark eingespannt. Aber ich bemühe mich auf jeden Fall, Defizite innerhalb der Firma oder neue Chancen und Herausforderungen zu erkennen und das mit der Geschäftsführung zu besprechen, weil ich da natürlich auch den Kopf freikriege. Die operative Geschäftsführung ist natürlich auch sehr stark im Tagesgeschäft verankert.
Man kann sich nicht so sehr um strategische Aspekte kümmern, wie ich das jetzt kann. Das ist das eine. Natürlich genieße ich es jetzt auch, nicht mehr so auf der Straße zu sein.
Das können jetzt auch andere machen. Natürlich ist mir der persönliche strategische Aspekt dahinter, dass die Firma natürlich unabhängig von mir sein muss, damit sie auch wertvoll ist. Das habe ich zumindest geschafft.
Wir machen Vertrieb völlig unabhängig von mir. Wo ich noch vor 10, 15 Jahren der einzige Verkäufer war, in Anführungsstrichen, ist es jetzt so, dass wir auf mehrere Köpfe verteilt haben, die gut zu tun haben, die sehr erfolgreich Projekte reinholen und Kunden gewinnen. Dann geht es natürlich auch in die Richtung, wie müssen wir jetzt den Rest von Remira da anpassen, wenn wir einen großen Erfolg in unserem Vertriebsgebiet haben.
Sie haben einen Ihrer Mitbewerber eben schon genannt, die Firma SAP. Aber es gibt sicherlich auch noch weitere. Ich weiß, dass einige versuchte Mitbewerber auch im Laufe der Zeit vermutlich wegen Kundenmangel dieses Bestreben wieder eingestellt haben.
Trotzdem haben sie, obwohl sie so große Wettbewerber haben, den Anspruch zu sagen, wir sind da die erfolgreichsten weltweit. Zumindest im Westen. Erfolgreich misst sich ja an verschiedenen Sachen, wie viele Kunden haben, wie viel Umsatz mache ich, wie viel Gewinn mache ich.
Da gelten wir natürlich mit unseren tendenziell 40 Mitarbeitern als eher klein. Aber ich glaube, dass wir in unserem Vertriebsgebiet Deutschland, Österreich, Schweiz, Polen eine wirkliche Nummer sind. Wie man jetzt die Marktwirtschaft an dieser Stelle definiert, da halte ich mich ganz einfach aus.
Aber wir werden schon gefragt, wenn es um Projekte geht. Andererseits bewegen wir uns immer noch in einem Marktumfeld, wo viele Firmen gar nicht wissen, dass möglich ist. Das heißt, vom Marketing her muss noch viel passieren, um den Bedarf danach noch überhaupt wecken.
So wie man halt Textverarbeitung nicht mehr mit der Schreibmaschine macht, ist es bei automatischer Disposition, beziehungsweise automatischer Planung, noch so, dass auch vielen Inhabern und Geschäftsführern gar nicht bewusst ist, was man damit erreichen kann. Da können wir noch viel reichen, auch in unseren Heimatmärkten. Von da aus habe ich da überhaupt keine Probleme, in diesem Wachstumsmarkt nicht eine rosige Zukunft für Remira rauszuholen.
Was mich natürlich ein bisschen schmerzt, ist, dass wir wenig Chancen haben, mit den Ressourcen, die wir haben, das zu internationalisieren. Das ist wirklich noch ein Thema für die nächste Generation innerhalb der Remira. Ich glaube, da schicke ich nicht.
Werden Sie von Ihren Kunden, gerade weil sie im Vergleich erfolgreich sind, aber doch relativ klein, nicht häufig gefragt, ob Sie nicht ein klassischer Übernahmekandidat für einen größeren ERP-Hersteller sind? Das liegt schon in der Logik der Sache. Ob das jetzt ein ERP-Hersteller ist oder ein anderer strategischer Investor, das kann ich nicht sagen. Aber diese Möglichkeit besteht natürlich immer.
Trotzdem bin ich mit Herzblut der Aufgabe verbunden. Ich bin jetzt Anfang 50 und habe noch ausreichend Zeit, auch die nächsten 10-20 Jahre der Remira mitzubegleiten. Und das ich auch.
Wie die weitere Zukunft genau aussieht, kann ich nicht sagen. Ich weiß nur, dass wir technologisch ein unglaublich starkes Produkt haben. Dass es weltweit in jedem Land mithalten könnte.
Wenn die Aufgabe der Remira bestehen würde, das im amerikanisch-englischsprachigen Raum breiter auszurollen, da wäre ich auf jeden Fall bereit, mal mit Investoren zu sprechen. Da mir die Erfahrung fehlt, wie man sowas angeht, wie wir die Technologie haben, da den Markt aufzurollen. Nur da sind natürlich enorme Investitionen notwendig, gerade in den Trieb, weil man da Land für Land lokale Stützpunkte braucht, die am Anfang aufgebaut bis zur Rentabilität gebracht werden müssen.
Aber da wäre ich auf jeden Fall gesprächsbereit, wie man so ein Thema mit Investoren angehen könnte. Nur leider wird man ja durchs Tagesgeschäft, auch ich mache noch ein bisschen Tagesgeschäft, und durch das Infrastrukturprojekt, wir wollen ja bauen, wird man natürlich auch immer ein bisschen davon abgehalten. Weil diese Aufgabe erfordert die volle Konzentration, da kann man nichts anderes drumherum machen, weil es da um viel Geld geht.
Ja, es bleibt also spannend in Ihrem Hause, und ich wünsche Ihnen natürlich, dass Sie so erfolgreich wie in den letzten Jahren weitergehen, und davon bin ich auch überzeugt. Kommen wir mal zu unserer Blitzlichtrunde. Herr Scherer, warum sind Sie heute beruflich das, was Sie sind? Gibt es irgendwelche Erfolgsfaktoren, die Sie auszeichnen? Ja, ich habe nie angestellt gearbeitet und gelernt, auch mit widrigen Umständen, wenig Geld, mich als Unternehmer durchzuschlagen.
Und das war immer mein Ziel, und das ist eben auch eine persönliche Eigenschaft von mir, dass ich da halt irgendwie, meine ich doch, diesen Softwareunternehmertyp repräsentiere, wie er sich seit den 80er Jahren irgendwie etabliert hat. Da zu dieser Generation gehöre ich, und da bin ich, glaube ich, auch ganz erfolgreich. Das kann ich.
Was war Ihr größter beruflicher Erfolg? Ja, die Gründung und den Aufbau der Remira. Und gibt es da besondere Eigenschaften, die Ihre Mitarbeiter, Ihre Kollegen, besonders an Ihnen schätzen? Tja, ich glaube, dass ich bei allen Mitarbeitern, ich drücke es jetzt mal, ich meine das positiv, auf der einen Seite technisch immer noch mitsprechen kann. Ich bin immer noch der nerdige Softwareentwickler, wenn ich will, und mich auf dieser technischen Ebene mit allen unterhalten kann.
Auf der anderen Seite kann ich auch verkaufen. Das habe ich ja jahrelang gemacht. Also ich kann es.
Ob ich jetzt ein guter Verkäufer bin oder der Beste, das möchte ich nicht sagen, aber ich kann es zumindest auf die Straße bringen. Das heißt, Sie müssen sich auch permanent in alle Bereiche des Unternehmens konzentrieren? Nein, nicht in alle. Aber was Vertrieb angeht und was Entwicklung angeht, da lasse ich mich von der Geschäftsführung informieren und versuche auch, wenn ich sage, da müssen was und das machen, versuche mich da auch einzubringen.
Gibt es Bücher, die Sie gerne lesen, die Sie vorwärtsgebracht haben und die Sie unseren Zuhörern, sei es beruflich oder privat, empfehlen können? Wenn man danach sucht bei Sales Forecasts, findet man recht schnell den Link zu diesem Aufsatz, der mich sehr beeindruckt, weil er mich einerseits bestärkt hat im Umgang gerade von Konzernen mit Verkaufsprognosen und warum das der Grund dafür ist, dieser oft falsche Umgang mit Verbrauchern und die Interpretation von Verkaufsprognosen mit der Zielerreichung und natürlich die zwei Bücher von Dr. Lewandowski aus den 80er-Jahren, Prognosesysteme 1 und 2, die wir als Grundlage für die ersten Schritte in der Bedarfsvorlage verwendet haben, um die Algorithmik aufzubauen. Wir haben natürlich die Länge der Zeit viel zusätzliches Wissen da eingebaut, aber das waren sicherlich zwei ganz wichtige Bücher, leider nicht mehr erhältlich im Handel, vielleicht noch in Büchereien, wie man das machen kann. Nutzen Sie heute viele Internetressourcen in Ihrem täglichen Arbeiten? Gibt es bestimmte Dinge, die Sie am Internet besonders nutzen? Also strategisch bewegen wir uns jetzt auch in die Richtung, dass wir Logomate mit einer Web-Oberfläche ausstatten und die Software hosten.
Diesen Weg gehen wir. Internetressourcen nutzen wir da natürlich ganz klassisch, die Entwicklungsbibliotheken, die von diversen Anitern zur Verfügung gestellt werden. Ansonsten beobachten wir natürlich auch den Markt übers Internet.
Was macht der Wettbewerb? Hat der irgendwelche guten Ideen via den Wettbewerb an uns beobachtet? Wie wird sich denn aus Ihrer Sicht der Markt, in dem Sie sich bewegen, in den nächsten zehn Jahren verändern? Ja, das Webhosting wird zunehmen. Bisher sind Marktbegleiter, die führen ein Nischendasein, das beobachten wir aber sehr genau und werden da auch in Kürze reagieren, die eben sehr kleine Kunden versuchen zu bieten mit Bedarfsvorhersagen und Diskussionsvorschlägen. Und der Weg wird natürlich auch dahingehen, das üben wir gerade, dass auch das Logomate, das sehr, sehr viel kann, mit einer Weboberfläche und einer gehosteten Lösung zur Verfügung steht oder dass der Kunde selber sein Logomate hostet für die vielen Standorte, aber dann mit einer Weboberfläche.
Das wird eine Entwicklung sein, die sicherlich auch von den Marktbegleitern forciert wird, weil das einfach state of the art ist. Dann wird fachlich natürlich, wie ich das ja schon angedeutet habe, der Weg der Automatisierung immer breiter greifen. Wir selber verfolgen gerade die weitere Durchdringung von Logomate in der Produktion.
Das heißt, dass der interne Lieferant von Stücklisten oder Rezepturen, je nach Branche, unter Berücksichtigung begrenzter Kapazitäten, Ressourcen die Produktion in Realzeit steuert. Kundenauftrag drehen mit einem gewissen Wunschtermin. Kann ich den einhalten oder welchen Minen kann ich dem Kunden anbieten? Die Produktion ist ja schon teilweise verplant.
Habe ich da noch Kapazitäten frei? Wie muss ich die Maschinen belegen von Uhrzeit bis Uhrzeit? Ich muss von hell nach dunkel produzieren, um Rüstzeiten, um Rüstfolge und Reinigungsvorgänge zu optimieren. Das ist gerade der Weg, den wir mit Logomate beschreiben. Das heißt, Sie gehen mehr sogar in die klassischen Bereiche von ERP-Systemen rein.
Sehen Sie da auch die Veränderungen in der ERP-Welt? Wie wird sich ERP heute und in Zukunft verändern? Was sind die Herausforderungen dort? Ja, wir haben ja den riesen Vorteil technologisch, dass wir keine Rücksicht nehmen müssen auf Datenballsysteme. Und solange ERP-Systeme im Kern Transaktionssysteme sind, die mit SL arbeiten, und da werden die nicht von wegkommen, weil Buchungssysteme erfordern das einfach, haben wir einen riesen technologischen Vorteil und werden Logomate schon aus diesen Gründen verkaufen können, weil bestimmte Aufgaben lasse ich mit Transaktionssystemen einfach nicht lösen. Man kann das probieren, aber feststellen, dass die Algorithmik nicht funktionieren wird, weil der Zeit- und der Performance- Effekt dem widerspricht.
Solange das der Fall ist, werden wir Logomate an ERP-Systeme anschließen müssen, wenn der Kunde bestimmte Ergebnisse sehen will. Und es wird auch weiterhin die Aufgabenteilung sein. SAP als Globalanbieter, nicht nur auf die Welt bezogen, sondern auch funktional, hat das erkannt.
Die haben APO, ein völlig losgelöst vom Transaktionssystemlauf, ein System, schon vor Jahren entwickelt, weil sie gesehen haben, dass Buchungssysteme und Simulations- die widersprechen. Ich will ja nicht gut buchen oder ich kann schnell rechnen. Solange aber klassische AP-Anbieter sich auf ihre Transaktionssysteme konzentrieren, werden wir da einen Riesenmarkt haben, optimal zu disponieren.
Dann wünsche ich Ihnen für diese Zukunft, die vor Ihnen liegt und die sicherlich sehr erfolgreich ist, alles, alles Gute und bedanke mich an dieser Stelle ganz herzlich für Ihre Zeit und die interessanten Informationen zum Thema Autodisposition. Ja, Herr Prof. Winkelmann, ich danke auch und alles Gute. Dankeschön, Herr Scherer
Wenn Sie eigene Beispiele haben, wenn Sie Fragen zu den genannten Beispielen haben, kontaktieren Sie mich gerne jederzeit über unsere Webseite www.erp-podcast.de. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen und bleibe wie immer herzlichst Ihr Axel Winkelmann. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.