Die Organisation eines ERP-Einführungsprojektes ist für jedes Unternehmen eine besondere Herausforderung. Neben dem Tagesgeschäft fällt ein extremer Zusatzaufwand an. Zudem sind zahlreiche Entscheidungen durch die neuen Möglichkeiten und Anforderungen des ERP-Systems zu fällen.
Sie fragen sich, wie man ein derartiges Projekt organisiert und eine geeignete Projektmannschaft ins Leben ruft?
Dann ist diese Folge genau richtig für Sie.
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transript
ERP-Podcast, Folge 16 Organisation eines ERP-Einführungsprojektes Die Organisation eines ERP-Einführungsprojektes ist für ein Unternehmen eine besondere Herausforderung. Neben dem Tagesgeschäft fällt ein extremer Zusatzaufwand an. Zudem sind zahlreiche Entscheidungen durch die neuen Möglichkeiten und Anforderungen des ERP-Systems zu fällen.
Sie fragen sich, wie man ein derartiges Projekt organisiert und eine geeignete Projektmannschaft ins Leben ruft? Dann ist diese Folge genau richtig für Sie. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. ERP-Systeme sind anders als rein technische Systeme sogenannte sozio-technische Systeme. Das heißt, es geht hier nicht nur darum Aufgaben durch Software machen zu lassen, sondern letztlich spielen auch viele organisatorische Aspekte eine Rolle.
Das geht bei den Rechten los, also welche Mitarbeiter dürfen denn in einem zentralen Unternehmenssystem welche Daten und Informationen einsehen und schließt nahtlos die Ablauforganisation ein. Das heißt, wo werden welche Prozessschritte durchgeführt. Die Einführung eines solchen Systems bringt daher viele organisatorische Veränderungen mit sich, wenn man nicht gänzlich den alten Schuh nach der Einführung aufrechterhalten möchte.
Aber in den wenigsten Fällen ist das Beharren auf alten Abläufen sinnvoll. Ein ERP-Projekt ist zudem ein extrem langes Projekt. Nicht selten gehen die Firmen mit der Ambition in ein solches Projekt, innerhalb von kürzester Zeit, also wenigen Monaten, mit der Einführung der Software fertig zu sein.
Das Grundverständnis der Geschäftsführung ist hierbei, dass es sich ja nur um eine Software handelt. Dem ist aber nicht so, denn die ganzen organisatorischen Veränderungen bedingen Diskussionen im Unternehmen, neue Konzepte und immer wieder viele Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern, um schlussendlich die in der neuen Software abgebildeten Strukturen auch tatsächlich im Unternehmen zu leben. Nichts ist schlimmer als ein neues ERP-System, was zwar innerhalb kürzester Zeit eingeführt wurde, aber innerhalb von Wochen und Monaten nach der Einführung zu einer besseren Datenbank verkommt, weil die Mitarbeiter sich nicht abgeholt gefühlt haben und das neue System lediglich als eine Art gehobene Datenbank benutzen.
Vor einiger Zeit wurden wir zu einem späteren Zeitpunkt in ein Projekt einbezogen, wo innerhalb kürzester Zeit die Mitarbeiter wieder zu den alten Prozessabläufen zurückgekehrt waren, weil sie nicht verstanden haben, warum die neuen Abläufe und die Unterstützung durch das System für das Gesamtunternehmen und damit für alle wirklich sinnvoll ist. Es lebe die Zettelwirtschaft. ERP-Einführungsprojekte laufen relativ lang.
Kaum ein Projekt ist unter einem halben Jahr beendet. Viele Projekte laufen sogar über ein bis drei Jahre, in Extremfällen auch bis zu fünf oder mehr Jahre. Dadurch, dass ein derartiges System innerhalb des Unternehmens nur alle 15 bis 20, häufig sogar nur alle 25 Jahre eingeführt wird, ist Erfahrungswissen bei den Mitarbeitern eher rar oder meist gar nicht gegeben.
Es handelt sich also um ein Pionierprojekt. Zudem ändern sich die Organisationsformen laufend während des Projektes, weil unterschiedlich viele Personen in unterschiedlichen Stadien des Projektes mit Aufgaben betraut sein müssen und eine unterschiedliche Intensität dabei notwendig ist. Auch die Interdisziplinarität zwischen Geschäftsführung, IT-Abteilung und den Fachabteilungen ist in den einzelnen Phasen des Projektes deutlich unterschiedlich.
Daher lohnt es sich, das Projekt in kleine Teile mit entsprechenden Meilensteinen herunterzubrechen und stufenweise das Vorgehen von der Softwareauswahl bis hin zur fertigen Projekteinführung zu definieren. Das Vorgehen ist in ERP Podcast Folge 13 detaillierter besprochen. Kommen wir zu den Projektmitgliedern.
Wichtigstes Mitglied innerhalb des Projektteams ist sicherlich der Projektleiter. Ein Unternehmen muss gut überlegen, wer für eine derart verantwortungsvolle Aufgabe zuständig sein kann. Einerseits muss dieser Projektleiter fachlich versiert sein.
Er muss in der Lage sein, verschiedene große Teams zu unterschiedlichen Zeiten persönlich überzeugend zu führen und zugleich den verschiedenen Anspruchsgruppen im Unternehmen sowohl positive als auch negative Aspekte der Veränderung präsentieren zu können. Er spricht dabei nicht nur mit der Geschäftsführung, sondern ist auch wichtiger Ansprechpartner für Fachabteilungen und einzelne Mitarbeiter. Zudem sollte er in der Lage sein, Projektabschnitte und Meilensteine zu definieren, zu koordinieren, zu kontrollieren und zu kommunizieren und delegieren.
Das sind eine ganze Menge Fähigkeiten, die ein Projektleiter für ein derartiges Projekt mitbringen muss. Ein wichtiger Aspekt, den es darüber hinaus gibt, ist das Thema Stressresistenz. Denn je nach Phase des Projektes hat der Projektleiter durchaus immense Belastungen.
Ich erinnere mich zum Beispiel an verschiedene Projekte, die über diverse Feiertage in die Live-Phase gehen sollten, aber jedes Mal rückabgewickelt wurden, weil es dem Team nicht gelang, innerhalb der kurzen Zeit alle notwendigen Aufgaben für den Go-Live durchzuführen. Auch immer wieder Krisensituationen mit den Fachabteilungen müssen vom Projektleiter gehandelt werden, ohne dass dieser hinterher vollständig ausgebrannt ist. Was wie ein Horrorszenario klingt, muss in der Realität des einzelnen Unternehmens natürlich längst nicht derartige Dimensionen annehmen.
Auch hier gibt es sehr unterschiedliche Arten von Unternehmen, Kommunikationsstile und Herausforderungen bei ERP-Projekten. Das Projektteam selbst ist und sollte häufig interdisziplinär zusammengestellt sein. Im Team gibt es sogenannte ständige Mitglieder, vielleicht drei bis fünf Teammitglieder, die innerhalb des gesamten Projektlebenszykluses eng zusammenarbeiten und allgemeine Probleme gemeinsam lösen, Vorarbeiten leisten, damit das erweiterte Projektteam auf diesen Vorarbeiten aufbauen kann.
Das ständige Projektteam ist neben dem Projektleiter innerhalb des Unternehmens Ansprechpartner und sei es nur in der mittäglichen Kantine. Zudem kommen je nach Phase und Meilenstein des Projektes verschiedene Mitarbeiter aus den Fachabteilungen zum Projektteam hinzu, die dabei helfen, spezielle Probleme und Aufgaben zu lösen, zum Beispiel bestimmte Konzepte für die Preisfindung im Vertrieb oder die Anlage von Artikelstammdaten im Einkauf und damit im späteren System. Häufig wählt man sogenannte Key-User aus den Fachabteilungen.
Natürlich ist es so, dass diese Key-User, die später auch die Kommunikation in die Fachabteilung übernehmen sollen, größtmögliches Wissen über diese Fachabteilung mitbringen sollen und zudem natürlich auch hoch motiviert sein sollen. Merken Sie es? Das macht das Ganze zu einem Problem, denn wenn ich in den Fachabteilungen die besten Mitarbeiter für das Projekt gewinnen will, dann sind das typischerweise die Mitarbeiter, die bereits in anderen Projekten bzw. im Tagesgeschäft vollständig aufgehen und eher 120% den 80% ausgelastet sind.
Es stellt sich also die Frage, wie es den Fachabteilungen und insbesondere diesen Mitarbeitern schmackhaft gemacht werden kann, in diesem für das gesamte Unternehmen sehr wichtigen Projekt intensiv und hoch motiviert mitarbeiten zu können. Neben den Key-Usern existieren natürlich auch weitere Mitarbeiter aus den Fachabteilungen, die für bestimmte Aufgaben zu bestimmten Zeitpunkten herangezogen werden. In vielen Projekten gibt es darüber hinaus auch immer noch motivierte Kollegen auf verschiedenen Abteilungen, die aus ganz unterschiedlichen Interessen an dem Projekt ohne weitere Legitimation aus den Fachabteilungen mitarbeiten wollen.
Das kann sein, dass der Leidensdruck dieser Kollegen so groß ist, dass sie sich eher gestern als heute eine Lösung für ihre Probleme erhoffen. Es kann aber auch sein, dass diese Kollegen Angst um ihre eigenen Arbeitsplätze haben und vor diesem Hintergrund, sagen wir nicht ganz uneigennützig, bei der Konstruktion neuer Ansätze für das Unternehmen mitarbeiten wollen. Damit wird es sicherlich zu einem Zwieschneidingsschwert.
Darüber hinaus gibt es eine extrem wichtige Gruppe, die gerade im Mittelstand viel zu oft erst eingebunden wird, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist. Das sind qua Amt legitimierte Interessensvertreter. Zum Beispiel die Betriebs- oder Personalräte, die aufgrund ihrer speziellen Fachkenntnis und der Interessensvertretung der Mitarbeiter bestimmte Aspekte der EAP-Implementierung legitimieren müssen.
Zum Beispiel löst ein generelles Monitoring von Mitarbeitern sehr schnell Schutzreflexe aus, weil diese Daten auch immer gegen einzelne Mitarbeiter verwendet werden können und damit rechtliche Bedenken existieren. Neben dem Projektteam im weiteren Sinne ist mit mindestens ebenso großer Wichtigkeit, ein entsprechender Projektlenkungsausschuss zu definieren. Dieses ist ein Projektbegleitendes Gremium, dem das Projektteam, insbesondere der Projektleiter, immer wieder berichtet und das in Zweifelsfällen als Ansprechpartner für Entscheidungen und damit als Entscheidungsinstanz für das Projekt dient.
Es besteht insbesondere aus Entscheidern aus der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand und dem Management aus den Fachbereichen. Anfänglich hat es nur Aufgaben der Projektzieldefinition und der Planungskontrolle, später geht es aber immer mehr in die prüfende und bereichsübergreifend entscheidende Funktion über.
Es wäre fatal, ein derartiges Projekt ohne einen derartigen Ausschuss durchführen zu wollen, denn es müssen an vielen Stellen Aufbau- und Ablauforganisatorische Entscheidungen getroffen werden. Wer darf in Zukunft welche Aufgaben durchführen und dabei welche Daten einsehen? Wer darf welche Daten verändern? Wer muss an wen berichten und wie sind einzelne Abläufe in Zukunft im Unternehmen organisiert? Hier ist häufig eine Reorganisation einzelner Unternehmensbereiche und Abläufe notwendig. Wer soll über diese Dinge entscheiden, wenn nicht ein übergeordneter Ausschuss, also die Geschäftsführung? Der IT-Leiter oder Projektleiter, der gerne mal im Regen stehen gelassen wird, wird dieses kaum alleine können, denn er ist letztendlich nur gleichgesinnter zu allen Mitarbeitern des Unternehmens, was seine Entscheidung, die in die Fachabteilung reichen würde, angreifbar macht und mit Sicherheit zu Konflikten zwischen den Abteilungen führen würde.
Also es ist nie eine gute Idee, den Projekt- oder IT-Leiter alleine entscheiden zu lassen. Das kann nur zu Konflikten zwischen den Abteilungen und damit dem Unternehmen kommen. Darüber hinaus und um die Arbeitsbelastung für die Geschäftsführung je nach Größe des Projektes nicht zu groß werden zu lassen, ist es gegebenenfalls auch sinnvoll, Fachausschüsse für größere Fachbereiche oder Fachabteilungen zu definieren, in denen dann entsprechende Vorschläge für Entscheidungen aus dem Projektteam heraus diskutiert werden können.
Häufig ist es über diese ganze interne Konstellation und unter Einbezug der implementierenden ERP-Mitarbeiter oder ERP-Consultants auch sinnvoll, eine neutrale Instanz in das Unternehmen zu holen, d.h. einen erfahrenen, häufig vermittelnden ERP-Fachberater, der systemunabhängig zwischen den Interessen der Fachabteilung und der Geschäftsleitung auf der einen Seite und den Interessen des ERP-Anbieters auf der anderen Seite vermitteln kann und Potenziale aufzeigen kann, wie das Unternehmen in Zukunft noch sinnvoller und effizienter wirtschaften kann. Wenn ich bei solchen Projekten hinzugezogen werde, verzuche ich den Projektteams und Fachabteilungen Analogien zu anderen Unternehmen und Konstrukte aus anderen ERP-Systemen vorzuschlagen, um möglichst sinnvolle, zukunftsweisende Konzepte im Unternehmen implementieren zu können. Es hat sich gezeigt, dass auch ERP-Hersteller nicht undankbar sind, wenn eine vermittelnde, neutrale Instanz versucht, zwischen den erfahrenen, aber natürlich subjektiv durch das eigene System geprägten ERP-Consultants und dem im Vergleich relativ unerfahrenen, einführenden Unternehmen zu vermitteln.
Das ist zunächst das Projektteam bzw. die Projektorganisation, wie sie sich in vielen Projekten als sehr sinnvoll erwiesen hat. Das muss man aber noch ein wenig differenzieren, denn die Projektorganisation kann sich durchaus im Zeitablauf sehr stark verändern.
Gerade am Anfang wäre es mit Kanonen auf Spatzen geschossen, derartige Ausschlüsse zu installieren, formale Berichtsregeln zu definieren usw. Am Anfang eines ERP-Projektes geht es lediglich darum, zunächst generelle Informationen über den ERP-Markt einzuholen und sich über die Zielsetzungen im Unternehmen klar zu werden. Dabei liegt es in der Natur der Sache, dass die Fachabteilungen grundsätzlich unterschiedliche Ziele zur Geschäftsführung oder IT-Abteilung haben.
Es genügt hier zumeist, ein bis zwei Mitarbeiter mit einer ersten Recherche zu betrauen. Sobald das Team konkretere Informationen herbeischafft und damit das Projekt konkretere Züge annimmt und eigentlich erst zu einem richtigen Projekt wird, ist es ggf. sinnvoll, einen Mitarbeiter vollständig von der Tagesarbeit zu befreien und ihn in einer Stablinien-Organisationsform z.B. unterhalb der Geschäftsführung und mit direkter Berichtstätigkeit in die Geschäftsführung und ggf.
auch in die IT-Abteilung zu verankern. In der Auswahl- und Konzeptionsphase kann es dann durchaus sinnvoll sein, Mitarbeiter mit unterschiedlicher Fachexpertise in das Projekt einzubinden, die aber natürlich nicht alle zu 100% in das Projekt eingebunden sind, sondern natürlich parallel auch ihr Tagesgeschäft erledigen. Man nennt diese Organisationsform Matrix-Organisation.
D.h. diese Mitarbeiter sind entsprechend weisungsgebunden zwischen ihren Vorgesetzten in den Fachabteilungen und dem Projektleiter bzw. dem Projektteam. Dieser Spagat ist wirklich nicht ganz einfach, weil die Mitarbeiter natürlich mit den konfliktären Vorgaben umgehen müssen.
Es gilt, je besser die Mitarbeiter, desto schwieriger sind sicherlich auch die zeitlichen Beanspruchungen von beiden Seiten. Spätestens dann in der Implementierungsphase des geeigneten Systems, d.h. der Überführung der ERP-Konzepte in die Software, ist es sinnvoll, eine gefestigte Projektorganisation zu etablieren, die sich unter Beteiligung entsprechender Ausschüsse um das Projekt kümmern kann. Der Arbeitsaufwand an dieser Stelle ist immens hoch und lässt keine Zeit für ein weiteres Tagesgeschäft, wenn nicht das große, sehr wichtige ERP-Projekt darunter leiden soll.
So, ich hoffe, ich konnte Ihnen einen kleinen Einblick in die Projektorganisation geben. Natürlich gibt es viele weitere Dinge, die gerade bei internationalen Projekten, bei großen, aber auch bei kleineren Projekten zu berücksichtigen sind. Sollten Sie hierzu Ideen oder Gedanken mit mir teilen wollen, so können Sie mich jederzeit gern über meine Webseite www.erp-podcast.de erreichen.
Dort habe ich auch weiteres Material und Links zu den Podcastfolgen hinterlegt. Ich freue mich auf Sie. In diesem Sinne, keep connected.
Herzlichst, Ihr Axel Winkelmann Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.
Vielen Dank.