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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
ERP-Podcast Folge 22 ERP-Geschäftsprozessautomatisierung durch Workflow-Management Interview mit Godelev Kühl, Gründer und Vorstandsvorsitzender der Godesys AG. Bei der Auswahl eines ERP-Systems wird natürlich insbesondere auf die passenden Funktionen und Geschäftsprozesse im ERP-System geschaut. Schnell wird jedoch im Betrieb deutlich, dass sich Prozesse häufig, auch in Echtzeit, verändern oder wie in der Logistikbranche individuell für einzelne Kunden definiert werden müssen.
Hier kommt dann das Thema Geschäftsprozessautomatisierung mittels Workflow-Steuerung ins Spiel. Was das genau ist und wie Sie es für Ihr Unternehmen einsetzen können, das diskutiere ich heute mit dem Vorstandsvorsitzenden Godelev Kühl des ERP-Herstellers Godesys AG aus Mainz. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Liebe Zuhörer, heute werden wir uns im ERP-Podcast ein bisschen der Fragestellung Geschäftsprozessautomatisierung vor allen Dingen durch Workflowmanagement stellen. Wir kommen also wieder zurück zu reinen ERP-Themen.
Heute begrüße ich jemanden, den ich schon seit sehr vielen Jahren sehr schätze und dessen Software, dessen ERP-System ich sehr schätze. Herr Kühl ist Gründer und Vorstandsvorsitzender der Godesis AG in Mainz. Wir haben bereits einige Projekte zusammen gemacht und ich schätze ihn vor allen Dingen deswegen, weil er sich immer wieder durch eine sehr hohe Branchenkenntnis ausweist.
Er hat das Unternehmen 1992 bereits gegründet und sieht zumindest laut Webseite sein Unternehmen als Inhabergeführtes Unternehmen für mittelständischen Unternehmenslogan ERP für kundenorientierte Unternehmen. Was das bedeutet, das muss er uns gleich selber erläutern. Das Unternehmen ist sehr erfolgreich mit mittlerweile rund 700 Anwendungsunternehmen und ich habe ihn im Vorfeld gebeten, dass wir uns heute ein bisschen über das Thema Geschäftsprozessautomatisierung unterhalten.
Das ist ein Thema, was zunächst mal vielleicht nicht so offensichtlich ist, wenn man sich mit ERP auseinandersetzt. Wir werden heute ein bisschen darüber sprechen, was das eigentlich ist, wie man ERP-Systeme auch ohne Arbeit am tatsächlichen Computer bedienen kann und welche Technologien es dazu gibt. Ich denke, das sind heute auch wieder spannende Themen.
Herzlich willkommen, Herr Kühl im ERP-Podcast. Ja, herzlich willkommen von meiner Seite auch. Ich habe ein bisschen Tonprobleme, leider.
Es ist ab und zu ein bisschen abgehackt. Das muss ich vorne wegschicken. Nichtsdestotrotz gebe ich mir Mühe.
Ich freue mich, heute in Ihrer Runde dabei sein zu können, Herr Dr. Winkelmann. Sie haben eben schon gesagt, bei Ihnen vor der Firmenzentrale steht der Bagger und knapst an irgendwelchen digitalen Glasfaserkabeln entlang. Ich hoffe, dass uns das Interview heute nicht abbricht, aber wir werden mal schauen, wie weit wir kommen.
Mögen Sie ein bisschen zu sich selber sagen, wer ist der Mensch Godelev-Kühl? Ein bisschen zu mir selber sagen, wer ist der Mensch Godelev-Kühl? Ich bin durch Zufall in die ERP-Branche geraten. Sie haben das eingangs gesagt, ich habe 1992 gegründet. Ich glaube, damit habe ich so ein bisschen die übliche Gründungswelle in den ERP-Betrieben verpasst.
Wir haben, wie das wahrscheinlich vielen so ging, damals mal als Computerhandler angefangen. Ich habe dann relativ zügig den Eindruck gewonnen, dass das mit Blechbeschäftigen eigentlich nicht das ist, was mir wirklich Freude macht, sondern dass es individuelle Lösungen für Kunden waren. Ich bin dann quasi per Zufallsprinzip mit SQL-Tools auf der PC-Ebene in Verbindung gekommen und habe damit eine Profession gefunden, Prozesse bei Kunden aufzunehmen, dafür Lösungen zu schaffen.
Wie das so häufig geht, weil ERP damals so Anfang der 90er in einer ausformenden Phase war, habe ich eigentlich erst später durch Zufall gemerkt, dass man da über Standardsoftware eventuell auch wirklich einen Geschäftszweck für ein ganzes Leben und für ein ganzes Unternehmen drin finden kann. Das ist die Profession, die ich jetzt, wie ich voller Schrecken neulich festgestellt habe, seit 25 Jahren betreibe. Das macht bis heute Freude und nimmt auch viel von meinen privaten Hobbys ein.
Nichtsdestotrotz gibt es natürlich auch noch den Menschen, Godelev Kühl, der nicht nur vom Unternehmen lebt. Da kann ich klar sagen, ich bin so ein bisschen Globetrotter, was aber einem in dieser Branche auch sehr gut entgegenkommt, weil man nämlich damit mal die Fähigkeit hat zu prüfen, wie sich ERP in anderen Erdteilen einfach verhält. Dann muss man doch wieder attestieren, dass wir Deutschen so ein paar Dinge, die mit Logik und Prozessen zu tun haben, ziemlich gut abdecken.
Das war mal ganz kurz Godelev Kühl. Bevor ich zu Ihrem Unternehmen komme, Sie haben ja sehr offen gesagt, dass Sie eigentlich damals Anfang der 90er Jahre recht zufällig von der Hard in die Softwarebranche und dann in die Unternehmenssoftware geraten sind. Haben Sie sich damals schon vorstellen können, was heute im Rahmen von Digitalisierung an Szenarien, an Geschäftsprozessunterstützung mit Software möglich ist? Es fällt ein bisschen schwierig, wenn man sich 25 Jahre mit Themen beschäftigt, die Entwicklung und den Reifegrad der eigenen Erkenntnisse abzudecken und sich zu erinnern.
Ich glaube, nein. In der genannten Form, wie wir es heute haben, nicht. Wenngleich ich sagen muss, explizit beim Thema Digitalisierung, also das, was wir heute erleben, muss ich schon sagen, dass diese Entwicklung aus den letzten 15, 20 Jahren im Grunde genommen dann doch schon deutlich erkennbar war.
Mit Aufkommen des Internets und der Erkenntnis, dass jeder Arbeitsplatz miteinander vernetzbar ist, reift natürlich auch die Vorstellung, inwiefern sich ERP wandeln kann. Jetzt bin ich nicht so der Augure, der jede Zukunftsentwicklung vorausnehmen kann. Es ist aber meiner Erkenntnis heute in der ERP-Branche auch eigentlich insofern ein bisschen entspannter.
Aber wir haben in der ERP-Branche immer die Zeit, zweimal nachzudenken, weil wir große integrierte Applikationen liefern und häufig Tendenzen und Entwicklungen vorlaufen. Also man sieht irgendwo Tools, die hochgehen. Man sieht diese Auswirkungen und auf der anderen Seite als Brancheninsider lächelt man manchmal, weil man eben feststellt, dass das, was ja eigentlich ERP macht, nämlich Single Point of Truth, also diese Integrationsfähigkeit, vielen dieser Trends fehlt.
Und ERP selber würde ich eben immer so beschreiben wollen, dass es eben nicht das Puzzlestück ist, was irgendwo reinkommt, sondern das gesamte Bild, was entsteht, wenn man die einzelnen Stückchen eines Puzzles zusammenlegt. Das ist eigentlich so der Mehrwert, den wir in ERP haben. Und das kommt mir auch von den Neigungen entgegen, weil man im Grunde genommen ja immer gezwungen ist, zu prüfen, ist eine neue Technik wirklich verwendbar? Kann man damit im Rahmen von unternehmerischem Kontext etwas Sinnvolles anstellen? Und inwieweit hat man auch Integrationsaufgaben, die man bewältigen muss, dass etwas Sinnvolles rauskommt? Jetzt haben Sie das Unternehmen Godesis 1992 gegründet, sehr erfolgreich gegründet bis heute.
Ich glaube, der Name ist beinahe schon selbsterklärend. Können Sie uns ein bisschen was über Ihr Unternehmen sagen? Was machen Sie, wo kommen Sie her, wo geht es hin? Also das Erste finde ich ja, warum ist der Name selbsterklärend? Weil Sie das mit meinem Vornamen assoziieren, nicht wahr? Jaja, jaja. Ist das? Ist aber eigentlich gar nicht richtig, sondern Godesis hieß mal als Unternehmen Genesis, ist dann irgendwann, weil es da einen großen amerikanischen Telekom-Anbieter gleichen Namens gab, umfirmiert worden.
Und dann sagte einer so, im Nordischen könnte man das auch als gute Systeme übersetzen. Also es ist nicht zwangsläufig der Narziss, der dahinter steht. Das mal vorneweg geschickt, denn ERP ist Teamleistung.
Ich bin zwar für vieles toi toi toi, das ist der spaßige und schöne Teil an dem Job der Ideengeber, aber Godesis selber lebt logischerweise aus dem Querschnitt der Mitarbeiter, die sich hier versammeln und mit den unterschiedlichen Technologien und Anforderungen beschäftigen. Ja, wer ist Godesis? Wir sind heute circa 90 Mitarbeiter, wir machen 9 Millionen Euro Umsatz, 9 Standorte, insbesondere DACH-Regionen, also Deutschland, Österreich, Schweiz, die wir bedienen. Sie haben es eingangs gesagt, wir haben als Zielgruppe mittelständische Unternehmen.
Schon da darf man sich dann immer die Frage stellen, was sind mittelständische Unternehmen? Ich sage immer Sandwich-Position, also sprich das Leckere in der Mitte eines harten Brötchens. Oben sind die ganz großen, verkrusteten, schwerfälligen Systeme und unten gibt es eine Vielzahl kleinerer Tools, die Teilaufgabenstellung, Aufgabenstellung machen, aber eben nicht individualisierbar nutzbar sind. Godesis selber hat als Slogan den Begriff ERP für kundenorientierte Unternehmen.
Damit meinen wir eigentlich, dass wir unseren Kunden Werkzeuge liefern wollen, die sie in die Lage versetzen, ihre Kunden bestmöglich und wirtschaftlich zu bedienen und drücken damit aber auch ein Stück weit aus, dass wir eben nicht den Fokus, wie so viele in dieser ERP-Kategorie haben, auf eine einzelne Branche legen, sondern eher auf den Prozess. Das heißt, wir wollen uns um die wertschöpfenden Prozesse in Unternehmen kümmern. Das ist natürlich, ich sage mal, eher per Kernexpertise, aber wir wollen das so machen, dass die Unternehmen ihr eigenes Know-how über Prozesse mit in die Lösung einbringen können.
Die Kundenkreise des Unternehmens sind wirklich vom kleineren Mittelständler, also ich sage mal so mit fünf Arbeitsplätzen, das ist, glaube ich, so der kleinste Kunde, den wir haben, die es so aus den Anfangstagen noch gibt, bis hoch zu den klangvollen Namen, die man immer gerne auf den Webseiten hat, wie beispielsweise TNT Express oder Pratt & Whitney. Das sind natürlich dann immer nur, ich sage mal, Teilbereiche innerhalb von Konzernlösungen, die wir abdecken, aber man kann damit schon sehen, dass wir eine relativ hohe Bandbreite auch in den Geschäftsprozessen haben und in den Größenordnungen, die unsere Kunden so bewegen. Gibt es da spezifische Branchen, die besonders gut geeignet sind für Ihr System? Ich könnte jetzt Ja sagen, weil es natürlich Branchenexpertisen, Branchenerfahrung gibt.
Ich kann mal einen rausgreifen, Versandhandel E-Commerce. Warum ist das so? Weil es eine Branche ist, die sich sehr früh mit Automatisierung beschäftigt hat, denn wenn der Webshop Aufträge generiert, dann ist im Grunde genommen hinten nach die Automatisierbarkeit im Backend von einer sehr wesentlichen Bedeutung. Aber Sie haben es gemerkt, ich habe die Frage im Konjunktiv beantwortet.
Warum? Weil ich eigentlich glaube, dass die anderen Branchen, die wir heute nicht greifen oder nicht, ich sage mal, so stark abdecken, häufig nicht den digitalen Reifegrad haben, den wir mit unserem System eigentlich bieten können. Wir stellen immer wieder über die Jahre hinweg fest, dass wir Verschiebungen in den, ich sage mal, Branchenaktivitäten haben. Und das liegt eben häufig daran, dass Unternehmen einen unterschiedlichen Reifegrad einfach auch in der Digitalisierung ihrer Prozesse haben.
Und ich glaube, ohne dass das jetzt arrogant klingen soll, dass wir vor allen Dingen Kunden adressieren können, die doch einen relativ hohen Reifegrad haben, sprich die wissen, dass in Prozessautomatisierung, in Digitalisierung, in dem Abstellen von Logikbrüchen erhebliche Wertschöpfungspotenziale für das eigene Unternehmen liegen. Das ist eigentlich so die Zielgruppe, die wir adressieren. Und damit ist das wirklich weitreichend von Handel bis aber auch, ich sage mal, zu speziellen Industrieanbietern bis zu Dienstleistern, die im Übrigen genau die gleichen Probleme haben, weil gerade Dienstleistungen, da meint man, es sei ein Menschengeschäft.
Auch dort ist sehr viel automatisierbar, wenngleich da der Anspruch dann meistens eher so aus dem Bereich des Compliance kommt, also indem man eben Dinge einfach nachhalten muss, belegen muss, wann hat wer was in einem Unternehmen getan. Aber alles das, was so in diesem breiten Thema Digitalisierung steht, sind eigentlich schon die Kundengrase, die man mit dem GoDesus ERP perfekt adressieren kann. Wie äußert sich das in Skalierbarkeit? Sie haben gesagt, nach unten hin haben Sie sogar einen Kunden, der nur fünf Anwendungsplätze hat.
Große Namen sind immer schön, aber was steht an Anwendungsplätzen dahinter? Das ist heute eine sehr schwierig zu beantwortende Frage, weil dann müssten wir einmal damit anfangen zu erörtern, was ist eigentlich ein Anwendungsplatz? Denn auch da baut sich die ERP-Landschaft nach unserer Erkenntnis gerade um. Ein wesentlicher Baustein von unserem ERP-System ist ein Portal, also sprich eine Lösung, wo Sie in der Lage sind, betriebswirtschaftliche Prozesse bewusst und aktiv über Unternehmensgrenzen hinaus zu öffnen. Dann müssten Sie natürlich eigentlich sagen, wenn eben die 4.000 oder 5.000 Kunden einen individualisierten Portalzugang haben, in dem sie Prozesse anbieten können, dann ist das ja eigentlich auch ein ERP-User.
Insofern wissen wir das nicht. Aber ich sage mal so, wenn wir die Kernzahl Arbeitsplätze nehmen, also das, was man nach klassischer Prägung nennt, was sich innerhalb eines Unternehmens an Mitarbeitern mit einer Lösung beschäftigt, dann muss man klar sagen, ist 80 Prozent dessen, was wir bewegen, irgendwo zwischen 50 und 500 Arbeitsplätzen. Dann haben Sie das vollkommen richtig gesagt.
Man erzählt gerne über die klangvollen großen Namen, die ein paar mehr Arbeitsplätze haben. Ich glaube, die größte Anwendung, die wir haben, hat in der Größenordnung etwa 4.000 User draußen. Das sind aber eigentlich dann wirklich Sonderfälle.
Es ist auch übrigens nicht der Markt, den wir eigentlich adressieren. Und wenn man schaut, ist auf der anderen Seite erkennbar, und das finde ich eine ganz faszinierende Entwicklung, dass die Mehrzahl unserer Kunden heute eine wesentlich höhere Wertschöpfung pro Mitarbeiter macht, als das beispielsweise noch vor zehn Jahren der Fall war. Und das ist das, was wir mit der Digitalisierung eigentlich auch meinen.
Deswegen fokussieren wir gar nicht so sehr auf die Anzahl der Arbeitsplätze, weil wir haben durchaus auch Kunden, die mit 50 Arbeitsplätzen mal eine Milliarde Umsatz machen. Das deutet aber dann schon darauf hin, dass sie im Hintergrund eben ein Geschäftsmodell haben, was in einer spezifischen Form eben auch sehr hoch automatisierbar ist, wenn sie sowas machen. Das ist also eigentlich auch nicht der, wenn man das so sagen darf, Reiz, wenn man Kunden sucht, wie groß die Zahl der Arbeitsplätze ist, sondern aus unserer Sicht ist der Reiz eigentlich wirklich, wie hoch ist die Möglichkeit, einen Automatisierungseffekt zu erzielen und dabei quasi zu gucken, dass man in der Digitalisierung einen Wertschöpfungsbeitrag leisten kann.
Weil am Ende des Tages, das ist bei ERP wie bei jeder Investition, diese Frage nach dem ROI, also sprich Return on Invest, die stellt sich überall eine Lösung, die das gut rechnen kann. Also wo man wirklich belegen kann, dass man mit Standardsoftware diese Effizienzgewinne erzielen kann. Die macht natürlich besonders viel Freude und das ist eigentlich auch der Markt, auf den wir uns fokussieren wollen.
Wobei man fairerweise dazu sagen muss, Digitalisierung ist jetzt nicht unbedingt immer nur Effizienzgewinn. Das ist das, was im Vordergrund zwar steht, aber Digitalisierung hat auch den Charme und das ist das, was dann der Skaleneffekt ist, dass Sie im Grunde genommen natürlich einen Geschäftsprozess stabilisieren können. Also was automatisiert abläuft, ist logischerweise wesentlich besser skalierbar und das setzt voraus, dass eigentlich derjenige, der die Idee hat, also ein skalierbares Geschäftsmodell hat, auch ein Tool findet, mit dem er das umsetzen kann.
Das wären aus unserer Sicht die reizvollsten Kunden, die wir finden können im Markt. Jetzt sind Sie mit mittlerweile fast 700 Anwendungsunternehmen extrem erfolgreich, auch auf dem mittelständischen ERP-Markt. Aber Sie sind nicht der Einzige, der auf diesem Markt tätig ist.
Was sind Besonderheiten, die Sie, die Ihr System auszeichnen, wo Sie sich dann auch erfolgreich durchsetzen können? Das ist relativ schwierig, weil erstaunlicherweise Kunden aus der Masse der Entscheidungen, die Sie zu treffen haben, wenn Sie ein ERP-System auswählen. Also ich glaube, das wissen Sie genauso gut wie ich. Sie können ERP horizontal deklinieren und vertikal deklinieren und wenn Sie ERP betrachten, haben Sie sowohl eine funktionale Sicht als auch eine technologische Sicht.
Es gibt also eine Vielzahl an Entscheidungsparameter, an die man zusammenzählen kann und obwohl unser Marketing das seit 25 Jahren versucht zu beantworten, gibt es nicht die eine These, die zur Unterscheidung beiträgt. Nichtsdestotrotz glaube ich sehr wohl, dass das im Bereich dieser Workflow-Systeme hilft, die Sie heute auch ein bisschen zum Thema machen wollten, weil die Thematik Prozessautomation und ich sage mal ERP als ein Werkzeug zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung zu betrachten, die ist so aktuell oder alt wie das ERP-System selber. Da würde ich aber sagen, ist der große Unterschied zwischen Godesys und anderen Marktanbietern, weil im Wesentlichen die Antwort, die die Wettbewerber geben, die und das meine ich gar nicht böse, aber ewig gleich ist, das heißt klassischerweise geht der ERP-Anbieter hin und sagt, ich habe einen Branchenvorteil, ich kann Funktion A, B oder C dir anbieten und schau mal, das haben auch 20 andere in deiner Branche und deswegen sind wir der Idealgeeignete für dich.
Das ist im Kern natürlich richtig, weil wenn Sie eine Funktionalität nicht abdecken können, also eine betriebswirtschaftliche Funktion nicht anbieten können, dann wird man sich üblicherweise nicht für das Unternehmen entscheiden, nur ERP ist ein reifer Markt. Das heißt also, diese funktionale Abdeckung finden Sie zumindestens mal, ich sage mal, für 90% der Anforderungen heute eigentlich in fast jedem System. Das heißt, die Differenzierung über eine funktionale Abgrenzung ist wesentlich schwieriger, als wenn Sie sagen, eigentlich ist der Unterbau, also das Gedankenbild des ERPs entscheidend.
Und das ist, glaube ich, aus unserer Sicht und das ist auch einer der Gründe, warum es übrigens so viele Kunden bei doch relativ kleiner Mannschaft sind. Der Grundgedanke ist zu sagen, wir wollen eigentlich so etwas wie den digitalen Handwerk am Unternehmen befähigen. Das heißt also, dadurch, dass wir eben eine eigenständige Ebene im ERP-System implementiert haben, die in der Lage ist, mit der man Prozessmanagement machen kann, mit der man Masken anpassen kann, mit der man Businesslogik anpassen kann, können wir ein Unternehmen ermächtigen, auf die Dynamik, die Sie heute eigentlich alle in Ihren Märkten haben, eigenständig zu antworten.
Das heißt auch, eigenständig Lösungswege in Ihrer ERP zu implementieren und dieses System dynamisch auf die jeweiligen Herausforderungen anzupassen. Und das ist so ein Stück weit das, was wir versuchen, eigentlich als Argumentationskette in diesen Wettbewerbssituationen den Kunden mit an die Hand zu geben, weil wir natürlich da auch über die geeigneten Werkzeuge verfügen. Und im Übrigen, ich auch glaube, dass das die Unterscheidungsmerkmale sind, wenn ich Kunden zuhöre.
Denn es macht auch in der langfristigen Wirtschaftlichkeit einer Lösung einen erheblichen Einfluss aus. Also wenn Sie mal ERP-Kosten über zehn Jahre rechnen, dann werden Sie feststellen, dass die Anschaffungskosten eigentlich nur ein Drittel vielleicht dessen ausmachen, was Sie haben. Die anderen 60 Prozent verteilen sich über die Laufzeit, weil Sie doch erhebliche Investitionen haben in Richtung Updates, Upgrades und auch was die Systempflege, Systemerweiterungen betrifft.
Es ist auch bei vielen unserer Wettbewerber so etabliert, das Unternehmensmerkmal, wie man eigentlich Geld verdient, ist man über ein Businessmodell, was eigentlich auf Dienstleistungen basiert und den in dem, ich sag mal, goldenen Käfig gefangenen Kunden versucht, eigentlich Wertschöpfung für das eigene Unternehmen zu betreiben. Da ist unser Ansatz absolut konträr dazu, weil das System eben geöffnet ist. Das heißt, das kann der Kunde eigenständig machen.
Und wenn es uns gelingt, ihn von diesen Vorteilen bei der Auswahlphase zu überzeugen, dann haben wir eigentlich auch immer sehr gute Chancen dahinter. Aber das würde ich mal so als den Hauptaspekt eigentlich sehen, wie wir uns abgrenzen von den üblichen, die im Grunde nur mit der Branche und Ausprägung argumentieren. Zusammengefasst ist Ihr Credo eigentlich weg von einer ohnehin vorhandenen Geschäftsprozessfunktion hin zu einer selbstständigen Geschäftsprozessdefinition, die durchaus flexibel sein kann und sich im Laufe der Zeit bei den Anwendungsunternehmen sicherlich auch verändern wird, richtig? Das ist im Kern richtig.
Wobei, wie immer im ERP müssen Sie natürlich sowohl als auch antworten. Ich will es nur einfach anhängen. Wir haben auch heute noch natürlich die Entwicklung, dass das, was Geschäftsprozesse betrifft im Unternehmen, immer breiter gefasst wird bei ERP.
Ich will mal ein Beispiel geben, wenn Sie sich mit Digitalmarketing beschäftigen und sehen, was heute an Möglichkeiten dort in dem Bereich eigentlich möglich ist und auf der anderen Seite sehen, wie viele Spezialanbieter dort unterwegs sind und man auf der anderen Seite natürlich sagen muss, Digitalmarketing bedeutet aber auch, dass ich die richtigen Kunden finde. Sprich, dass ich natürlich den Rückfluss wieder brauche. Wer hat was wann wo wie gekauft? Wie kann man Abverkauf ähnliches forcieren? Dann sind das auch Themen, wo auch wir natürlich immer mal wieder eine funktionale neue Antwort geben müssen.
Also aufhören tut das deswegen noch nicht. So war das auch nicht gemeint. Nein, nein, das habe ich schon richtig verstanden, aber es ist gut, glaube ich, auch das nochmal den Zuhörern zu sagen an der Stelle.
Jetzt ist das Wort Automatisierung nicht nur von mir, sondern auch von Ihnen schon einige Male gefallen. Geschäftsprozessautomatisierung, die Skalierung, die durch Automatisierung möglich ist. Ich glaube, wir müssen einfach jetzt mal hingehen und sagen, was meint Automatisierung auf der einen Stelle und dann habe ich vorhin noch einen anderen Begriff genannt, Workflow Management.
Vielleicht können Sie auch zu dem Begriff nochmal zwei, drei Sätze sagen. Ja, also das Thema Workflow Management ist vom Grundsatz eines, was daran krankt, dass die Amerikaner besonders viele schlechte Schlagworte reingeworfen haben. Also man kann das Ganze ja auch unter dem Bereich BPM fassen.
Das heißt also Business Process Management. Insofern ist immer die spannende Frage, worum geht es eigentlich? Ich versuche das einfach mal simpel ins Deutsche zu sagen. Das ist Entwurf, Design, Implementierung und Steuerung von Geschäftsprozessen.
Jetzt kann man nach der Steuerung natürlich noch das Messen dazunehmen. Insofern ist das eine sehr bunte Welt eigentlich im Workflow Management. Das sagt, glaube ich, eigentlich schon so ein bisschen wie aus dem Deutschen naheliegende Übersetzung ist eigentlich das Messen oder das Visualisieren von Arbeitsschritten in einem System.
Das krankt ein wenig daran, dass wir einen Markt haben, der in diesem Bereich eine Vielzahl Spezialanbieter hat, die auch mit unterschiedlichen Notationen quasi sich um dieses Thema bemühen. Ich will das damit nicht schlechtreden, hat aber natürlich den Nachteil, dass alles, was sie so an Workflow-Systemen, und da gibt es ja sehr, sehr viele Tools, die wahrscheinlich dem ein oder anderen Zuhörer auch geläufig sind, gibt, leider aber nicht in das ERP integriert sind und also quasi nicht zur integrierten Steuerung genommen werden kann. Für uns bedeutet Workflow Management simpel eigentlich zwei wesentliche Dinge.
Das erste ist Entwurf und Visualisierung eines Geschäftsprozesses. Das heißt, einem Entscheider zu ermöglichen, einen grafischen Ablauf einfach zu zeichnen und zu sagen, das ist der Arbeitsweg, den ich mir eigentlich für diesen Prozess vorstelle. Und dann kommt der zweite Punkt, den würde ich Implementierung nennen, weil das ist das, was Sie, wenn Sie, ich will mal einfach ein Tool nennen, ohne dass wir jetzt hier Werbung machen, aber wenn Sie jetzt im Visio irgendetwas malen und sagen, so sieht mein perfekter Unternehmensablauf aus, dann macht das ERP-System das ja noch nicht.
Dann halten sich noch nicht alle daran. Das heißt, was ist eigentlich die Implementierung? Die Implementierung bedeutet, dass Sie auf der einen Seite, wenn Sie eine Visualisierung haben, natürlich auch einen Prozessschritt quasi berechtigen müssen, also unter welchen Bedingungen darf dieser Prozessschritt eigentlich ausgeführt werden? Das können auf der einen Seite eben bewusst, sagen wir mal, einfach zeitliche Ereignisse sein. Das können auf der anderen Seite aber natürlich auch wertmäßige Grenzen sein.
Oder aber, wie es in ganz, ganz vielen Fällen oder eigentlich bei fast allen Geschäftsprozessen der Fall ist, es ist einfach ein Rechte-Management dergestalt, welcher User, also Systemanwender, darf eigentlich welchen Prozessschritt machen. Und der Augenmerk, den wir bei unseren Systemen setzen, ist, dass Sie das eben mit Bordmitteln, also möglichst ohne, dass Sie einen Entwickler brauchen, im System gestalten und modellieren können und am Ende ein Arbeitsergebnis rauskommt, was das Unternehmen quasi Schritt für Schritt besser macht. Das heißt, weil Sie nämlich einfach verfolgen können, wie läuft dieser Geschäftsprozess im Unternehmen? Wenn Sie dann feststellen, ich habe beispielsweise vergessen, dass ich auf der einen oder anderen Ecke eben einfach noch einen Freigabeprozess brauche oder irgendwelche anderen Dinge, dann können Sie quasi als selbstlernende Organisation diesen Prozessschritt verändern, in das System aufnehmen und so quasi wirklich zu einer selbstlernenden Organisation werden.
Und das ist eigentlich so das, was wir mit Workflow-Management bei uns in den Systemen meinen. Vielleicht können wir das mal an einem Beispiel verdeutlichen, was das dann in der konkreten Ausbringung bei einem Anwendungsunternehmen bedeutet. Haben Sie ein Unternehmen, über das Sie sprechen können, wo Sie das vielleicht mal exemplarisch zeigen können, wie sowas aussieht? Ja, es gibt wirklich eine Vielzahl von Unternehmen, aber einen, den Sie auch als Case Study bei uns auf der Webseite finden, das ist die TNT Express Logistikdienstleistung.
Jetzt sind wir wieder bei den großen Namen. Dort machen wir Mehrwertlogistik. Jetzt ist die erste Frage, was ist eigentlich Mehrwertlogistik? In dem Fall geht es darum, dass man eben nicht nur ein Päckchen von A nach B bewegt, was eigentlich so das Kernbusiness des Unternehmens ist, sondern dass man versucht, eine etwas höherwertige logistische Dienstleistung zu vollbringen.
Das heißt also, in Abstimmung mit einzelnen Kunden an Transportleistung erbringt, die noch um eine spezifische Dienstleistung angereichert wird. Das heißt, das geht wirklich vom Transport einer Blutprobe bis zum Reparaturprozess für einen Fernseher oder Installationsprozess für einen Router oder aber Ersatzteile für ein Haushaltsgerät der Hersteller. Also ein sehr breites Feld.
Davon lebt die TNT Express und der Nachteil, den man, wenn man das steuern möchte, erkennt, hört man eigentlich auch schon raus, wenn sie so etwas machen, müssen sie sich sehr eng an den jeweiligen Kunden anpassen. Das heißt also, wenn der Haushaltsgerät der Hersteller sagt, ja, liebe TNT Express, bringen Sie mir bitte mal Ersatzteile von A nach B, dann ist sicherzustellen, dass das geprüft wird, dass es die richtigen Prozesse sind, dass das zur richtigen Zeit am Ort ist. Das heißt, es ist etwas, was in einer sehr granularen Abstimmung mit dem jeweiligen Kunden erfolgt.
Diese Abstimmung wird quasi festgelegt. Dafür wird das Workflow-Management genutzt. Das heißt, der einzelne Prozessschritt, also Übernahme von Material, Transport von Material, Abgabe von Material oder aber manchmal sogar auch Montage, wird im System gesteppt.
Das heißt, wir stellen auf der einen Seite sicher, dass wir einen individuellen Geschäftsprozess für einen Kunden der TNT abwickeln können und zum Zweiten natürlich auch sicherstellen können, dass dieser Prozess individualisierbar ist und allen Compliance-Richtlinien genügt. Das heißt also, dass auch wirklich nachgehalten werden kann, wann ist denn eigentlich welcher Prozessschritt, der ja hinterher auch eine Abrechnungsrelevanz hat, erfolgt. Und das ist so eine der glaubemustergültigen Anwendungen, die man sich vorstellen kann.
Okay, ich versuche das nochmal so ein bisschen aufzudröseln. Das heißt, Sie haben irgendwo einen Mitarbeiter im Unternehmen TNT sitzen, der letztendlich den Auftrag entgegennimmt, sei es jetzt automatisiert über eine digitale Schnittstelle oder sei es, dass er selber am Computer sitzt und das Ganze eintippt und alle anderen nachgelagerten Mitarbeiter, die sich nun mal im Logistikzentrum bewegen oder irgendwo auf der Strecke sind, wie arbeiten die dann mit dem System? Das hängt natürlich an dem jeweiligen Prozessschritt, also an dem jeweiligen Kunden dran, wie das gemacht wird. Aber ich kann mal ein anderes Beispiel nehmen, weil das durchaus ein Prozess ist, wo der Materialfluss und der Dienstleistungsfluss durchaus nachvollziehbar sind.
Sie sind Endkunde, bestellen bei einem Telekom-Anbieter einen Internetanschluss. In diesem Internetanschluss ist ein Router mit drin. Dieser Router soll Sie irgendwie erreichen und da Sie technisch nicht ganz vorgebildet sind, würden Sie sich auch freuen, wenn der einfach installiert wird und am Ende läuft.
Dieser Telekom-Anbieter kann sich mit TNT Express darauf verständigen, dass TNT sagt, okay, das ist eine logistische Aufgabe, die können wir übernehmen. Dann wird eben ein Lagerort quasi eingerichtet. In diesem Lagerort liegt dieses entsprechende Teil, also der Router, der in dem Buchungsprozess ausgelöst wird.
Die Buchungsdaten, die der Endkunde mit seinem Telekom-Anbieter macht, laufen in der Tat über elektronische Schnittstellen ein. Das heißt, es gibt also einen Arbeitsauftrag. Der Arbeitsauftrag wird vom System automatisch übersetzt und einem entsprechenden Mitarbeiter zugeordnet, der diese Auslieferung übernehmen soll.
Diese Auslieferung hat natürlich zur Folge, dass es eine Materialanforderung gibt. Diese Materialanforderung führt logischerweise zu einer entsprechenden Abbuchung aus dem System heraus. Der Fahrer muss dieses Gerät mit an Bord nehmen.
Er muss dieses Gerät zu den vereinbarten Terminen zum Kunden bringen und er muss natürlich entsprechend idealerweise dieses Gerät auch mit Hilfe von zwei oder drei Knöpfen in Betrieb nehmen und bestätigen, dass das Ding also quasi gefunkt hat und dass alles ordnungsgemäß läuft. Das ist so der klassische Prozess, der wirklich über unsere Systeme auch als einzelne Arbeitsschritte getrackt wird. Das heißt also, das ist das, was wir in BPA bilden.
Und es ist auf der anderen Seite natürlich so, dass wir über diverse, ich will jetzt mal einfach sagen, Subsysteme, einfach diese Informationen bekommen, weil wenn man das Ganze so hört, ist es natürlich eine relativ komplexe Prozesskette. Das heißt, der Endkunde wird meistens nicht mit einer TNT kommunizieren, sondern das macht er eigentlich über die Webseite des Telekom-Anbieters. Und diese Informationen müssen durchgeroutet und auch in entsprechende Geschäftsprozesse übersetzt werden.
Ich habe eben in dem Vortrag so gesagt, der Fahrer muss zusehen, dass er den Kunden an dem entsprechenden Termin erreicht. Das heißt, der Endkunde wird üblicherweise vom Telekom-Anbieter auf seiner Webportalseite eben einfach ein Angebot bekommen, wann ist dieser Termin, sucht sich einen der Termine aus. Und der Auftrag, der quasi übermittelt wird, beinhaltet eben auch dieses Terminfenster bereits.
Und die Schwierigkeit besteht dann bei so einem Prozess natürlich da drin, wenn jetzt alles Mögliche, was schiefgehen kann, auch in eine Regel übersetzt werden kann. Und das ist wie überall im wirklichen Leben. Also Fahrer fährt raus, vergeblicher Anfahrtversuch, Kunde doch nicht da.
Dann müssen eben immer Folgeprozesse angestoßen werden. Und das muss auch nachgehalten werden. Und das ist eigentlich so die, ich sag mal, das ist das, wo das Workflow-Management ideal dann abgebildet werden kann, weil auch diese Eskalationen, die dort gewählt werden, also alles, was so mit SLA-Management zu tun hat, das passt natürlich auch ganz prima in einen solchen Entwurf mit rein.
Was würde denn jetzt passieren, wenn der Kunde angenommen diesen Router in Auftrag gegeben hat, damit wird der Prozess in ihrem System, der vorher definierte Prozess in der Instanz durchlaufen und jetzt sagt der Kunde plötzlich, ach Mensch, ich hab da ja noch einen Router, brauche ich gar nicht. Wird der trotzdem ausgeliefert? Kann der gestoppt werden, so ein Prozess? Wie funktioniert das? Ja, das ist eine einfache Frage, was Sie festlegen. Das interessiert uns quasi gar nicht.
Also soll heißen, das mag im Fall des Anbieter auch so aussehen, dass man sagt, ja natürlich, der Router kann wieder mit zurückgenommen werden, weil er quasi Bestandteil eines festen Preises ist, keine Rolle spielt. Es gibt aber natürlich auch den Anbieter, der sagt, nein, das Gerät muss auf jeden Fall hingestellt werden. Es gehört dem Kunden, er hat es mit dem Vertrag gekauft.
Das ist einfach von der Business-Regel abhängig, die hinten dran steht. Aber es wäre theoretisch auch möglich, wenn es rechtzeitig gestoppt wird, dass in der Logistik gar nicht mehr kommissioniert wird und damit das Gerät gar nicht ausgeliefert wird oder ähnliches. Ja, ich wollte gerade auf den Punkt hinaus, weil eigentlich sprechen Sie einen sehr schönen Part an.
Das eine ist, wir haben jetzt die ganze Zeit darüber geredet, dass man Geschäftsprozesse visualisiert. Das ist ja natürlich nur ein Teil des Geheimnisses, sondern was Sie hier jetzt ja gerade sagen, es gibt also eine Bedingung, das heißt, ich sage mal einen Folgeprozess, den das System an sich beherrscht, nämlich Lieferscheindruck und Router ausliefern, den wir ja über einen Geschäftsprozess quasi anstoßen wollen. Das muss man natürlich in dem Prozess auch entsprechend festlegen und sagen, wenn diese Bedingung erfüllt ist, dann bitte auch die Lieferscheinaktion ausführen.
Und eben genau davon hängt es auch ab, ob so eine Systemaktion ausgeführt wird. Ein Workflow bei uns kann aber noch ein bisschen mehr als nur diese Dinge. Nehmen wir mal den Fall, es wäre genauso gut möglich, dass Sie im Workflow sagen, es gibt eine Aktivität, die bedeutet, ich will vorher den Kunden nochmal anrufen, um die Kosten zu minimieren.
Sie stellen irgendwann mal fest, Sie fahren x Kunden an und nur jeder fünfte davon ist überhaupt erreichbar. Sie hätten sehr hohe Fehlquote mit den Anfahrten. Dann wollen Sie Ihre Effizienz verbessern und sagen, lieber Monteur, bevor du rausfährst, ruf bitte einmal den Kunden an.
Das können Sie bei uns in den Geschäftsprozessen festlegen. Das heißt, Sie können sagen, hier gibt es eine sogenannte weiche Aktion. Das heißt, der Mitarbeiter kriegt automatisiert aus den Stammdaten des Auftrages den entsprechenden Endanwender, die Telefonnummer und muss zumindest einen Anruf tätigen.
Jetzt können wir natürlich nicht im Augenblick verfolgen, was die miteinander besprechen. Aber in dem Prozess kann man beispielsweise vorgeben, vereinbare bitte nochmal, dass die Uhrzeit bestätigt ist, dass sich der Kunde erwartet. Dann werden Sie mit Sicherheit sehen, dass die Erreichbarkeitsquote nach unten geht.
Das ist auch eigentlich das, was wir mit Workflow-Management erreichen wollen. Das heißt, dass das Prozessmanagement sich erstens dynamisch an verändernde Situationen anpasst und das zum Zweiten eben diese Kombinatorik. Ich habe einen Geschäftsprozess, den ich designe, aber ich habe auch eine Logikvoraussetzung im System.
Also ist hier überhaupt Ware da? Kann die Ware überhaupt geliefert werden? Wann muss ich denn eigentlich eine Entnahme von einem Lagerort machen? Und zum Beispiel, wenn ich mal Ihr Router-Beispiel nehmen darf, vielleicht nehme ich auch irgendein defektes Gerät zurück, weil es auch einen Reparaturprozess gibt, soll heißen, also diesen Router darf ich nur rausgeben, wenn ich auf der anderen Seite irgendein anderes Gerät entgegennehme. Auch das sind Thematiken, die Sie regeln. Und das kann der Geschäftsprozess eben überprüfen, weil er eben sagt, okay, es gibt unterschiedliche Buchungen.
Das eine ist eine Warenentnahme im Sinne einer Lieferung für einen Lieferschein und das andere ist eben ein Austausch. Das ist ein anderer logistischer Prozess. Und das kann man am Prozessmanagement bei uns einstellen.
Innerhalb dieser Echtzeitsteuerung ist es ja jetzt aber nicht so, dass jeder Mitarbeiter quasi vorm PC sitzt, wenn ich an den Fahrer vor Ort denke, der dann auch noch den anderen Router mit zurücknehmen muss oder den Logistiker, der das Ganze kommissioniert usw. usf. Wie funktioniert eine ERP-Bedienung, wenn man eben nicht vor dem PC sitzt? Da gibt es erstmal den Wunsch der reinen Lehre aus unserem Haus.
Das wäre quasi, dass Sie eine Business-App nehmen. Wir haben im Godesis-Portfolio das sogenannte Mobile Business Framework. Dieses Framework nutzen wir, wenn wir eigenständige Apps entwickeln.
Innerhalb dieser Apps ist die Workflow-Steuerung auch mit drin. Das heißt, er kann natürlich über ein Smartphone beispielsweise sagen, Auftrag entgegengenommen, Fahrt angetreten, Einsatzort erreicht. Das hängt einfach dann am Workflow dran.
Das heißt, diese einzelnen Prozessschritte können gelockt werden. Das gibt es durchaus für Apps. Jetzt muss man bei Apps sagen, die Problematik, die man immer dabei hat, ist quasi die, ich sag mal, Customizing-Fähigkeit dieser mobilen Applikationen ist relativ eingegrenzt.
Das ist recht schwierig, weil es neue Techniken sind. Insofern wird dort relativ viel Individualentwicklung im Augenblick mit reingebracht, was aber quasi eigentlich diese im Backend befindlichen Web-Services, weil wir können diesen Geschäftsprozess auch als Web-Service bereitstellen, im Grunde genommen nutzt und entsprechend tracken kann. Und es ist auch nicht üblich, muss ich dazu sagen, dass es über unsere eigenen Apps gemacht wird, auch wenn wir uns das wünschen würden.
Das liegt aber einfach daran, weil in vielen Fällen solche Applikationen teilweise schon ausgerollt sind und das auch natürlich mit Investitionsschutz zu tun hat. Also wenn Sie, und das gibt es häufig proprietär, eben irgendwelche mobilen Lösungen bereits haben, dann ist das ja häufig so, dass diese Lösungen offline arbeiten, irgendwelche Daten zwischenspeichern. Diese Daten werden am Ende des Tages in der Cradle einfach wieder ausgelesen und dann über Batch Input verarbeitet.
Da ist sehr, sehr viel möglich. Das hängt aber an den anderen Thematiken dran. Und das muss man natürlich vergleichen.
Also das ist eine Frage, die auch mit dem Kunden nur in der individuellen Fragestellung quasi beantwortet werden kann. Es ist aber durchaus auch möglich, dass Sie beliebige Arten von Scannern beispielsweise anbinden und das System dem Logistiker vor Ort eben das Einscannen des alten Routers verweigert oder des neuen Routers oder der Router erst ausgeliefert werden kann, wenn er eingescannt wird und so weiter und so fort, oder? Genau, das ist eine Frage, die sich aus dem Prozessmanagement ergibt. Das sagte ich angangs, also wenn ich jetzt sage, uns ist das egal, klingt das so ein bisschen salopp.
Aber das ist natürlich einfach von dem Regelwert des Prozesses abhängig. Das System selber ist eben so aufgebaut und das ist auch mit Sicherheit, ich sage mal, die Entwicklung, die im Augenblick am meisten wächst bei uns, dass Sie eine durchgehende digitale Prozesskette abbilden können. Also, dass Sie wirklich bewusst sagen, ich kann einen Endkunden mit einem Webportal bedienen.
Er kann über das Godesis Enterprise Portal über ein Portlet Aufträge eröffnen, was auch immer. Dann kommt das ERP-System in Backend und macht quasi diese Aufbereitung. Und ich bleibe mal bei diesem Service-Techniker-Beispiel.
Das kann er wiederum über eine eigene Godesis-App quasi mobil steuern auf dem Smartphone und betätigen. Das ist der klassische Weg. Auf der anderen Seite ist die Anwendungswelt draußen natürlich furchtbar bunt.
Das heißt, je mehr, ich sage mal, Verzahnungen Sie in digitalen Prozessketten haben, und wir arbeiten ja heute eigentlich alle in Netzwerken zusammen, desto mehr Nudelbrüche zwischen Systemen entstehen, ja zwangsläufig. Das heißt, das System muss natürlich entsprechende Schnittstellen haben, wie Sie Anwendungen integrieren können und wie Sie Daten von Drittsystemen weiterverarbeiten können. Und da muss man ja auch so ein bisschen mal abstrahieren und sagen, welches Bild ist das denn eigentlich? Das heißt, so neben dem, was wir über eigene Oberflächen nach draußen bringen, also sprich Web- oder Portal-Anwendungen oder Apps, ist logischerweise klassisch die Einbindung über diese klassischen Batch-Input-Schnittstellen wie EI oder eben XML-Input von Daten möglich.
Und auf der anderen Seite gibt es natürlich auch die Anbindungsfähigkeit, sehr dynamisch zu gestalten. Also wenn Sie jetzt im Bereich der Webshops reingehen, beispielsweise so ein nettes Thema Preisfindung, das macht man heute üblicherweise über einen Webservice, das heißt also der Webshop selber, weil wir machen zum Beispiel keine B2C, also Business-to-Customer-Webshops, das ist nicht also unsere Thematik. Da gibt es aber natürlich sehr viel Prüflogik und dann wird das über einen entsprechenden Webservice so eingebunden, dass eben die Anfrage des Webshops in Echtzeit beantwortet werden kann aus dem ERP-System heraus.
Also da muss man einfach technisch nachgucken, was ist denn so die Anforderung, die dahinter steht. Aber, und das ist der entscheidende Punkt, alle diese Anforderungen werden innerhalb des ERP-Systems immer im Prozessmanagement bearbeitet. Jetzt haben Sie das Thema durchgehende digitale Prozesskette genannt.
Ich nehme das mal als Stichwort auf, was Sie jetzt ja eben beschrieben haben, waren entweder Prozesse, die innerhalb des gleichen Unternehmens ablaufen oder an den Schnittstellen zu anderen Unternehmen. Wie ist das denn jetzt aber zum Beispiel, und das haben wir ja im Mittelstand mittlerweile durchaus häufig, dass das Unternehmen eben nicht nur aus einer rechtlichen Einheit besteht, einer GmbH besteht, sondern durchaus in mehrere Tochterfirmen aufgesplittet ist, die durchaus noch im Ausland sitzen können, an unterschiedlichen Standorten sitzen können. Wie sieht es da aus, also mit einzelnen Mandanten, gibt es da Möglichkeiten, mandantenübergreifende Workflows zu gestalten, Informationsportale zu gestalten, wo man dann eben auch sieht, wie ein Prozess durch die einzelnen Tochterunternehmen immer weiter geroutet wird und was der Prozessstatus dieser einzelnen Aufträge dann auch ist? Ja, die gibt es so.
Jetzt weiß ich nicht, welches Bild so bei Ihnen im Hintergrund quasi vor dem, ich sag mal, geistigen Auge abläuft, weil was das System natürlich macht, ich bleib mal bei dem, was Sie eben jetzt als Intercompany-Prozess beschrieben haben, das ist ja natürlich eigentlich nicht ein Prozess, sondern das sind zwei getrennte Prozesse, die Sie aber automatisiert ablaufen lassen wollen. Also Sie bleiben mal bei dem Fall, Sie haben eine Vertriebsunternehmung, diese Vertriebsunternehmung nimmt einen Auftrag von einem Kunden entgegen, wir steigen in einen Workflow ein, dieser Workflow sagt, okay, wunderbar, wir haben hier so eine Auftragsbestätigung, wir müssen Material reservieren, dieses Material liefern, dieses Material kommt jetzt von einem, wie auch immer gearteten Tochterunternehmen. Dann haben wir ja eigentlich rechtlich gesehen, weil es ein Tochterunternehmen ist, quasi eine Bestellung bei einem Dritten, die wiederum dazu führt, dass ein Verkaufsauftrag an dieses Unternehmen, also an das Liefer- und Vertriebsunternehmen, erfolgen muss.
Dieser Prozess lässt sich natürlich automatisiert steuern, läuft innerhalb der Datenbank ab, führt aber dazu, dass einfach aus dem ERP-System eine Bestellung ausgelöst wird, die in dem anderen Mandanten dazu führt, dass wiederum ein Auftrag quasi angestoßen wird, meistens vollautomatisch abgearbeitet wird. Das heißt, man kann, sofern denn die Lieferfähigkeit quasi da ist, automatisiert dafür sorgen, dass eigentlich dieses Vertriebsunternehmen mit dem Material versorgt ist und stellt im Hintergrund nur sicher, und das nur in Gänsefüßchen, dass quasi die Intercompany für Rechnungspreise gezogen werden, dass die Papiere automatisiert erzeugt werden, dass also im Systemarchiv ein Lieferschein vorhanden ist und eine Rechnung vorhanden ist, die quasi auch VP-fest ist. Das lässt sich sehr, sehr einfach machen, genau über dieses Prozessmanagement, aber es ist eben nicht ein Prozess, sondern es sind zwei getrennte Prozesse, weil auch immer nachgehalten werden muss, dass eben diese Belegerzeugung quasi stattfindet, denn diese Belege haben eine hohe rechtliche Bedeutung und müssen ja auch erzeugt werden.
Also das nur bitte zur Abgrenzung hintendran, aber im Kern ist das natürlich eine der Fähigkeiten oder Möglichkeiten, die das System bietet, aber wir könnten mal einen ganz anderen, simplen Fall nehmen, weil Sie so gesagt haben, Auslandstöchter, kann ich auch von einem Kunden nehmen, der hat sich Ewigkeiten darüber ärgert, dass seine freundlichen Kollegen immer mit zu wenig Deckungsbeitrag verkauft haben und dann haben wir irgendwann eben einfach mal gesagt, bevor eine Auftragsbestätigung mit einem negativen Deckungsbeitrag rausgeht oder mit zu wenig, wie auch immer, ich will gar nicht über die Regel gehen, dann ist eben einfach eine Freigabeprüfung reingezogen worden und in dem Moment, wo quasi nach Mahnung des Mutterunternehmens zu schlechten Konditionen verkauft wurde, wurde die Glocke geschlagen beim Manager, er konnte den Auftrag entweder freigeben oder aber eine Preiskorrektur vornehmen und ansonsten lief der Prozess eben quasi störungsfrei durch. Also Eskalationen sind so auch eines der typischen Themen, was Sie in solchen Konstellationen mit Prozessmanagement machen können. Das ist vielleicht ein etwas einfacheres Beispiel.
Ja, wunderbar. Jetzt sind Sie in wahnsinnig vielen, ganz unterschiedlichen Anwendungsunternehmen, ganz unterschiedlichen Branchen unterwegs, dann ist es natürlich schwierig zu sagen, das ist das Kernproblem des Mittelstandes. Trotzdem würde ich Sie mal bitten, vielleicht so ein bisschen aufzuzeigen, wo momentan, fernab von irgendwelchen empirischen Studien aus Ihrer Sicht, der Mittelstand, wie sagt man so schön, der Schuh drückt.
Also was sind aus Sicht der Digitalisierung Aspekte, wo der Mittelstand momentan sehr stark an Ihnen zieht und zerrt? Das ist ein schöner Begriff an uns, zieht und zerrt. Ich glaube zuallererst mal, man kriegt niemals als Anbieter die gesamte Bandbreite der mittelständischen Probleme mit, weil jeder von uns eine, ich will das nicht unbedingt Nischen nennen, aber seine spezifische Stärkung hat und damit natürlich einen Tunnelblick auf diesen spezifischen Ausschnitt des Mittelstandes bekommt. Das muss man mal vorausschicken.
Insofern bin ich nicht dazu geeignet, den, ich sage mal, Gesamtstatus des Mittelstandes zu beschreiben. Was ich aber feststelle ist in der Tat, dass wir so ein Stück weit die Problematik der, ich nenne es mal, Komplexitätsfalle haben. Das heißt also, man weiß sehr wohl, dass man vor großen Herausforderungen steht.
Ich glaube, Digitalisierung wird auch in wesentlichen Teilen durchaus als Chance begriffen. Hat aber so ein bisschen die Sorge, und das ist dann vielleicht auch wieder typisch deutsch, dass man nicht so genau weiß, wo fängt man denn nun eigentlich an und eine halbe Lösung ist ja auch nicht das, was man eigentlich haben möchte. Das macht häufig eine Auswahl schwierig.
Das führt dazu, dass im Vorfeld sehr viel mehr Komplexität aufgebaut wird, als eigentlich manchmal notwendig ist, weil diese Komplexität nicht abgearbeitet werden kann. Wir merken das bei uns ganz simpel darin, dass ein Pflichtenheft eben plötzlich mal 5.000 oder 6.000 Fragen hat. Fernabdessen ist das ein Vertriebler demotiviert, wenn er diese 5.000 Fragen alle erber einzeln durchkalkuliert und beantworten soll, wird es aber meistens auch beim Unternehmen nicht der Händesehnung gute, vernünftige Entscheidungsgrundlage haben.
Das heißt, was wir eigentlich sehen, ist, dass vor allen Dingen ordnend eingegriffen werden muss, was sind denn eigentlich die Ziele. Die Amerikaner nennen das so schön low-hanging fruits. Ein Unternehmer muss eigentlich beschreiben, wo drückt der Schuh am meisten und wo habe ich die Probleme.
Aus dieser Problemstellung heraus dann eine Lösung zu finden und in Umsetzung zu gehen und nicht die Erwartungshaltung einer 100%-Lösung anzubieten. Das ist, glaube ich, aus meiner Sicht im Augenblick der entscheidende Schuh, an dem wir so ein bisschen dabei kranken, weil ich will das gar nicht verurteilen. Üblicherweise ist das so, mache deine Vorauswahl richtig, sorge dafür, dass du quasi alles weißt, bevor du eigentlich zu einer Entscheidungsgrundlage kommst.
Das ist aber, glaube ich, in der Digitalisierung nur begrenzt möglich. Das heißt, wenn man wirklich versteht, ich habe beispielsweise ein Problem, damit es sich SLAs einfach nicht einhalte, also dass ich regelmäßig Liefertermine reiße oder so etwas. Oder aber dass man versteht, dass man den Kundenprozess digitalisieren muss, dann ist das eigentlich eine Aufgabenstellung, die man nehmen sollte.
Ein bisschen natürlich darauf achten muss, dass das System vom Grundsatz her erweiterungsfähig ist. Das ist ja das, was wir sagen, die Dynamisierung nimmt immer weiter zu. Und dann ist das aber auch eine Sache, die man eigentlich folgenden Projekten überlassen sollte und sagen muss, Komplexität ist so, wenn sie eben in den Wald gehen und sagen, okay, ich nehme mir Baum für Baum vor, weil sonst wird man das, glaube ich, nicht bewältigen können.
Das ist so der Haupteindruck, den ich im Augenblick wahrnehme. Auf der anderen Seite muss man klar sagen, und da will ich auch mal eine große Lanze brechen, die meisten Unternehmen, mit denen wir reden, können das beantworten. Das heißt, die haben eine klare Zielvorgabe oder ein klares Problembewusstsein darüber.
Und ich denke auch, wahrnehmen zu können, dass das Verständnis im Umgang mit digitalen Lösungen durchaus höher ist, als das so allgemein hin in der Politik oder in der Öffentlichkeit manchmal wahrgenommen wird. Also man weiß sehr wohl um das Wesen von ERP. Ich stelle zwar ab und zu mal fest, dass jemand überrascht ist, was so ein ERP-System alles können kann, aber wenn sie denn sich quasi für ein einfaches ERP-System entschieden haben, was es auch mal gibt, dann stellt man zumindestens fest, dass die Unternehmen eigentlich eine Vielzahl an unterschiedlichen Insellösungen haben und heute auch wissen, dass sie unter dem Zwang stehen, wenn sie Digitalisierung beantworten wollen, dass sie Insellösungen zusammenbinden.
Und da möchte ich jetzt kein Urteil geben. Wir sagen, wir können das sehr gut. Wir sagen, wir können sehr viel innerhalb einer Lösung integrieren.
Aber dieses Thema Applikationsintegration wird natürlich auch bei uns immer mit beantwortet sein müssen. Das heißt also, dieses Thema der Integration ist eigentlich, glaube ich, der Mehrwert der Digitalisierung, den wir gemeinsam unterstreichen und, ich sage mal, herausarbeiten müssen. Das hat natürlich übrigens auch ein bisschen mit Standards zu tun, also weil spät ist es, wenn wir jetzt an Internet of Things mal rangehen, dann wird man feststellen, dass bei all dem, was da so diskutiert wird, eben sehr häufig auch die Schnittstellen einfach nicht die Normierung haben, die man sich heute manchmal wünschen würde.
Das kann aber ja nicht das Gegenargument dafür sein, zu sagen, gut, dann warte ich mal zehn Jahre, bis der Wettbewerber was gemacht hat. Sie haben das Thema Komplexitätsfalle hervorragend beschrieben. Ich würde es noch mal eine andere Facette beleuchten.
Wir haben einerseits mittelständische Unternehmen, denen das natürlich wehtut, wenn sie viel Geld für Software ausgeben müssen. Das ist Natur gegeben. Wem es aber richtig wehtut, sind sicherlich die Kleinstunternehmen.
Sie haben gesagt, Sie haben auch einen Kunden, der hat nur fünf Arbeitsplätze. Was macht so ein Kleinstmittelständler, der letztendlich auch in Digitalisierung investieren möchte, auch muss? Ihm laufen die Kunden davon, ihm läuft die Flexibilisierung davon. Wie kann der mit so etwas umgehen? Das ist in der Tat eine große Sorge, für die ich auch nicht die wirkliche Antwort habe.
Ich glaube in der Tat, in diesem Bereich der Kleinstunternehmen auch sehen zu können, dass wir da die größte digitale Spaltung haben. Natürlich ist es auf der einen Seite so, dass dort die Cloud einen Vorteil bietet, weil sie Komplexität einfach außer Haus geben können. Das Betreibermodell entlastet sie an solchen Ecken schon mal spürbar.
Aber es ist natürlich richtig, dass IT immer noch, obwohl es deutlich günstiger ist, eine Investition ist. Das ist das, was es so ein bisschen unangenehm macht. Das System, was für 1.000 Leute performant rennt, kostet das Gleiche, ob es für 100 oder 1.000 performant rennt.
Die Komplexität ist an der Ecke linear abgebildet. Die Kosten sind aber natürlich besser schuldbar, wenn die Einheit größer ist, die so etwas nutzt. Das ist in der Tat ein Nachteil, den die kleineren Unternehmen haben.
Das kann ich auch bestätigen. Das sehen wir auch. Wenn ich jetzt sage, unbewusst ist eigentlich gar nicht richtig.
Aber wir stellen eben auch fest, dass wir durchaus bestimmte Teile des Marktes gar nicht erreichen können, weil sie nicht in der Lage sind, diese Investitionen so zu stemmen. Das hat jetzt nichts mit Codesys zu tun, aber das ist so gesellschaftlich eigentlich nicht das, was uns wirklich erfreuen sollte, muss man schon klar sagen. Ich zitiere noch mal einen Kühl-Zitat, das Sie neulich geäußert haben, als wir uns unterhalten haben, und das war in Bezug auf die Frage nach Big Data, dass Sie sagten, viele Unternehmen wären erst mal gut bedient, wenn sie sich um Small Data an der Stelle kümmern würden.
Was ist denn damit gemeint? Ja, das ist in der Tat hochaktuell, da stehe ich auch zu. Ich bin bei vielen dieser Begriffe, die wir eigentlich in der Branche verwenden, immer sehr skeptisch, weil ich sage, die Schlagworte sind schnell erzählt, es aber in eine Lösung umzusetzen und die Basis dafür zu schaffen, dass man daraus überhaupt was machen kann, die fehlt halt mal nicht faltig, und das macht es nicht besser. Also wenn Sie jetzt Big Data genommen haben, dann ist das in der Tat so.
Big Data ist ja eigentlich das Zusammenführen verschiedenster Datenquellen, und daraus das Schöpfen, sagen wir mal, digitaler Erkenntnis. Ich versuche, das so ein bisschen mal abstrakt zu beschreiben. Wenn ich aber auf der anderen Seite in die Unternehmen reingucke und mir Datenqualität angucke, ich habe jetzt gerade eine Datenübernahme bei einem Kunden, wo wir unser ERP neu einführen, beobachtet, und dann haben wir also ein Übernahmeskript geschrieben, wenn man das so schön macht, nehmen das alte System und exportieren die Daten, und dann haben wir einen, er ist mittelständischer Metallbauer, 60 Arbeitsplätze, also ich glaube ganz gut überschaubare mittelständische Größenordnung, und dann haben wir 127.000 Artikel importiert.
Dann kann ich ihm blind sagen, dafür muss ich nicht den Metallbauer von Kopf bis Fuß analysieren, er hat ein Problem, weil er wird niemals 127.000 Artikel haben. Vermutlich hat er die 127.000 Artikel, weil das alte System vielleicht nicht Größe, Länge, Gewicht, was auch immer abbilden konnte, aber er hat ein Qualitätsproblem mit seinen Stammdaten, und das ist das, was ich eigentlich meine, also Big Data wird nicht besser, bloß weil ich 127.000 falsche Datensätze analysiere, sondern ich muss mir über die Qualität der Daten und das, was ich da an Rückschlüssen draus haben möchte, eigentlich Gedanken machen. Und das haben sie in vielen, vielen Fällen, wenn sie sich angucken, wie die internationalen Lokationsnummern oder ERN-Codes heute geführt werden, dass Kunden sich zu wenig mit dem Organisationsprinzip von Daten eigentlich beschäftigen, und das müssten sie schon eigenständig machen.
Das heißt also, die Qualität von Daten und die Verantwortung für diese Qualität, die liegt ja beim Anwenderunternehmen selber, die können der Anbieter ihnen eigentlich auch nicht wegnehmen. Also ich kann Tipps dazu geben, kann Anormalitäten aufzeigen, und wir können auch einen Hinweis dafür geben, was man daraus machen kann. Aber das ist in der Tat genau das, wo sie diese Unterscheidung haben.
Das passt fast in diese Frage mit den Kleinunternehmen, die sie eingangs sagten, was mich schon, ich sag mal, berührt, dass man eben feststellt, dass es digitale Verlierer und digitale Gewinner immer mehr gibt im Augenblick, und das, was viele übersehen, ist, der digitale Gewinner fällt ihnen gar nicht so sehr auf, weil das, was er vernünftig macht und was ihn nach vorne bringt, wird er ja kaum an die große Glocke hängen, sondern er wird einfach im Hintergrund deutlich effizienter, und weil er effizienter ist, ist er irgendwann mal in der Lage, den Markt zu gestalten, und das führt dann dazu, dass der quasi digitale Verlierer eben wirklich ein Verlierer ist und aus dem Markt ausscheiden wird. Und das sieht man an vielen, vielen Ecken, dass Leute an alten Verfahrensweisen festhalten und nicht realisieren, dass sie sich eigentlich mit Digitalität aus dem unternehmerischen Aspekt auseinandersetzen müssen. Und das kann auch der Softwareanbieter, glaube ich, nur beschränkt beantworten, weil ich unterstelle immer, wenn ich quasi in eine Branche reingehe, eine Lösung implementieren soll, dass eigentlich vom Geschäftsprozess und den Möglichkeiten derjenige, der in der Branche drin ist, doch immer deutlich mehr versteht als vermeintlich der, ich sag mal, ERP-Berater, der ins Unternehmen reinkommt.
Und das sind natürlich so, ich sag mal, Basiserkenntnisse, die man den Unternehmen zwar ins Herz legen kann, wo man aber klar sagen muss, das hängt dann schon von der Eigeninitiative der jeweiligen Häuser ab, ob sie sowas eben auch aufgreifen und sich da aktiv dran beteiligen. Also das ist etwas, was mir auch immer wieder auffällt in den Projekten. Natürlich können Sie als ERP-Hersteller Impulse setzen.
Sie können sagen, so und so sollte es organisiert sein oder macht doch mal das oder habt ihr über jenes nachgedacht. Aber gibt es aus Ihrer Sichtweise heraus Beratungsansätze und unterstützende Hilfe für Unternehmen, eigentlich neue Konzepte in das Unternehmen reinzutragen? Also wenn ich nicht einen extrem fitten Steuerberater habe, dann komme ich doch als Unternehmer überhaupt gar nicht auf Ideen im Intercompany-Bereich. Es sei denn, ich habe zufällig mit einem ERP-Hersteller zu tun, der mich in diese Richtung drängt, der mir steuerliche Gestaltungsideen mit auf den Weg gibt oder, wie Sie es eben gesagt haben, Organisationskonzepte vorschlägt oder ähnliches.
Gibt es da professionelle Beratung für derartige Unternehmen? Nein, das ist schon ein sehr schwieriges Feld. Zumal, ich muss jetzt dazusagen, aber ich kann jetzt nur über das eigene Haus reden, wir fühlen uns nur sehr begrenzt als Berater, weil das kann man, glaube ich, als Produkthersteller auch nicht sein, weil wir natürlich nicht eine neutrale Beratung anbieten können. Das muss man ja immer dazusagen.
Wenn wir eine Beratungsleistung anbieten, hat sie was mit unseren Produkten zu tun. Und insofern ist diese Transformationsleistung schwierig, weil ich übrigens auch sage, dass die Berater das ja auch nicht perfekt können. Also, was ich so mit ein bisschen Erheiterung betrachte, gucken Sie mal über die Seiten der großen McKinseys und Bain & Companies und wie sie alle heißen, die haben alle die Digitalisierung sich auf die Fahnen geschrieben.
Die tun gerade so, als wenn sie Start-ups wären und die Weißwetter an der Ecke mit Löffeln gegessen haben. Das Gegenteil ist aber meistens der Fall, weil sie können zwar wunderbar darüber reden, was alles möglich wäre, können aber nicht beantworten, wie es denn möglich wird. Und das ist ein Dilemma, in dem der mittelständische Entscheider drin steckt.
Das Beispiel, was Sie bei Intercompany gesagt haben, da muss ich sagen, das funktioniert meistens schon relativ gut, weil das ist in der Tat so, und es ist auch sehr erstaunlich zu sehen, dass nach wie vor sehr große Kanzleien sich auf, ich sag mal, Steueroptimierung stürzen, entsprechende Konstrukte eben einfach rausbilden und dann gibt es eine Klientel an Unternehmen, die das weiß, die solche Konstrukte sehr genau umsetzen und dann eben aber auch mit einer sehr konkreten Fragestellung kommen, weil, ich kann mal ein Beispiel nehmen, wir haben für einen großen E-Commerce-Landsystem implementiert. Da ist um den Verzollungsprozess bei einem, also es ist Ware, die im Fernost hergestellt wird, die hier in Deutschland verkauft wird über einen Webshop und um den Verzollungsprozess zu vermeiden, wird die Ware eben über vier quasi Produktionsorte zusammengeführt, was dann am Ende des Tages zur Folge hat, dass die Wertschöpfung eben hier in der Bundesrepublik Deutschland erfolgt und damit eine Verzollung vermieden wird. Das sind beispielsweise Konstruktionen, die sind so vorgemalt, dass dem Unternehmen in dem Moment, wenn es eine ERP-Auswahl startet, vollkommen klar ist, dass es einen exponentiellen Aufwand bringen würde, wenn diese Inter-Company- Prozesse alle einzeln und manuell geführt werden und das ist auch ein Modell, was auf Skaleffekte ausgelegt ist.
Insofern hat man da zumindest den Vorteil, dass man eine sehr konkrete Vorgabe dafür hat, aber ich kann mal ein Beispiel im anderen Fall nennen. In der Hartmittelständler Konsumgüterbranche, 80 Mitarbeiter, gibt eine österreichische Tochter, will sagen, mach das bitte über einen Inter-Company-Prozess und seit anderthalb Jahren doktert er jetzt immer noch mit seinem Steuerberater rum, was ist denn ein Inter-Company-Verechnungssatz, den man automatisiert ziehen darf. Das heißt, da ist nicht vorhandene Expertise auf nicht vorhandene Expertise gestoßen.
Kann ich keinen wesentlichen Lösungsbeitrag für liefern, setzt voraus, dass der Steuerberater eigentlich diese Expertise hat und wenn der Unternehmer aus welchen Gründen auch immer nicht erkennt, dass die nicht vorhanden ist, dann wird er diese Lösung nicht umsetzen können vernünftig, weil sowas muss ja rechtssicher implementiert werden. Da bin ich aber irgendwie nach 25 Jahren auch frei von. Ich kann nicht für alle Sünden dieser Erde verantwortlich gemacht werden und ich kann auch nicht alle Leiden dieser Erde heilen.
Da habe ich einen gewissen nötigen Abstand für entwickelt, muss ich gestehen. Es ist so schön, darüber zu sprechen, weil das sind auch immer Dinge, die mich Natürlich sehr störend, die, die mich kennen, wissen, dass ich an meinem Lehrstuhl ein großes EHP-Labor betreibe, wo unter anderem auch ihr System zur Verfügung steht, weitere Systeme zur Verfügung steht, weil ich einfach auch möchte in der Ausbildung, dass die Studierenden größtmöglich mit verschiedenen Konzepten, mit verschiedenen Gedankenströmungen eben genau aus solchen Perspektiven heraus auch in Verbindung kommen. Also, wenn ich ihr erstes Beispiel herausgreife, wo dann die steuerliche Beratung tatsächlich mal optimal gelaufen ist, trotzdem wird der Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater nicht hingehen und sagen, Mensch, du beziehst doch die Ware aus China, hast du mal drüber nachgedacht die Kommissionierung, beziehungsweise die Verschiffung nicht Sortenreihen erfolgen zu lassen, sondern eben vor Ort, das heißt in China direkt ein, ein, im Freihandelshafen ein Lager aufzubauen und die Ware nur so abzurufen, wie du sie auch für die nächsten ein, zwei, drei Monate benötigst, um einfach Kosten an verschiedenen Stellen zu sparen oder wenn ich mir organisatorische Daten anschaue, dann ist das nett in dem Moment, wo das ERP-System eingeführt wird, wo der ERP-Berater gesagt hat, so und so müsst ihr es machen und dann wird das Ganze natürlich über mehrere Jahre gelebt und es schleift sich bei nicht wenigen Unternehmen ein Schlendrian ein, der eigentlich dazu führt, dass die Möglichkeiten der Digitalisierung, die Möglichkeiten, die das jeweilige System auch bieten, überhaupt nicht abgedeckt werden und ich glaube, da brauchen wir viel mehr Verständnis und Leute, die diesen Spagat auch gehen können, oder? Ja, also das in der Tat kann ich nur unterstützen. Ein gutes ERP-System wird schlechte Unternehmensführung nicht heilen können.
Also Amerikaner sagen ja immer so schön, if you give a fool a faster tool, all you get is a faster fool. Das ist in der Tat so. Also man muss ganz klar unterscheiden zwischen der Verantwortung für die Prozesse im Unternehmen selber und dem Werkzeug, was diese Prozesse möglichst effizient steuern kann.
Wir sind Werkzeuglieferanten. Das ist ganz klar die Verantwortungsebene, auf der wir stehen. Dieses Werkzeug muss auch diesen qualitativen Ansprüchen genügen.
Man kann, und das finde ich auch absolut sinnvoll, auf Augenhöhe, wenn das Projekt gut läuft, als ERP-Anbieter durchaus den einen oder anderen Input geben. Das ist ein wunderbares Beispiel, wenn Sie so über diese China-Verzollungsprozesse sprechen. Da gibt es in der Tat sehr unterschiedliche Herangehensweisen in den Unternehmen.
Aber wenn Sie beispielsweise mal gucken, wie wenige Unternehmen überhaupt eine Containerverwaltung haben und sich Gedanken darüber machen, wie lange ist denn der Container überhaupt da und welchen Sinn macht denn das jetzt? Und wenn der Container kommt, dass ich irgendwie nachbestellen muss. Also kann man mal so ein Paradebeispiel nehmen und da kann das ERP dann wieder was tun. Wenn das ERP-System sagt, oh, ich habe aber das Produkt A nicht.
Der Einkäufer zwar weiß, das Produkt ist bestellt, aber es kommt eben irgendwann. Sie wissen aber nicht genau, wann. Und Sie machen jetzt wieder eine Abverkaufslösung.
Also Sie verkaufen Ware einfach ab, aber können eine noch quasi auf dem Transportweg befindliche Ware nicht vorreservieren. Dann wird das Unternehmen niemals in der Lage sein, seinen logistischen Strom perfekt zu optimieren. Weil das ist gerade das Wesen dieser Importgeschäfte.
Sie haben relativ lange Transportwege und sind häufig gezwungen, dass sie explizit, wenn sie Konsumgüter machen, dass sie quasi eigentlich eine nicht vorhandene Ware schon fertig auf neue Aufträge durchreservieren müssen, so dass man häufig schon erkennen könnte, bevor überhaupt ein Wareneingang da ist, dass sie quasi Neubestellungen machen müssen. Das erschließt sich jedem aus der BWL. Das ist keine Frage des ERP-Systems.
Wenn aber 90 Prozent oder 95 Prozent der ERP-Systeme die Fähigkeit nicht haben, eine schwimmende Ware zu reservieren, dann wird das nicht passieren. Und wenn der Unternehmer nicht erkennt, dass er diese Funktionen braucht, dann wird er sich fürs falsche ERP-System entscheiden. Insofern ist Wissen in den heutigen Zeiten eher mehr wert, als es früher der Fall war.
Das wird auch hoffentlich in der Zukunft so bleiben. Das finde ich übrigens auch legitim, dass derjenige belohnt wird, der erkennt, dass da in den Prozessen Mehrwert drin ist, sich darauf konzentriert, den durchoptimiert und damit gegenüber seinem Wettbewerber sich einen Vorteil verschafft. Das ist, glaube ich, einer der Punkte, wo Sie wieder sagen können, da ist die funktionale Betrachtungsweise im ERP-System wesentlich.
Stichwort Wissen und mit Blick auf die Uhr. Wir wollen natürlich noch ein paar abschließende Dinge von Ihnen wissen, über Sie wissen. Kommen wir mal zu unserer abschließenden Blitzlichtrunde.
Herr Kühl, warum sind Sie beruflich das geworden, was Sie heute sind? Pech und Beharrungsfähigkeit. Nein, ich glaube in der Tat, dass es die Prägung von Zufällen war, die mich dahin gebracht hat, wo ich heute bin. Ich habe auch, glaube ich, Ihnen Ähnliches schon mal gesagt.
Ich bin eigentlich ganz dankbar dafür, dass es so gekommen ist. Ich glaube nicht, dass man heute, also sprich im Jahr 2017, unser Scratch, einen ERP-Anbieter gründen könnte. Dafür ist einfach zu viel Funktionalität in den Systemen drin und zu viel Invest notwendig, um da hinzukommen.
Insofern bin ich ein Kind meiner Zeit, habe das Glück gehabt, die richtigen Weichenstellungen zu treffen. Glaube aber auch, sagen zu können, mit 25 Jahren Erfahrung, dass eben doch so ein bisschen auch eigene Charaktereigenschaften wie Beharrungsfähigkeit und Durchdenken von Dingen und Nachhaltigkeit von Lösungen eine Rolle mitgespielt haben, für das, was wir hier erreicht haben. Insofern gucke ich da mit einer gewissen Dankbarkeit zurück.
Was war Ihr bisher größter Erfolg? Der größte Erfolg ist, glaube ich, dass es die Godes in der Form, wie es sie gibt, immer noch gibt. Das ist dann die nächste Frage, wenn man so, was ist die größte Herausforderung? Mit Sicherheit haben wir einen konsolidierenden Markt bei ERP. Man weiß das, glaube ich, wenn man von außen auf den Markt raufguckt.
Ich habe Wettbewerber, die teilweise die hundertfache Umsatzgröße haben und das Unternehmen eigenständig im deutschen ERP-Markt zu verankern und das auch noch so zu machen, dass wir dabei vernünftige schwarze Zahlen schreiben. Das ist für mich schon der größte Erfolg, weil hier hängen ja auch ein paar andere Menschen mit ihren Familien hinten dran. Dafür braucht man bestimmte Eigenschaften, oder? Ja, aber das würde ich jetzt sagen, sollten bitte andere beurteilen.
Also, wenn ich mich jetzt hier in eigenen fünf Minuten selber loben soll, das fällt mir dann doch ein bisschen schwer. Weil ja, natürlich müssen sie Eigenschaften haben. Zumindest müssen sie im ERP-Markt sagen, sie kommen nur durch, wenn sie ein Interesse dafür haben, sich mit technischen Lösungen auch ein bisschen tiefer zu beschäftigen.
Und wenn sie zumindest den Wunsch auch haben, quasi, ich will jetzt nicht sagen, einen eigenen Fußabdruck zu hinterlassen, aber zumindest wenn sie den Wunsch auch wirklich haben, was zu gestalten, denn eine ERP-Lösung, sie haben das mit ihrem Labor mit Sicherheit auch schon wunderbar festgestellt und bescheidet sich selten darin, was sie tut, aber zu 100 Prozent nehmen, wie sie es tut. Und das ist genau das, wie Wettbewerb läuft. Und das, wie sie es tut, ist eben das, was ich in meinem Job hier gestalten kann.
Und da mir das richtig Spaß macht, ist das eigentlich auch sehr schön so. Ja. Ich weiß, dass Sie wahnsinnig viel unterwegs sind, wahnsinnig viel auch bei den Kunden unterwegs sind.
Wahrscheinlich bleibt vor lauter Reisetätigkeit wenig Zeit, noch mal das ein oder andere Buch zu lesen. Trotzdem ist Weiterbildung natürlich auch gerade in unserem Bereich Pflicht. Gibt es ein Buch, was Sie persönlich oder beruflich extrem weitergebracht hat, was Sie uns empfehlen können? Nein, da tue ich mich in der Tat schwer.
Ich habe die Frage gelesen. Es gibt sehr viele Bücher. Ich lese in der Tat übrigens, seitdem es sowas wie ein Scooby auf dem iPad gibt, sogar unterwegs.
Das gelingt mir. Es fällt mir aber sehr schwer, aus einem Buch eigentlich die, ich sage mal, richtigen Thesen dann herauszustellen, zu sagen, das ist das eine Buch, was jetzt für mich einen großen Erkenntnisgewinn gehabt hat. Ich habe die Frage gelesen, aber ich muss passen, muss ich wirklich gestehen.
Wenn Sie schon keine Buchempfehlung haben, aber es gibt bestimmt irgendwelche Internetressourcen, die Sie tagtäglich und immer wieder gerne verwenden. Internetressourcen, die ich tagtäglich und immer wieder verwende. Klar, Wikipedia hilft übrigens bei vielem.
Ich bin manchmal erstaunt, wie wenig Leute wissen, wenn sie einfach Wikipedia nutzen würden. Das ist aber jetzt nicht sehr exklusiv, dieses Wissen. Aber beispielsweise, wenn Sie über BPM reden, könnten Sie über Wikipedia deutlichen Erkenntnisgewinn verzeichnen.
Manchmal bin ich sehr überrascht, bei wie vielen Begriffen Interpretationsschwierigkeiten heute noch bei Kunden möglich sind, obwohl das Internet dann doch an der einen oder anderen Ecke einen sehr tiefen Quell gibt. Was ich übrigens jedem empfehle, wenn man über Bücher nachdenkt, ist in der Tat, dass man bewusst mal einfach guckt und sagt, was haben Sie beispielsweise auf Empfehlungslisten stehen. Es gibt sehr viel mehr Quellen als Amazon, wenn man bei sowas reinguckt, weil ich glaube nicht, dass der Trash, den alle lesen, an der Ecke immer hilfreich ist.
Diese Fragebögen sind ja sehr beliebt. Und in der Tat, wenn ich bei vielen Kollegen so gucke, auf sehr vielen Biografien steht dann auch immer drin, was sie quasi wie geprägt hat. Aber ich persönlich muss also klar dazu sagen, ich lerne eigentlich mehr aus Geschichten, und wenn ich beobachte, weil Sie haben gerade gesagt, ich reise viel, das ist in der Tat richtig.
Das ist aber auch bei Menschen unterschiedlich. Also, wenn ich ein 100-Seiten-Buch habe, kann ich nicht den großen Erkenntnisgewinn rausziehen, sondern mir fällt es eigentlich immer leichter, wenn ich mich draußen bewege und wenn ich zugucke. Und das wäre übrigens auch eine Empfehlung, die ich jedem beim Thema Digitalisierung mit auf den Weg geben kann.
Ich kann für mich selber sagen, ich bin in einer Unternehmerorganisation, heißt EO. Wenn ich mich mit einem Thema auseinandersetzen möchte, versuche ich, den Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmern zu bekommen und quasi pragmatisch darüber zu reden und auch auf solche Systeme drauf zu gucken. Das bringt mir mehr, als wenn ich, ich sage mal, dieses beschriebene Wissen eigentlich mit rausnehme, weil ich glaube, wir Menschen lernen eigentlich deutlich besser, wenn wir einfach über, ich sage mal, Geschichten, also Sachen, die ich anfassen kann, etwas wahrnehmen können.
Vielleicht abschließend nochmal ein paar Einschätzungen von Ihnen, einerseits dazu, wie sich das Berufsfeld, in dem Sie sich bewegen, in den nächsten zehn Jahren verändern wird, aber auch, was das bedeutet für Sie als ERP-Hersteller, für das ERP an sich. Das Berufsfeld, wie sich es verändern wird. Also ich sage mal so, wir haben durch das, ich tue mich ein bisschen schwer mit dem Schlagwort, weil ich weiß auch, dass die Cloud in der ERP-Branche nicht wirklich so angekommen oder beliebt in Deutschland ist.
Nichtsdestotrotz glaube ich, dass hinter der Cloud eigentlich eine andere Entwicklung steht, mit der wir uns beschäftigen müssen. Das ist zuerst mal der, glaube ich, der fortschreitenden Marktentwicklung oder Maturisierung des Marktes geschuldete Trend, dessen Kunde heute erwartet, dass das Unternehmen wesentlich mehr Verantwortung übernimmt, also der ERP-Partner, als es bisher der Fall war. Das heißt, wir kriegen, egal ob wir das jetzt Cloud-Rechenzentrum oder wie auch immer nennen, wir kriegen heute eigentlich die Betreiberverantwortung für die Lösung immer mehr überverantwortet und müssen uns dafür entsprechende Beispiele und Konstrukte ausdenken, wie wir das vernünftig machen können.
Also nicht mit der SLA, die uns absichert. Das sind alles etablierte Verfahren. Das ist aber, glaube ich, nicht das, was so, also der klassische Outsourcing-Trend ist eigentlich nicht das, was die ERP-Branche an der Ecke wirklich beantworten möchte, sondern was wir brauchen, ist in der Tat ein Dialog, wo wir das, was wir an Mehrwerten in Unternehmen entfalten können, Unternehmen so anbieten können, dass die daraus einen Nutzen haben, der dann eben auch transaktionsorientiert oder über die Nutzungsdauer, das sei mal dahingestellt, einfach vergütet wird.
Das heißt, da bietet die Cloud sehr, sehr viele Möglichkeiten. Das ist quasi eigentlich nur ein technisches Konstrukt. Es würde dazu führen, dass sich die Unternehmensmodelle, also sprich das, was wir als ERP-Anbieter machen, einfach weiter verändern.
Das heißt, dieses klassische, ich verkaufe dir eine Lizenz, ich kassiere dafür Wartung und deine Probleme kannst du alleine lösen, das wird mit Sicherheit in der Zukunft noch weniger tragen. Das ist aber auf der anderen Seite auch die riesengroße Chance, die wir haben, weil ich sehr sicher bin, dass die großen ERP-Konglomerate, ich will hier gar keine Namen nennen, das mit Sicherheit schlechter machen als wir. Das kann Mittelständler auch Augenhöhe mit seinen Kunden mit Sicherheit besser gestalten, als es einer von den Konzernkunden kann.
Und das Zweite, was eigentlich damit einhergeht, ist, das ist übrigens der schwierigste Part, wir verändern uns natürlich auch bei dem, was quasi erwartet wird von uns, wenn wir Systeme implementieren. Das heißt, dieser beratende Ansatz muss anders aufgebaut und abgeholt werden. Und das setzt natürlich auch voraus, dass wir eine andere Form von Mitarbeitern haben, die, ich sag mal, in der Lage sind, diese Komplexität eben auch auseinanderzunehmen und den Kunden wesentlich stärker zu führen.
Und das ist übrigens sehr, sehr schwierig, weil ich will jetzt gar nicht böse über meine Mitarbeiter reden, ich schätze die alle sehr, aber sie müssen respektieren, dass ein ERP-Konsult, die klassische Erprägung, so wie wir ihn heute haben, natürlich nicht unbedingt in der Lage ist, wenn er jetzt den widerspenstigen Geschäftsführer auf der anderen Seite hat, davon zu überzeugen, was denn der richtige Lösungsweg für seine Problematik wäre. Das heißt, so ein bisschen mehr die Berater-Gene, also diese Durchsetzungsfähigkeit gegenüber der falschen Kundenmeinung muss natürlich damit dann auch trainiert werden, weil sonst kann man dieses Betreiber-Modell nicht sauber übernehmen. Und das ist auch die Herausforderung, glaube ich, die wir für die Informatiker heutzutage haben.
Also viele von unseren Mitarbeitern sind hier auf ihrer technischen Expertise sehr, sehr gut ausgebildet können. Das ist sehr, sehr gut. Ich glaube, auch da haben wir einen richtigen Vorteil mit unseren deutschen Fähigkeiten.
Wir müssen aber daran arbeiten, dass wir die emotionale Ebene auch stärker mit reinbekommen. Das heißt also, dass wir wissen, dass wir mit IT-Systemen Widerstände in Unternehmen einfach brechen müssen und diese Widerstände auch ernst nehmen müssen. Das heißt also, alles, was mit Veränderungsprozessen, mit, könnte man eigentlich sagen, Unternehmensmanagement zu tun hat, spielt für den normalen Consultant in Zukunft eine wesentlich stärkere Rolle.
Das können wir nur beantworten, indem wir das über Training versuchen, den Leuten zu geben, weil ich denke, dass das einfach in der Zukunft noch mal einen wesentlich wertvolleren Beitrag leisten wird, weil die Kunden wahrscheinlich eher in granularen Lösungen denken werden und für diese granularen Lösungen natürlich sich den Anbieter aussuchen, der ihnen das beste Leistungsversprechen macht, was übrigens auch vollkommen fair ist. Also ich bin da schon Anhänger auch der Marktwirtschaft, um das klar zu sagen. Ja, ich glaube, das können wir einfach so stehen lassen.
Ich würde das durchaus so unterstreichen. Herr Kühl, ich darf mich ganz herzlich bei Ihnen bedanken. Jetzt haben wir doch etwas über eine Stunde geredet, aber es war heute wieder ein spannendes Austauschen von Ideen, Meinungen, Inhalten.
Ihnen herzlichen Dank für Ihre Zeit und ja, ich freue mich auf ein Wiederhören, auf ein Wiedersehen. Gerne. Auch mir hat es Spaß gemacht, Herr Dr. Winkelmann.
Von daher, lassen Sie es uns wiederholen. In diesem Sinne, machen Sie es gut. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.
Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.