Aktives Geschäftsprozessmanagement wird in vielen Unternehmen genutzt, um Prozesse ständig zu verbessern. Häufig fokussieren sich die Unternehmen dabei aber vor allem auf ihre Kernprozesse. Die seltenen, weniger wertschöpfenden Prozesse, sozusagen das lange Ende, bleibt dabei häufig unberücksichtigt. In seiner Forschung, hier in Zusammenarbeit mit der Juniorprofessur für Informationsmanagement, beschäftigt sich Marcus Fischer aber genau mit der Frage, wie auch die vielen anderen Prozesse des Unternehmens sinnvoll verbessert werden können.
Viel Vergnügen.
Sie haben Interesse, mehr über das Thema zu erfahren oder an eineer Studie mitzuwirken? Marcus Fischer ist per Email zu erreichen unter marcus.fischer@uni-wuerzburg.de
Literaturempfehlung:
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Imgrund, F.; Fischer, M.; Janisch, C.; Winkelmann, A.: MANAGING THE LONG TAIL OF BUSINESS PROCESSES. 2017
- Imgrund, F.; Fischer, M.; Janisch, C.; Winkelmann, A.: Approaching Digitalization with Business Process Management. 2018
- Welch, J. et al.: Winning: Das ist Management. 2005
Webempfehlung:
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Wenn Ihnen unsere Folgen gefallen, dann freuen wir uns über eine 5-Sterne-Bewertung auf Ihrer Wunschplattform, damit auch andere auf diesen Podcast aufmerksam werden und wir das Angebot weiter verbessern können. Zeitaufwand: 1-2 Minuten.
In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast Folge 53 Vom langen Ende des Prozessmanagements. Ein Einblick in die Forschung mit Markus Fischer, Lehrstuhl für BWL und Wirtschaftsinformatik der Universität Würzburg. Aktives Geschäftsprozessmanagement wird in vielen Unternehmen genutzt, um Prozesse ständig zu verbessern.
Häufig fokussieren sich die Unternehmen dabei vor allem auf ihre Kernprozesse. Die seltenen, weniger wertschöpfenden Prozesse, sozusagen das lange Ende, bleibt dabei häufig unberücksichtigt. In seiner Forschung beschäftigt sich Markus Fischer aber genau mit der Frage, wie auch die vielen anderen Prozesse des Unternehmens sinnvoll verbessert werden können.
Viel Vergnügen. Herzlich Willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. So, herzlich Willkommen zurück zum ERP-Podcast. Heute beschäftigen wir uns mit dem langen Ende des Prozessmanagements.
Was das ist, werden wir gleich erfahren. Wir waren jetzt gerade vor ein paar Tagen auf einer großen deutschsprachigen Wissenschaftskonferenz der Wirtschaftsinformatik, haben dort auch verschiedene Forschungsergebnisse des Lehrstuhls vorgetragen. Und ich habe mir überlegt, ich lade heute einfach mal einen der Mitarbeiter, den Markus Fischer, hier in den ERP-Podcast ein, weil er sich schon ganz lange mit Prozessmanagement, mit dem Ablauf von Prozessen im Unternehmen beschäftigt.
Das hängt natürlich alles mit dem Unternehmensdatenfundament zusammen. Und ich freue mich, dass er spontan gesagt hat, mache ich. Also herzlich Willkommen hier im ERP-Podcast.
Ja, hallo, vielen Dank für die Einladung, Prof. Winkelmann. Mein Name ist Markus Fischer und ich bin am Lehrstuhl für BWL Wirtschaftsinformatik, wirtschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand und beschäftige mich insbesondere mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement und wie man dieses durch qualitative und quantitative Methoden verbessern kann und freue mich auf Ihre Fragen. Ja, vielleicht können Sie mal sagen, das Forschungsthema haben Sie jetzt so ein bisschen umrissen, da gehen wir gleich tiefer rein.
Was macht man eigentlich als Mitarbeiter, als Assistent an einem Lehrstuhl? Als wissenschaftlicher Mitarbeiter an einem Lehrstuhl hat man sehr viele Aufgaben. Einerseits ist viel Administratives zu tun, man muss sich um viele Sachen kümmern, die extern vorgegeben sind, auch von der Universität, muss sich mit vielen Richtlinien beschäftigen, um die einzuhalten. Aber natürlich auch ein großer Anteil Lehre.
Einerseits in den Vorlesungen seine Forschungsergebnisse, Übungen seine Forschungsergebnisse vermitteln den Studenten, die allermeisten sehr interessiert darin sind, aber auch in Seminararbeiten, Masterarbeiten, Bachelorarbeiten, auch die Forschung voranzubringen und auch den Studierenden ein gutes Fundament für ihre zukünftige Berufslaufbahn zu geben. Und die dritte Säule ist natürlich die Forschung selbst. Auch da geht es dann darum zu erkennen, wo ist der Bedarf in der Unternehmenspraxis, weil ich persönlich auch die Wirtschaftsinformatik dort sehe als Bindeglied zwischen Praxis und Wissenschaft und dann dafür Lösungen für reale Problemstellungen finden.
Und Sie beschäftigen sich jetzt insbesondere mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement. Bevor wir jetzt in Ihre spezielle Thematik reingehen, vielleicht zunächst mal um was geht es dabei überhaupt, was ist das überhaupt? Beim Geschäftsprozessmanagement geht es darum, Geschäftsprozesse so zu gestalten und so zu optimieren, dass sie insgesamt zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Und ein Prozess ist eigentlich nichts anderes als eine zusammenhängende Reihe von Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, ein bestimmtes Ergebnis zu erzeugen.
Das kann ganz detailliert sein, eine bestimmte Handlung in der Finanzbuchhaltung bei der Vorbereitung von Buchungen in einem System bis hin zu großen, bereichsübergreifenden Geschäftsprozessen, wo es wirklich auch darum geht, alle Aktivitäten zu optimieren von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung an den Kunden. Das heißt Geschäftsprozessmanagement versucht letztendlich auch Schwachstellen aus den Prozessen herauszubekommen, herauszufinden, wie der Ablauf oder die Abläufe im Unternehmen noch besser ausgestaltet werden können. Ganz genau.
Sie beschäftigen sich jetzt mit einem speziellen Phänomen im Geschäftsprozessmanagement. Womit beschäftigen Sie sich genau, worum geht es da? Geboren wurde diese Idee aus der allübergreifenden Entwicklung der digitalen Transformation. Wir haben in unterschiedlichen Studien mit Unternehmen beobachten können, wie die Digitalisierung dazu führt, dass Unternehmen mit immer mehr Kommunikationskanälen, mit immer mehr Customer-Touchpoints, gewisse Bereiche, die der Kunde jetzt auf einmal Einblicke bekommen, die vorher so nicht vorhanden gewesen sind.
Unternehmen haben damit zu kämpfen, dass es innerhalb ihrer Strukturen und ihrer Prozesse häufig zu Inkonsistenzen kommt, wo der eine nicht weiß, was der andere macht, was vorher in der analogen Welt relativ gut zu kontrollieren gewesen ist. Da gab es in der Innenstadt einen Laden, wo man reingehen konnte, man konnte die Leute schulen und wir haben die richtigen Antworten gegeben. Heutzutage nimmt jemand Kontakt mit einem Unternehmen auf über Chats, über Telefonen, über andere Kommunikationskanäle und bekommt dann sehr häufig auch unterschiedliche Aussagen zu bestimmten Themen, die am Ende sich negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken.
Aus diesem Grund ist letztendlich ein Konzept entstanden, mit dem wir Unternehmen helfen wollen, ihre Prozesse ganzheitlich zu managen. Ganzheitlich heißt nichts anderes, als jeden Prozess in einer Idealwelt anzufassen und aufeinander abzustimmen, sodass Leistungen am Kunden konsistent und in einer hohen Qualität erfolgen können. Jetzt ist das Problem natürlich, dass wir nicht nur einen Prozess, zwei Prozesse, drei Prozesse im Unternehmen haben, sondern wir haben ja viele, viele, viele hundert, wenn nicht viele tausende von verschiedenen Abläufen im Unternehmen.
Als Resultat haben Sie das dann den Longtail des Geschäftsprozessmanagements, also das lange Ende des Prozessmanagements genannt. Das Konzept ist ja aus anderen Bereichen bereits bekannt. Vielleicht können Sie das mal beschreiben und vielleicht auch welche Parallelen dabei zum Geschäftsprozessmanagement entstehen.
Ganz genau. Im Allgemeinen wurde die Theorie des Longtails definiert auf Grundlage einer Beobachtung, die man bei Amazon machen konnte oder bei Netflix und dass solche Internetplattformen dazu führen, dass man sich nicht nur mehr auf bestimmte Blockbuster-Produkte, also die beliebtesten Produkte, die gerade auf dem Markt sind, die auch im Kino gezeigt werden, die in der Werbung gezeigt werden, spezialisieren muss, sondern auch Nischenprodukte anbieten kann. Bei Amazon war es so, dass im Vergleich zu Läden, Buchhandlungen in der Innenstadt, die sich immer darauf fokussieren müssen, die besten Bücher zu verkaufen, damit sie letztendlich ihre Fixkosten decken können, dort Amazon jedoch auch ganz viele Bücher verkauft, die ja nicht so margenträchtig gewesen wären, um sie in einem Laden der Innenstadt zu verkaufen.
Und über eine langfristige Studie hat man dann herausgefunden, dass Amazon über diese Nischengeschäfte letztendlich viel mehr Umsatz generieren, als sie es am Anfang gemacht haben, wo sie nur die Bücher verkauft haben, die dem Mainstream entsprechen. Und ganz ähnlich ist es auch beim Geschäftsprozessmanagement. Es gibt einige Prozesse im Unternehmen, die von jedem auch so wahrgenommen werden, dass sie einen sehr hohen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Das heißt sogenannte Kernprozesse oder auch wertschöpfende Prozesse. Das sind dann natürlich die Prozesse, die man auch in einem Geschäftsprozessmanagement-Initiative aktiv managen, optimieren, weil man möchte ja die Prozesse, die möglichst wertbeitragend sind, auch in einer guten Qualität vorliegen haben. Und dann gibt es sehr, sehr viele Prozesse, und das sind die Prozesse im long tail, die weniger Wertbeitrag haben, die wirklich vielleicht gar nicht bewusst sind, dass man sie überhaupt durchführt, die auch auf einem Detailgrad vorliegen, dass sie eigentlich nur der Mitarbeiter, der sie ausführt, wirklich kennt.
Und das sind zwar Prozesse, die werden häufig bei solchen zentralen Optimierungsinitiativen letztendlich ignoriert, weil sie an sich keinen Mehrwert erzeugen, der hoch genug ist, um die Kosten zu rechtfertigen, die notwendig wären, um diesen zentral zu managen. Aber insgesamt können diese Prozesse in der Summe so viel Optimierungspotenzial tragen, dass sie trotzdem einen sehr hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten könnten. Also das Thema Geschäftsprozessmanagement ist ja sowohl bei uns in der Wissenschaft als auch natürlich in der Praxis, auch in der Beratungspraxis sehr etabliert seit vielen, vielen, vielen Jahren.
Man schaut natürlich vor allen Dingen auf die Prozesse, die sehr häufig im Unternehmen sind oder sehr, sehr oft ablaufen, die sehr wertschöpfend sind. Gibt es da nicht bereits Handlungsvorgehensweisen, Methoden, Ratschläge, wie man auch mit diesem langen Ende der Geschäftsprozesse, also mit den vielen nur sehr unregelmäßig wiederkehrenden Prozessen umzugehen hat? Ist das nicht bereits ausreichend, was es da gibt an Forschung? Sie haben vollkommen recht, das Feld, das Forschungsfeld, das Geschäftsprozessmanagement ist mittlerweile sowohl in Wissenschaft und Praxis sehr etabliert und es gibt durchaus Ansätze, die auch die Prozesse im long tail adressieren und versuchen zu optimieren. Grundsätzlich können wir unterscheiden zwischen zwei unterschiedlichen Initiativen.
Auf der einen Seite sind es zentralisierte Initiativen mit einer dedizierten Abteilung, die nur für das Prozessmanagement zuständig ist und auf der anderen Seite sind das vollständig dezentralisierte Initiativen, die wirklich alle Optimierungsaktivitäten den Mitarbeitern zuschreiben, die an einem Prozess beteiligt sind. Für beide Arten des Prozessmanagements haben wir jetzt über die letzten Jahre hinweg bei unterschiedlichen Unternehmen verschiedene Studien durchgeführt. So waren wir bei einem großen Versicherer hier in Deutschland und haben uns dort angeschaut, wie so eine zentrale Initiative abläuft und haben herausgefunden, dass es bei diesem Unternehmen extrem gut läuft, denen ihre wichtigsten Prozesse ständig zu optimieren, immer wieder an die veränderten Prozesse zu schauen.
Denen gegenüber wurde uns aber auch klar, dass diese zentralisierten Initiativen viel zu wenig Ressourcen haben, um letztendlich die Prozesse zu optimieren, die im sogenannten long tail sich befinden. Das heißt, diese Unternehmen waren nicht in der Lage, alle Optimierungspotenziale, auch die ihnen bekannt gewesen sind, vielleicht die Mitarbeiter an sie herangetragen hat, alle wahrzunehmen. Weil letztendlich die Ressourcen, das sind Mitarbeiter, das können aber auch andere unternehmerische Ressourcen sein, die Finanzen, nicht ausreichend geleistet sind.
Und auf der anderen Seite waren wir bei einem großen Telekommunikationsdienstleister und die fahren einen vollkommen anderen Ansatz im Prozessmanagement. Letztendlich baut der hier Ansatz auf einer zentralen Plattform auf, über die Mitarbeiter sich austauschen können und über die Mitarbeiter sich koordinieren können. Und wo jeder Mitarbeiter, der in einem Prozess ist, und man kennt das ja, ein Prozess ist häufig auch abteilungsübergreifend und nicht nur auf einer Abteilung begrenzt.
Und diese Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen können sich über diese Plattform in einer Art internen Facebook austauschen. Internet-Facebook hat allerdings noch weitere Funktionen, wie ein Kennzahlensystem und eine Prozessmodellierungsumgebung, wo man auch Prozesse dann letztendlich aufzeichnen kann, nochmal aufzeigen kann, wo Schnittstellen liegen und so weiter. Und dieses Unternehmen hat es geschafft, in den letzten drei Jahren insgesamt 18.000 Prozessmodelle zu erstellen und diese auch bis zu einem gewissen Grad aktiv zu managen.
Nun ist es aber so, in diesen dezentralen Initiativen, dass die Mitarbeiter für andere Aufgaben ausgebildet sind. Ihre Spezialisierung ist nicht das Geschäftsprozessmanagement, sondern ihre Spezialisierung ist zum Beispiel die Rechnungslegung. Und sie haben natürlich trotzdem sehr wichtige Informationen für das Management von Prozessen, aber die Ergebnisse, die insgesamt rauskommen, sind natürlich nicht so hochqualitativ wie bei einer zentralen Initiative mit Leuten, die zum Beispiel so wie ich in der Uni relativ viel über Geschäftsprozessmanagement gelernt haben und dann auch praktische Erfahrungen dazu mitmachen.
Das heißt, beide Arten von Prozessmanagement-Initiativen haben ihre Vor- und Nachteile, aber sie können nicht vollständig das ausreizen, was an Optimierungspotentialen im Unternehmen da ist. Da gibt es bestimmt auch Zwischenwege und andere Möglichkeiten, damit umzugehen, oder? Welche Ratschläge haben Sie da für Unternehmen? Ganz genau. Der Ratschlag unsererseits, der sich auch aus der Theorie und jetzt auch in der Praxis, also auch das machen wir mit einem Unternehmen aus dem erneuerbaren Energiebereich zusammen, die letztendlich bei den guten Seiten beider Prozessmanagement-Typen verbinden und diese in einen, wir nennen es einen hybriden Ansatz kombinieren.
Der nichts anderes sagt, als dass eine zentrale, vielleicht auch eine kleine zentrale Abteilung für das Prozessmanagement die wichtigsten Prozesse im Unternehmen ständig optimiert, diese identifiziert und immer wieder aufeinander abstimmt. Und dann gibt es eine technologiebasierte zweite Initiative, die parallel zu der zentralen läuft und die Prozesse dort managt, wo sie letztendlich ausgeführt werden. Das heißt verbunden über Kommunikationsmöglichkeiten, über Kooperationsmöglichkeiten einer zentralen Plattform tauschen Mitarbeiter sich aus und versuchen selbst bestimmte Problemstellungen, denen sie tagtäglich entgegentreten müssen in den Prozessen, an denen sie beteiligt sind, selbst zu lösen.
Diese Aussagen, die Sie treffen, sind die auf alle Unternehmen unabhängig von der Branche und von der Größe des Unternehmens anwendbar? Ganz grundsätzlich ist die Antwort vollständig zu bejahen. Wir haben jetzt mindestens circa zwölf Unternehmen untersucht und mit den Befragungen durchgeführt, auch Beobachtungen vor Ort aufgenommen und die kommen aus ganz unterschiedlichen Branchen. Das größte Unternehmen hatte ungefähr 80.000 Mitarbeiter, das kleinste Unternehmen war mit ungefähr 40 Mitarbeitern vertreten und bei allen Unternehmen konnten wir beobachten, dass es Prozesse gibt oder dass die Unternehmen sehr, sehr viele Prozesse durchführen, die vielleicht gar nicht auf den ersten Blick bewusst sind und dass nur sehr, sehr wenige Prozesse in zentralen Initiativen gemanagt werden können.
Beziehungsweise in dezentralen, dass immer Qualitätsabstriche gemacht werden müssen. Ja, jetzt haben Sie sich ja mit Unternehmen beschäftigt, die bereits dabei sind, Prozesse zu verbessern, aktiv Prozessmanagement zu betreiben. Wo sollen denn Unternehmen, ich denke jetzt gerade auch im Mittelstand, anfangen, die das vielleicht noch gar nicht in der Form machen, die also noch gar kein aktives Prozessmanagement überhaupt betreiben? Also für uns hat es sich auch aus praktischen Erfahrungen ergeben, dass es immer sinnvoll ist, zuerst die notwendigen Kompetenzen aufzubauen für das Prozessmanagement im Unternehmen und das funktioniert meistens nur, wenn man mit einer zentralen Initiative beginnt.
Das heißt wirklich den traditionellen Ansatz eines Teams oder einer Abteilung zu planen, die nur für das Prozessmanagement zuständig ist. Das bringt natürlich einerseits die Vorteile mit sich, dass man Leute hat im Unternehmen, die sich mit dem Unternehmen auskennen und die dann auch in der Langfrist die Mitarbeiter unterstützen können, die vielleicht in einer zusätzlichen dezentralen Initiative ihre eigenen Prozesse managen. Das heißt, hier muss man ganz klar sagen, Unternehmen sollten zuerst eine zentrale BPM-Initiative starten und die Kompetenzen aufbauen und auch vor allen Dingen für die Prozessorientierung sorgen.
Also auch das ist ein Problem, das wir häufig beobachten, dass den Leuten und den Mitarbeitern vieler Unternehmen nicht immer vollständig ersichtlich ist, an welchen Prozessen sie eigentlich beteiligt sind und wo das, was die tun in ihrem Arbeitsplatz letztendlich weiterverarbeitet wird und zu dem Unternehmensergebnis beiträgt. Auch das ist eine ganz wichtige Voraussetzung, dass ein Unternehmen zu etwas aktiv gefördert wird. Wie planen Sie dabei, weiterzumachen in der Zukunft? In der Zukunft planen wir, unsere praktischen Studien auszuweiten.
Wir arbeiten jetzt gerade daran, eine quantitative Studie zu machen. Das heißt, wir möchten möglichst viele Unternehmen auf Grundlage eines strukturierten und identischen Fragebungs befragen über ihre Prozessstrukturen und über die Eigenschaften ihres Prozessmanagements. Weiterhin möchten wir allerdings, und das ist auch der Neuartigkeit dieses Themas begründet, da es in der Literatur oder auch in praxisbezogenen Artikeln hier noch relativ wenig Informationen zu gibt, wie man so eine hybride Prozessmanagement-Initiative aufbauen könnte und erfolgreich auch aufbauen könnte.
Deswegen möchten wir sozusagen explorativ vorgehen und ganz bestimmte Experten aus diesem Bereich befragen, aus unterschiedlichen Branchen, aus unterschiedlichen Anwendungsfällen, auch Vertreter von unternehmensübergreifenden Beratungstürmen, die da nochmal einen anderen Blickwinkel auf die ganze Sache haben, um am Ende wirklich ein praktisch validiertes Konzept zu entwickeln, wie man das Ganze im Unternehmen einführen kann. Um auch Unternehmen und vor allen Dingen auch mittelständischen Unternehmen dabei zu helfen, sowas in der Langfrist durchzuführen und dadurch auch natürlich im Hintergrund der Digitalisierung sich weiter vorzubereiten, sich weiter zu flexibilisieren und erfolgreich zu bleiben. Herr Fischer, das Gespräch, was wir gerade führen, ist für mich ein wunderbares Beispiel dafür, wie hoch relevant eigentlich die Forschung ist, die wir bei uns am Lehrstuhl machen, die wir in der Wirtschaftsinformatik machen.
Nicht nur der wissenschaftliche Nutzen, der unzweifelhaft hier besteht, sondern eben auch die praktische Verwertung ist sicherlich etwas, was bei der Themenstellung ganz im Vordergrund steht. Also ich finde das wahnsinnig spannend, was Sie hier auch vorantreiben und sicherlich auch in die Dissertation einfließen lassen werden. Absolut.
Das ist natürlich das persönliche Ziel bei der ganzen Sache, dass das auch die Grundlage bildet für meine Dissertation. Kommen wir nochmal zu Ihnen abschließend. Sie sind ja nun Mitarbeiter am Lehrstuhl.
Ja, warum sind Sie das eigentlich? Warum sind Sie beruflich das geworden, was Sie heute sind? Ich muss sagen, ich komme eigentlich aus einem anderen Fachgebiet, war während meines Studiums der reine Wirtschaftswissenschaftler, habe auch in der Wirtschaftswissenschaft unterschiedliche Konzepte gelernt und auch sehr viele praktische Erfahrungen gemacht. Ich war bei einem großen Industrieunternehmen in Deutschland als Assistenz der Geschäftsführung tätig, habe da also sehr viele Einblicke gewonnen, wie so ein großes Unternehmen zu führen ist und wie die Informationen dort zusammenlaufen und verarbeitet werden und Entscheidungen gekocht werden am Ende. Und mir ist eins aufgefallen, dass viele Dinge, die man in dem klassischen BWL Studium lernt, in der Praxis nicht wirklich Anwendung finden.
Denn dort geht es darum, wirklich auch umsetzen zu können. Und umsetzen ist häufig eine Frage von technischem Verständnis, mit Systemen umzugehen, bestimmte Entscheidungshilfen zu konzipieren, auch mit endlich umzusetzen. Und das hat mir vollkommen gefehlt, diese Einblicke und diese Erfahrungen, die ich zu dem Zeitpunkt noch nicht hatte.
Also habe ich mich immer mehr auch während der praktischen Erfahrungen für die Wirtschaftsinformatik interessiert, weil, wie schon gesagt, das für mich das Bindeglied ist zwischen dem konzeptionellen wissenschaftlichen Teil und dem sehr praktisch orientierten Teil. Und was ich tun wollte, ist eigentlich genau das, was ich heute mache, nämlich versuchen, Unternehmen dabei zu helfen, praktische Anforderungen mit wissenschaftlichen Methoden zu adressieren und zu lösen. Ihr größter bisheriger Erfolg? Mein größter bisheriger Erfolg kann man gar nicht so auf einen einzigen Punkt herunterbrechen.
Es gab mehrere große Erfolge. Also einerseits ist es immer wieder schön zu sehen, wie groß die positive Resonanz ist bei dem Thema, was wir vorantreiben, obwohl man häufig sagt, Prozessmanagement ist schon kalter Kaffee und ist gar nicht mehr so wichtig. Von dem, was wir jetzt mitbekommen, auch von vielen Unternehmen, ist es eigentlich gegenteilig, dass Digitalisierung und Geschäftsprozessmanagement komplementär zu betrachten sind und Prozessmanagement eigentlich eine gute Grundlage bieten kann, um mit Digitalisierung um ein Unternehmen voranzutreiben.
Und natürlich sind auch große Erfolge eigene Veröffentlichungen in guten Journals, Journalen und Konferenzen, aber auch die Akquise von zentralen Fördermitteln, um solche Themen auch gefördert weiter vorantreiben zu können. Gibt es bestimmte Eigenschaften, die Ihnen dabei besonders helfen? Ich sage es mal so. Es gibt jeder Menschen unterschiedlich und im wissenschaftlichen Mitarbeiterberuf, auch hier im Team, leben wir von der Diversität der eigenen Kompetenzen und Eigenschaften der Mitarbeiter und ergänzen uns eigentlich stets immer sehr gut.
Was mir sehr geholfen hat, ist auch hier die breite Ausbildung, dass ich mich nie auf ein bestimmtes Themengebiet fokussiert habe, sondern mich immer versucht habe, auch links und rechts sich weiterzubilden und zu schauen, wie die Lösungen in anderen Bereichen aussehen. Und diese Neugier hat mir eigentlich auch hier geholfen, neue Lösungswege zu finden für eigentlich bekannte Probleme. Stichwort Neugier.
Also wir können jetzt ja wahrscheinlich, was heißt wahrscheinlich, wir können noch kein eigenes Buch zum Prozessmanagement auf diesen Erkenntnissen empfehlen, weil wir es noch nicht geschrieben haben, aber vielleicht können Sie andere Bücher empfehlen, die Sie persönlich, das heißt entweder beruflich oder privat, weitergebracht haben? Beruflich und privat weitergebracht haben mich vor allen Dingen die Bücher von Jack Welch. Das finde ich ein sehr, auch wenn er sehr umstritten ist, ein sehr interessanter CEO gewesen von General Electric in den USA, der auch unterschiedliche Sachen gemacht hat, die ich persönlich sehr interessant finde in der Unternehmensführung. Und natürlich für die praktischen Einblicke im Geschäftsprozessmanagement gibt es unterschiedliche Praxisberichte, die man übers Internet finden kann.
Also wir werden ein bisschen was zusammenstellen in den Shownotes, dass Sie, liebe Leser bzw. liebe Leser, liebe Hörer, auch entsprechend ein bisschen nachrecherchieren können. Jetzt gibt es ja nicht nur Bücher, Internet haben Sie eben schon gesagt, gibt es bestimmte Webseiten, Tools, die Sie in Ihrer täglichen Arbeit unterstützen, die Ihnen persönlichen hohen Mehrwert bieten? In meinem Alltag unterstützen mich vor allen Dingen Sachen, die mich an bestimmte Dinge erinnern, die ich vergessen könnte.
Und da solche To-Do-Listen, wie zum Beispiel Wunderlist, das ist ein Berliner Startup, das relativ einfach und auch zu Teilen anderen Leuten die Möglichkeit gibt, dass man sich unterschiedliche To-Dos, Aufgaben usw. teilt, die zusammen abarbeiten kann. Also hier für die Organisation bin ich wirklich darauf angewiesen, dass ich nichts vergesse.
Ansonsten natürlich alles, was mit Kommunikation und Vernetzung zu tun hat. Das beginnt auf der privaten Ebene über Facebook bis zur nationalberuflichen Ebene über Zing, aber auch die internationale Ebene über LinkedIn sind alles Tools bzw. Plattformen, die für mich einen sehr hohen persönlichen Mehrwert haben.
Jetzt machen Sie irgendwann Ihre Dissertation und dann geht es beruflich ja auch weiter. Aber ich denke mal, Sie verfolgen seit vielen, vielen Jahren auch wie sich einzelne Branchen und damit auch letztendlich ja Ihre zukünftige Berufswelt verändert. Was glauben Sie in Ihrem Umfeld, wie sich das Ganze in den nächsten zehn Jahren verändern wird? Also ich denke, dass auch das Arbeitsumfeld sich vor der Digitalisierung nicht verstecken kann.
Da werden wir einige Umbrüche sehen bzw. stehen ihnen jetzt schon gegenüber. Ich denke, einige Berufe und so auch der Beruf des wissenschaftlichen Mitarbeiters, der wird nie aussterben.
Es wird immer Leute geben müssen, die sich mit zukünftigen Themen beschäftigen und auch Lösungen dafür bringen, wie man sie für den Großteil der Menschheit und der Unternehmen auch wirkbar macht. Grundsätzlich, und das ist auch meine persönliche Hoffnung, stehen wir auf jeden Fall vor einer Flexibilisierung. Das kann natürlich schlecht sein im Hinblick von Arbeitszeit und Abgrenzung von Arbeit und Freizeit, aber wir sind nicht mehr ortsgebunden und wir werden versuchen, wir werden über unterschiedliche Kommunikationskanäle unsere Arbeit auch zukünftig in Teams organisieren und werden nicht mehr sozusagen den typischen 9-to-5-Job haben.
Und das sind grundsätzlich die Sachen, die ich denke, dass sie eintreten werden. Wenn wir auf das Thema Unternehmenssoftware, vielleicht auch ERP, Prozessmanagement schauen, wie wird sich das verändern? Vor welchen Herausforderungen steht das aus Ihrer Sicht? Wie Sie es gerade schon sagten, ERP und Prozessmanagement ist eigentlich ein untrennbares Thema und es gibt auch unfassbar viele Möglichkeiten, beide Themen zu verbinden. Einerseits wird es für mich extrem wichtig sein, dass die Informationen, die im ERP-System abgespeichert sind, für das Prozessmanagement verwendet werden.
Es gibt heute schon viele Ansätze aus dem Bereich des Process Mining, sehr verbunden oder eng verbunden mit dem Data Mining, wo es darum geht, aus Ausführungsdaten in ERP-Systemen auch wiederum Rückschlüsse ziehen zu können, wie gut die Prozesse im Unternehmen laufen oder wie weit sie abweichen von dem, wie es man eigentlich annehmen würde. Da muss allerdings noch viel mehr Arbeit reingesteckt werden, dass das auch wirklich für den Mittelstand beziehungsweise für jedes Unternehmen nutzbar ist. Andererseits stecken große Potenziale in der Verwendung von ERP-Daten für neuartige Technologien.
Stichwort für Data Science, für künstliche Intelligenz, für Entscheidungsunterstützungen, die aufbauend auf dem unfassbar großen Datenfundament von ERP-Systemen tatsächlich auch Vorhersagen treffen über zukünftige Entwicklungen, dem Management sagen, mit welcher Wahrscheinlichkeit welche Optionen eintreten könnten und so weiter. Während Sie gerade Stichpunkte geben, schaue ich gerade mal in unsere Podcast-Webseite, weil genau diese beiden Themen sind natürlich auch immer wieder Themen, die hier im Podcast zum Tragen kommen. Also vielleicht für die Hörer, die nicht jede Woche dabei ist, Folge 50 ist ein Interview zum Thema Vollautomatisierung der BWL, also der Unternehmensprozesse bis hin zu Smart Contracts. Glaub ich, eine gute Anregung, um über das Thema Automatisierung nachzudenken. Folge zweiundvierzig, Folge, mmm … tja, jetzt hat’s mich erwischt liefern wir nach auf, auf unserer Webseite. Also es gibt einige Folgen, auch zum, zum, zur künstlichen Intelligenz, zum Machine Learning, äh, liefern wir nach in den Show Notes. Ähm, ich denke, da, da haben wir im, im Podcast auch schon sehr, sehr vieles und, ähm, Sie tragen letztendlich auch mit dieser Folge, äh, zu einem wichtigen Beitrag zu dieser Diskussion bei Ganz, ganz herzlichen Dank an Sie, Herr Fischer, dass Sie sich heute Morgen die Zeit genommen haben, äh, mit mir über das Thema zu sprechen. Ich bin sicher, da werden wir noch einiges hören und ich freue mich schon wenn ich irgendwann dann Ihr Buch, Ihre Dissertation, Ihr Gesamtwerk, äh, auf dem Tisch haben kann. Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg. Wie immer, die letzten Worte hat mein heutiger Gast. Ja, vielen Dank, Professor Winkelmann, für die Einladung noch mal und für das, ähm, spannende Interview. Meine letzten Worte beziehen sich auch wiederum auf das Prozessmanagement und zwar, dass Prozesse, auch wenn sie nicht sichtbar sind, im Unternehmen niemals vernachlässigt werden sollten und dass Unternehmen darauf achten sollten, immer, ähm, letztendlich Prozesse wirklich auch optimal vorliegen zu haben, um den, um die Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Herzlichen Dank! Vielleicht noch als kleiner Nachtrag: Wenn Sie selber Interesse an dem Thema haben, wenn Sie selber was beizutragen haben zu dem Thema, dann, äh, freuen wir, dann freut sich, äh, mein Mitarbeiter Markus Fischer natürlich, wenn Sie den, äh, Kontakt zu uns, zu ihm aufnehmen, ähm, und gerne auch an unserer Studie teilnehmen. E-Mail-Adresse in den Show Notes beziehungsweise über unsere Webseite: www.erp-podcast.de. Ihnen hat der ERP Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen, losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. [Musik]