#56 – Internationale ERP-Großprojekte 1/2 – ein Interview mit dem international tätigen SAP-Berater und Geschäftsführer der Pecutaris GmbH Ulf Erben

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In diesem Sinne: keep connected.

Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann

Transcript:

ERP-Podcast, Folge 56. Internationale ERP-Großprojekte. Ein Interview mit dem international tätigen SAP-Berater und Geschäftsführer der Pecutaris GmbH, Ulf Erben.

Mein heutiger Interviewpartner Ulf Erben lebt in Singapur und arbeitet seit 20 Jahren als verantwortender SAP-Berater sowohl in deutschen als auch internationalen SAP-Großprojekten. Im ersten Teil des Interviews sprechen wir darüber, was ein internationales ERP-Großprojekt eigentlich ausmacht und wie man dabei vor dem Hintergrund von unterschiedlichen Kulturen, Organisationen, Prozessen und Geschäftsmodellen vorgehen sollte. Viel Vergnügen.

Herzlich willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, begleiten.

Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.

So, herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast. Heute geht es mal um ein Thema, was man in Deutschland vielleicht nicht so auf der Tagesordnung hat, aber es gibt ja auch Projekte, die viel, viel größer sind als ein rein nationales Projekt, nämlich internationale ERP-Großprojekte. Ich habe mir mal überlegt, ich möchte eigentlich gerne mal über das Thema sprechen und habe dazu einen mittlerweile seit 20 Jahren als ERP-Berater tätigen Experten gefunden, Herrn Ulf Erben.

Er ist Geschäftsführer der Pekutaris GmbH. Er ist langjähriger SAP-Berater. Er hat viele, viele internationale, auch wirklich große Projekte mitgemacht, angefangen von Harrods, BP London.

Er war lange in Indien, Reliance, in Australien, Woolworths, viele deutsche Projekte. Also jemand, der sehr, sehr viel gesehen hat in der Zeit und ich freue mich, dass wir heute darüber ein bisschen reden können. Herzlich willkommen bei uns im ERP-Podcast.

Ja, vielen Dank, dass ich da sein darf. Wir kennen uns schon eine ganze Weile, persönlich auch. Insofern du, also lieber Ulf, vielleicht kannst du dich selber erst mal vorstellen, wer ist der Mensch, Ulf Erben? Ja, ich bin, wie gesagt, Ulf Erben.

Ich bin in Norddeutschland groß geworden sozusagen und habe mich danach zu einer Ausbildung zum Datenverarbeitungskaufmann zum Beispiel entschlossen. Die habe ich in Frankfurt absolviert. Danach bin ich auf die Universität gegangen in Münster, wo wir uns auch gesehen haben.

Das war eigentlich so mein Werdegang von der Ausbildung her. Danach bin ich 1998, mehr oder weniger direkt nach dem Studium, bei der SAP Retail Solutions in St. Ingbert angefangen, was auch so den Anfang meiner internationalen Beraterkarriere ausmacht. Okay, also du bist eigentlich sozusagen gebürtiger SAPler und irgendwann hast du nicht die Seiten gewechselt, aber hast du dich selbstständig gemacht, bist also von der SAP weggegangen und hast dann dein eigenes Unternehmen gegründet? Ja, das ist richtig.

Und zwar habe ich drei Jahre für die SAP gearbeitet in internationalen Eskalationen. Wir hatten damals in den 98, 99 und 2000er Jahren eine ganze Menge Handelsumfeld, in dem ich groß geworden bin, zu tun. Und dann nach drei Jahren habe ich mich entschlossen, selbstständig zu werden und habe das dann auch entsprechend realisiert mit einer eigenen GmbH, mit der ich nach wie vor heute tätig bin.

98, 99, 2000, das sind ja die Jahre auch noch, wo der Peter Zenke damals das Retail-System, also die Umgebung, in der du auch viel gearbeitet hast, SAP Retail, richtig groß gemacht hat und viele internationale Projekte dort auch gelaufen. Ich habe ihn selber auch schon im ERP-Podcast hier gehabt, Folge 25, 26, wen das interessiert. Was hast du da gemacht und was machst du heute? Gut, damals ging es erstmal darum, dass wir natürlich eine entsprechende Ausbildung bei der SAP genossen haben, weil, sage ich mal, erfahrene SAP-Handelsberater gab es zu dem Zeitpunkt eben nicht.

Das heißt, die SAP hat sehr viele Leute damals eingestellt und entsprechend durch Ausbildungsberater-Seminare, sage ich mal, durchgeschleust, um entsprechende Consulting-Kapazitäten aufzubauen. Ich war einer von denen, die danach dann aufgrund meiner Ausbildung eben, dass ich Wirtschaftsinformatiker bin, habe ich mich dann sehr schnell in den Bereich, technischen Bereich, sage ich mal, orientiert, in dem ich mich auch sehr wohl gefühlt habe. Das sind dann so die Bereiche, die, sage ich mal, eher Anschlüsse von externen Systemen usw.

dann auch beinhaltet haben. Jetzt bist du ja nicht eine 100.000-Mann-Beratungsfirma, sondern du bist vor allen Dingen als Freelancer unterwegs. Ist das richtig? Das ist richtig, ja, das stimmt.

Was zeichnet dann deine Beratung besonders aus? Ich werde mit, sage ich mal, zu Projekten hinzugezogen, wo ich im Grunde genommen aufgrund meiner Erfahrung, die ich habe, dann mit dem entsprechenden Implementationspartner oder aber auch direkt für den Kunden, das ist jetzt eine Entscheidung, die dann im Projekt, sage ich mal, getroffen wird, zusammenarbeite, um entsprechendes Know-how zur Verfügung zu stellen und auch Erfahrungen einzubringen. Das heißt, anders als, sage ich mal, bei Bulk-Geschäften, wo ich 100 Berater einkaufe, wo aber der Name des einzelnen Beraters vielleicht gar nicht feststeht, gibt es bei dir wirklich den Namen des Beraters, nämlich du und dich und du stehst entsprechend für 20 Jahre SAP-Retail-Wissen an der Stelle. Ich erinnere mich, dass du mir irgendwann mal erzählt hast, es gibt viele Entscheidungen, die sehen auf dem Papier erst mal gar nicht nach einer großen Entscheidung aus, aber das, was an Kaskade hintendran hängt, das kann zu mehreren Millionen Euro oder Dollar eben auch an Implementierungskosten hintendran führen.

Insofern ist das auch immer eine Argumentation, erfahrene Berater dort reinzuziehen in so ein Projekt, ja? Ich denke mal, das ist nicht nur die Kosten, die entstehen können, wenn ich eine falsche Entscheidung treffe oder mich mit den entsprechenden Leuten, die das seit Jahren machen, auseinandersetze. Das ist sicherlich eine der Fragen, aber es geht auch schlicht und ergreifend darum, dass man einbringt, was man aus anderen Projekten gelernt hat. Das eine, was man ganz schlecht akquirieren kann, ist die Erfahrung, die sich aus dieser Zeit ergibt.

Die kann positiv wie auch negativ sein, aber die ist auch für jeden Kunden im Grunde genommen superinteressant. An der Stelle zu sagen, okay, du warst in dem Bereich schon mal. Ich kenne natürlich auch aufgrund dieser langen Erfahrung entsprechend viele Spezialisten, die es in der SAP gibt.

Ich kenne aus der langjährigen Erfahrung sehr viele andere Freelancer, die natürlich auch in bestimmten Bereichen mit mir sehr gut zusammengearbeitet haben, auch mit mir weiter zusammenarbeiten. Und das ist natürlich dann auch ein Netzwerk, was man an der Stelle, sag ich mal, akquiriert und nicht nur diesen einen Berater. Jetzt ist mein heutiger Anruf, wir telefonieren über Skype, nicht nach Deutschland, sondern du sitzt standardmäßig in Singapur quasi als Hub direkt in die asiatische Welt in internationale IAP Großprojekte, ja? Das ist richtig.

Ich habe, nachdem ich ein sehr langes Projekt über sieben Jahre in Australien abgeschlossen hatte oder mehr oder weniger mittendrin in dem Zeitraum entschlossen, dass ich die doch lange Rückflugzeit nach Deutschland halbiere und einen Standort in Singapur aufbaue, um entsprechend von hier aus für den Kunden früher und schneller erreichbar zu sein und auch, um, sag ich mal, in dem gesamten asiatischen Bereich, wo es nach wie vor einen sehr großen Bedarf gibt, an auch Handelssystemen oder jetzt auch IAP-Systemen, präsent zu sein und damit auch zu sagen, okay, ich bin vor Ort und das ist dann auch eine andere Situation. Aber du kannst im Prinzip weltweit für Projekte eingesetzt werden. Du bist sozusagen Troubleshooter in solchen Projekten auch, bringst betriebswirtschaftliche Beratung natürlich aus der gelernten deutschen Brille mit ein, die aber durchaus ergänzt wird auch über die Erfahrung in 20 Jahren internationalen Projekten.

Ich denke mal, dass die Grundausbildung in Deutschland, sagen wir die betriebswirtschaftliche Grundausbildung, ist das eine. Das andere ist im Grunde genommen das, was man dann lernt. Viele Dinge werden weltweit ähnlich gehandhabt.

Ich denke mal, das Accounting wird nicht grundsätzlich oder die Buchhaltung wird nicht grundsätzlich was anderes sein. Aber es geht auch sehr stark um eben spezielle Sachen, die für Händler in anderen Ländern ganz andere Stellenwerte haben, wie man es so aus Deutschland vielleicht nicht kennt oder wie die USA auch anders arbeitet als ein asiatischer Händler. Das ist dann natürlich das lokale Wissen darum, was ich dann einbringen kann in solchen Projekten.

Kannst du mal ein Beispiel machen, wo die Länder oder die Geschäftsmodelle, die gleichen Geschäftsmodelle in unterschiedlichen Kulturen, in unterschiedlichen Ländern total anders ticken? Ja, ist gut. Also ein Bereich wäre jetzt zum Beispiel Australien, ist sehr stark abhängig von einem gewissen Promotion Management. Das heißt, die haben ihre entsprechenden Angebote, die auch sehr stark auf Kunden zugeschnitten sind, die sehr stark auf was kaufe ich ein zugeschnitten ist, um sich entsprechend mit diesen Angeboten von ihren Konkurrenten abzusetzen.

Das kennen wir jetzt, sag ich mal, nicht so massiv, wie es in Australien gelebt wird, im deutschen Raum zum Beispiel, weil wir im Grunde genommen so eine Art Discounterkette darunter haben, die uns im Grunde genommen dieses gesamte Angebots und dieses aggressive Angebots, sag ich mal, Austausch im reinen Lebensmittelbereich ein bisschen, sag ich mal, nicht vom Hals hält, aber zumindest an der Stelle nicht so präsent ist. Und das wäre jetzt ein relativ deutlicher Unterschied, der mir auch speziell in Australien jetzt aufgefallen ist. Mit Blick auf die USA, die ticken wieder ganz anders, oder? USA sind entsprechend sehr stark über diese entsprechenden Coupons gesteuert.

Dort ist im Grunde genommen das gesamte Angebotswesen sehr stark verhaftet mit dem Sammeln von Coupons und Einlösen von Coupons. Das ist wieder ein ganz anderes Metier. Das ist auch ganz anders, wie dann an der Stelle POS-Systeme reagieren müssen, agieren müssen.

Und auch wie ich im Grunde genommen mein Business abwickle gegenüber dem Kunden. Also das kann man dann schon da entscheiden. Und ich denke mal, der ganze Bereich Handel und Promotion Management ist etwas, was sich zwischen den Regionen schon deutlich abhebt voneinander.

Und damit sind wir eigentlich auch beim Hauptthema heute. Wir wollen ja ein bisschen über internationale ERP-Großprojekte sprechen. Was ist das aus deiner Definition, aus deiner Perspektive überhaupt, ein internationales ERP-Großprojekt? Das ist gut.

Rein international heißt, wir müssen uns zumindest in mehreren Ländern bewegen. Und das ist ein Thema, was in Europa relativ schnell Faktum wird, wenn ich ein ERP-Großprojekt habe, dass ich in unterschiedlichen Ländern in Europa unterwegs bin. Wenn ich jetzt ein amerikanisches Großprojekt nehme, dann werde ich wahrscheinlich das Problem von Internationalität nicht so vordergründig haben.

Aber ich habe nach wie vor auch ERP. Beispiel auch ist Indien. Ich habe einen riesigen Markt und eine große Menschenmasse, die ich erreichen muss mit meinem Handelssystem, bin aber an der Stelle nicht notwendigerweise international unterwegs.

Also ich würde so ein bisschen unterscheiden, zwischen was über die Landesgrenzen hinweg geht. Klar, international und das andere sind eben Großprojekte, die auch nicht zu unterschätzen sind, obwohl sie jetzt auch wirklich nur in einem Land passieren. Was ist das Gegenteil dazu? Sind das mittelständische ERP-Projekte, die man rein auf nationaler Ebene hat? Wo unterscheiden die sich? Was ist deine Einschätzung? Das eine ist definitiv die Anzahl der Berater.

Ich habe damals mit der SAP zum Beispiel sehr viele kleinere mittelständische ERP-Projekte im Handel durchgeführt. Dort ging es sehr speziell, man kann sich erinnern, um das Jahr 2000 Problem, wo 1999 so gut wie jeder mal so schnell wie möglich ein neues ERP-System brauchte, weil nicht sicher war, ob sein altes das Jahr 2000 Problem überlebt. Und an der Stelle sind auch sehr viele kleinere lokale Händler, zum Beispiel in Dänemark, in Holland und so weiter, entsprechend in einem relativ kurzen Zeitraum, über sechs, acht Monate implementiert worden, um entsprechend fit zu sein für den Jahreswechsel.

Und wenn ich jetzt diesen Bereich nehme, im Vergleich zu den internationalen Großprojekten, es ist natürlich auf jeden Fall die Anzahl der Berater, die in solchen Projekten schlicht und ergreifend vorhanden sind.

Das geht bis 200, 300 Leute. Da gibt es große Consulting-Firmen, die namhaften, die auch solche Projekte entsprechend mit Beratern, sag ich mal, ausstatten können. Es gibt tiefere Projekt-Hierarchien.

Internationalität an der Stelle heißt natürlich auch, dass die Projektsprache nicht Deutsch ist. Man spricht Englisch, man spricht entsprechend die Sprache, die der Kunde möchte. Das kann unter anderem auch, wenn es spanische Projekte sind, als erste und zweite Projektsprache Spanisch und Deutsch sein.

Überhaupt keine Frage. Übersetzungen von Projektdokumentationen kommen zu. Es gibt international gesehen einen richtigen Mehraufwand gegenüber dem, was man eigentlich macht, was aus der Internationalität dann resultiert.

Wenn du die vergleichst, ein ERP-Projekt ist generell nicht trivial. Das sind immer hochkomplexe Projekte, Operationen am offenen Herzen. Aber wenn ich das jetzt noch mal vergleiche, ein mittelständisches Projekt, vielleicht auch mit mehreren Niederlassungen und wirklich ein internationales Projekt, kannst du da was zur Komplexität aussagen? Das eine ist sicherlich die Anzahl vorhandener und abzulösender Systeme.

Das ist keine Frage ein Komplexitätstreiber. Das ist bei größeren Firmen eher mal auch Eigenwüchse, die schon seit Jahren im eigenen IT-Umfeld vorhanden sind, die dann abgelöst werden müssen. Es ist definitiv, wenn ich ein International- oder Großprojekt habe, sind es unterschiedliche Go-Live-Szenarien.

Das heißt, wie gehe ich live? Habe ich einen mehrphasigen Rollout? Wo fange ich an? Kann ich das in einem relativ kurzen Zeitraum machen? Oder muss ich im Zweifelsfall Jahre einplanen, bevor ich überhaupt so einen Rollout vollständig abschließen kann? Wenn man über einen mehrjährigen Rollout spricht, dann ist das etwas, was nicht nur auch das Projekt belastet, sondern die ganze Unternehmung an sich auch. Jetzt haben wir so einen großen Konzern. Wir brauchen gar nicht so weit zu gucken.

Mir fallen da auch spontan deutsche große Konzerne an, die sicherlich auch sehr viel Angst vor dieser Veränderung haben, mit vielen, vielen Töchtern, die alle ihre eigenen Systeme haben, die alle ihre vielleicht auch Bereichsfürstentümer haben. Und jetzt kommt da plötzlich eine Beratungsgesellschaft im Zusammenspiel mit dem Konzernvorstand und möchte eigentlich für alle internationalen, für alle globalen Töchter ein gemeinsames ERP-System einführen. Wie stark muss sich eigentlich so ein Unternehmen verändern und wie kann sich so ein Unternehmen darauf überhaupt einlassen? Gut, an der Stelle möchte ich immer gerne unterscheiden, wird die ERP-Einführung benutzt, um ein neues Prozessmodell zu implementieren, und zwar mehr oder weniger unter der Decke.

Das heißt, man nutzt im Grunde genommen die ERP-Einführung, um eben auch aktiv Prozesse zu verändern. Oder bin ich in einer Unternehmung, die schon sehr stark in dem Prozessveränderungsbereich, in dem Bereich, wie arbeiten wir schon zusammen in den globalen Töchtern, auf dem gleichen Prozessmodell, um dann eine IT-Unterstützung zu bekommen. Ich denke, man muss sehen, wie gewachsen die Unternehmung ist an der Stelle, um zu sagen, sie muss sich stark verändern oder sie muss sich weniger stark verändern.

Ich denke, wenn die entsprechenden Prozessmodelle und auch die bestimmten Compliance- oder Richtlinien entsprechend eingehalten werden, über Landesgrenzen hinweg, auch in den entsprechenden Töchtern, dann ist die IT-Unterstützung später hinzuzufügen deutlich einfacher, als zu sagen, wir haben jetzt neue Prozesse, die wir euch übrigens mit der Einführung des ERP-Systems übergeben. Da habe ich also schon sehr häufig ernsthafte Probleme gesehen, dass dies entsprechend nicht so kommuniziert worden ist. Jetzt ist es so, dieses Projekt wird natürlich nicht von, ich sage mal, 50 Standorten gleichzeitig getrieben, sondern es gibt ja mit Sicherheit immer einen Hauptstandort, von dem aus das Gesamtprojekt getrieben wird, von dem auch bestimmte Templates, bestimmte Definitionen durchgeführt werden, also zum Beispiel, wie bestimmte Abläufe am POS, am Point of Sale zu erfolgen haben und so weiter und so fort.

Das definiere ich sicherlich aus Blick einer nationalen Niederlassung, aber kann ich das dann auch so in anderen Ländern anwenden? Ich sage es mal so, der Template-Gedanke schwebt über eine SAP-Einführung, seit es SAP gibt, mehr oder weniger. Kannst du kurz sagen, was das ist, Template? Okay, ein Template an der Stelle wäre im Grunde genommen, dass ich die Gemeinsamkeiten, die ich zwischen den nationalen und internationalen Bereichen habe, zusammenziehe, um dann später, nachdem dieses Template diese Gemeinsamkeiten aufgenommen hat, die entsprechenden Lokalitäten an Regularien, an Gesetzeskonformitäten, dann dem Template hinzufüge. Also es geht um eine Scheiblone, um eine Prozessscheiblone, die im Grunde genommen erstmal definiert wird, um einen gleichen Satz an Prozessen über die Landesgrenzen hinweg erstmal zu definieren.

Dieser Template-Gedanke ist gerne favorisiert, er ist aber immer extrem schwierig in der Praxis, entsprechend durchzuziehen, sage ich mal, weil es entsprechende, wie du schon sagtest, natürlich Landesfürsten gibt. Es gibt natürlich dann auch Kompetenzen, die in Ländern unterschiedlich geregelt sind, die gerade von solchen Templates dann beeinflusst werden. Und wenn man das nicht im Vorfeld klar kommuniziert und entsprechend unabhängig von der eigentlichen Implementation schon gelöst hat, dann kann die Implementation an der Stelle auch nur, sagen wir mal, eine problematische Einführung darstellen.

Klar möchte man natürlich vorher über alles gerne auch sprechen, auch im internationalen Kontext, und ja, gemeinsam auch Lösungen finden. Aber ist es überhaupt möglich, diese Probleme, die sich vielleicht ergeben können, zu verhindern? Ich denke mal, es ist teils, teils. Man kann Probleme, die speziell was Kompetenzen angeht, speziell was Besonderheiten von Prozessen, Prozessvarianten in den Ländern angeht, wenn man das frühzeitig kommuniziert, kann man da mit Sicherheit bei der späteren Einführung schon den Grund etwas bereinigen.

Wenn man jetzt davon ausgeht, dass solche Sachen erst während der Implementation zur Sprache kommen, ist es immer sehr schwierig, dort einen vernünftigen Ausweg zu finden. Und es ist üblicherweise so, dass dann bei der eigentlichen Implementation es mehr oder weniger zu kleinen Eskalationen kommt. Und dort werden dann an der Stelle, nämlich dann, wenn es erst auftritt, werden diese Probleme oder auch Entscheidungen getroffen, die sinnvollerweise auch im Vorfeld schon diskutiert und entschieden hätten sein müssen.

Jetzt ist es so, dass ich ja auch viel international diskutiere, unterwegs bin und immer auch feststelle, dass obwohl Konzerne vorliegen, dieses internationale, dieses gemeinsame Verständnis aufgrund von Sprachbarrieren schon sehr schwierig herzustellen ist. Ist es überhaupt möglich, weltweit ein gemeinsames System vor dem Hintergrund von organisatorischen, vor dem Hintergrund von kulturellen Unterschieden zu realisieren? Ich denke ja. Ich bin jetzt an der Stelle allerdings etwas sehr speziell, was den Handel angeht.

Und gerade wenn ich in meiner Unternehmung sowieso schon Handelsketten habe oder Marken habe, die in unterschiedlichen Ländern aktiv sind, habe ich dort eigentlich schon einen Satz an Prozessen, der ähnlich ausgeführt wird, weil es einfach in dieser Handelskette so schon organisiert ist. Dort ist es dann, denke ich mal, an der Stelle etwas einfacher, um auf diese kulturellen und organisatorischen Unterschiede zu kommen. Kulturell, denke ich, ist eines der Themen, die definitiv reinspielen, ist einerseits Ausbildung und was wir erwarten von Personen, die mit IT-Systemen umgehen.

Das ist sicherlich eine Sache, wobei das, denke ich mal, mit jedem neuen Smartphone-Nutzer einfacher wird. Und die Schulung und entsprechende Ausbildung, die wir früher eigentlich immer so vor uns hatten, gar nicht mehr so kritisch ansehen können an der Stelle. Kulturell ganz einfach, wenn ich den Wareneingang nicht buchen will und das nicht mache, dann ist der nicht da.

Und wenn der nicht da ist, dann funktionieren ein paar Sachen nicht. Das ist dann keine kulturelle Sache, sondern Überzeugungsarbeit an der Stelle. Also das kommt uns Deutschen ja unglaublich zugute, dieses Gewissenhafte, dieses Standardisierte, was letztendlich der Einsatz von Software ja auch mit sich bringt, auch eine gewisse Regelbeflissenheit innerhalb der Systeme.

Nur dann kann letztendlich ja Integration, kann ein zentrales Datenfundament auch funktionieren. Aber das ist ja bei Kulturen, ich sag mal, wenn ich in den fernostasiatischen Raum schaue oder so, da sieht es ja ganz anders aus, wie die Leute agieren. Also wir haben zum Beispiel ein Beispiel, was ich zum Beispiel an der Stelle gerne anführen möchte.

Es war jetzt ein Großprojekt, kein internationales, aber es war ein Projekt, was wir in China eingeführt haben. Dort ging es zum Beispiel darum, dass wir erstmal mit dem Prozess-Template, das wurde vorgestellt, das wurde entsprechend abgehakt und das war genau das, was der Kunde auch wollte. Und während der Implementation haben wir festgestellt, dass der Kunde selber maximal fünf seiner entsprechenden Handelshäuser in einer Firma haben wollte.

Warum? Weil es steuerlich in China halt einen Vorteil darstellt, nicht mehr als fünf entsprechende Handelshäuser in einer Firma zu haben. Das hieß, dass wir entsprechend die gesamte Implementation so umstellen mussten, dass wir nie mehr als fünf Handelshäuser in einer Firma hatten. Wir haben dann 40, 50 Firmen erfunden, die es allerdings auch physisch gab in China, um das zu realisieren, was komplett dem eigentlichen Sinn, wie man ein SAP-Handelssystem einbaut, komplett widersprach.

Das wäre jetzt zum Beispiel so ein organisatorisches und ein rechtliches Schlupfloch für Steuervermeidung, die dann die ERP-Implementation sehr, sehr stark beeinflusst hat. Und ich denke, solche Beispiele kann man dann zwar haben, aber man wird da nicht drumherum kommen, weil es einen steuerlichen Vorteil gibt, für den eigentlichen Unternehmer, das so zu tun. Das heißt, ihr hattet plötzlich 40, 50 Mandanten innerhalb der SAP-Implementierung? Ja, wir hatten einen Mandanten, aber dann 50 Company Codes, die entsprechen dann die rechtlichen Firmen voneinander getrennt haben.

Was dann an der Stelle natürlich nicht mehr geht, dass man die Preise für alle gleichzeitig pflegt. Ja, an diese ganzen Problematiken habe ich im SAP-Umfeld auch gerade gedacht. Also, wie kriege ich dann noch die Daten von einer Firma in die andere geschaufelt? Das waren dann Sachen, wo wir gesagt haben, okay, wir müssen es machen.

Das war ein organisatorisches Fixum für uns in der Implementation. Wir mussten dann an stärkerer Stelle natürlich etwas bauen, damit das funktioniert hat später. Wenn jetzt diese unterschiedlichen Prozessvorstellungen, diese unterschiedlichen Geschäftsmodelle im gleichen Konzern letztendlich, aber doch immer ein bisschen anders gelebt von Kontinent zu Kontinent aufeinandertreffen, wie kann ich damit in einem gemeinsamen Projekt, in einem gemeinsamen System letztendlich umgehen? Es wird immer darauf hinauslaufen, dass man sagt, man wird so viele Gemeinsamkeiten wie möglich in ein entsprechendes Prozessschablone bringen.

Aber dort, wo die Notwendigkeiten für Lokalität, für Regularien oder auch für organisatorische Besonderheiten entsprechend nicht auf eine Gemeinsamkeit zurückgeführt werden kann, muss man dem an der Stelle Tribut zollen, was die entsprechenden Implementationskosten gerade bei internationalen Großprojekten dann natürlich entsprechend in die Höhe treibt. Auch die Idee an der Stelle zu sagen, das ist vielleicht gar nicht mehr ein Teil unserer Implementation, sondern eine eigene Implementation macht mehr Sinn, ist dann natürlich eine Fragestellung, die diskutiert werden muss, um auch zu sagen, die Besonderheiten in dem Bereich sind schlicht und ergreifend nicht abdeckbar mit dem, was wir als Gemeinsamkeiten für die übrigen Länder oder übrigen Bereiche uns überlegt haben. Damit kommen wir gleich zu dem nächsten spannenden Thema, nämlich Projektvolumia, Zeitdauern etc.

pp. Ich schaue aber gerade mal selber auf die Zeit unseres Interviews und wir haben jetzt diese magische halbe Stunde überschritten, sind aber noch lange nicht durch das ganze Thema durch. Insofern machen wir an dieser Stelle für diese Woche einen Cut, liebe Zuhörer, und kommen in der nächsten Woche mit dem zweiten Teil unseres Interviews wieder zu Ihnen zurück.

Da wird es dann gehen um Projektvolumina, um organisatorische Fragen, um Probleme bei internationalen Großprojekten. Für heute bedanke ich mich bei Herrn Erben für diese spannenden Einblicke und wir hören uns in der nächsten Woche wieder. Herzlichen Dank.

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Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.