Mein heutiger Interviewpartner Ulf Erben lebt in Singapur und arbeitet seit 20 Jahren als verantwortender SAP-Berater sowohl in deutschen als auch internationalen SAP-Großprojekten. Im zweiten Teil des Interviews sprechen wir darüber, wie aufwändig internationale Großprojekte sind und wie diese organisiert werden können. Welche Probleme treten typischerweise dabei auf und wie kann man diese mit internen, aber auch externen Mitarbeitern bzw. Beratern lösen?
Viel Vergnügen!
Literaturempfehlung:
- Charrière, H.: Papillon. 1987
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast, Folge 57. Internationale ERP Großprojekte, Teil 2. Ein Interview mit dem international tätigen SAP-Berater und Geschäftsführer der Pecutaris GmbH, Ulf Erben. Mein heutiger Interviewpartner Ulf Erben lebt in Singapur und arbeitet seit 20 Jahren als verantwortender SAP-Berater sowohl in deutschen als auch internationalen SAP-Großprojekten.
Im zweiten Teil des Interviews sprechen wir darüber, wie aufwendig internationale Großprojekte sind und wie diese organisiert werden können. Welche Probleme treten typischerweise dabei auf und wie kann man diese mit internen, aber auch externen Mitarbeitern bzw. Beratern lösen? Viel Vergnügen.
Herzlich willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten.
Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.
So, liebe Hörer, herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast. In der vergangenen Woche haben wir schon ein Interview begonnen mit dem internationalen ERP-Berater Ulf Erben, gleichzeitig Geschäftsführer der Pecotaris GmbH. Er ist seit 20 Jahren ERP-Berater, insbesondere im Bereich von SAP Retail und wir hatten uns über Kulturen, über unterschiedliche Prozessverständnisse auf unterschiedlichen Kontinenten unterhalten und wir waren stehen geblieben bei der Fragestellung eigentlich, kriege ich überhaupt es geleistet, ein System für ein weltweites Unternehmen, für einen weltweiten Konzern aufzubauen und eins der Erkenntnisse war, ja, man bekommt es, aber es kann durchaus etwas teurer werden, das Ganze.
Und da sind wir stehen geblieben. Ich frage einfach nochmal nach Projektvolumina, nach organisatorischen Zahlen, die mit so einem Projekt einhergehen. Ja, also ich würde rein von der Consulting-Größe, von den entsprechenden Beratern, die auf solchen Projekten vorhanden sind, an einen oder auch an mehreren Standorten grundsätzlich von 200 bis 300 oder plus Beratern ausgehen, die einerseits von einer oder auch von mehreren Beratungsfirmen gestellt werden.
Das ist dann eine Absprache oder eine Anforderung von dem Kunden, dass er vielleicht nicht nur eine Beratungsfirma, sondern zwei drin haben möchte, die sich dann auf entsprechenden Bereichen zurückziehen und sich die Arbeit teilen. Projektdauer, ich würde sagen, internationale Großprojekte unter fünf Jahren oder vielleicht auch sechs, sieben Jahren zu machen, ist fast unmöglich, einfach aufgrund der Komplexität und auch aufgrund der, was ich bei dem letzten Podcast schon angesprochen hatte, eben die Frage, wie wird der Rollout durchgeführt, der durchaus mehrjährig sein kann, aber auch Teil der eigentlichen Projektdauer ist. Und ich denke mal so, die letzte Hausnummer, die man solchen Projekten anhaften kann, ist auf jeden Fall immer ein Millionenbudget.
Da muss man jetzt sehen, ob man im zweistelligen oder im dreistelligen Millionenbereich ist, aber das ist die Größenordnung. Zwei- oder dreistelliger Millionenbereich, gibt es auch Projekte, die nach oben und unten ausbrechen? Soweit ich es erlebt habe, ist es relativ selten, dass sie nach unten ausbrechen. Sie tendieren eher dazu, nach oben auszubrechen.
Und dort geht es schlicht und ergreifend darum, dass entsprechende Zielvorgaben so weit zu sein, in drei oder vier Jahren oder auch in fünf Jahren, nicht eingehalten werden konnten und man durchaus ein Jahr dazurechnen muss. Wobei es natürlich dann immer eine Frage auch ist, ist die vollständige Projektmannschaft vor Ort? Und ich sage mal, dort wird pro Woche eine ganze Menge Geld eingesetzt und man will an der Stelle natürlich dann effizient sein und muss gucken, ob man immer die gesamte Projektmannschaft am Projekt hält. Lässt sich ungefähr sagen, was ein Beratertag, also ein typischer Acht-Stunden-Tag, kostet? Oder ist das einfach international so unterschiedlich, dass man dazu gar keine Aussagen treffen kann? Das ist sehr unterschiedlich in Bezug auf, wo die Berater herkommen.
Das ist unterschiedlich in Bezug auf Qualifikation und wie gut ist der CV von dem Berater, entsprechend die Erfahrung. Und es ist auch sehr unterschiedlich in Bezug auf, in welchen Ländern und in welchen Regionen dieser Welt ich agiere. Also es ist jetzt zum Beispiel lokal hier, während in den Philippinen wäre natürlich ein durchschnittlicher Beratersatz, selbst auch mit zehn Jahren Erfahrung, ein deutlich anderer als, sage ich mal, in Australien.
In Hongkong wäre natürlich der Beratersatz auch deutlich anders gegenüber einem Mainland China oder eben China als Hauptgebiet. Deswegen kann man ganz schlecht sagen, dass es eine Größenordnung gibt. Ich würde mal sagen, um eine Hausnummer zu nennen, es kann in den vierstelligen Euro-Bereich gehen.
Jetzt hast du gesagt, es gibt Berater unterschiedlicher Nationalitäten, unterschiedlicher Erfahrungsstufen. Wir haben über Templates gesprochen. Wir haben über vielleicht auch einen zentralen Nukleus erstmal gesprochen, wo das Projekt, von dem aus das Projekt ausgerollt werden.
Aber vielleicht kannst du mal so ein Gespür geben, wie man typischerweise so ein Projekt organisiert. Also typischerweise ist es so, dass man entsprechend die Beratungshäuser erstmal einlädt und sie dazu befragt, inwiefern sie das Projekt stemmen können. Diese Phase ist eigentlich relativ lang und kann mehrere Monate dauern, bis man dann entsprechend den richtigen Implementationspartner gefunden hat.
Wie ich vorhin schon anmerkte, dass durchaus auch mehr als ein Implementationspartner Sinn machen kann, ist bei entsprechenden Großprojekten durchaus gang und gäbe. In der Organisation dann die richtigen Berater zu haben und zwar zum richtigen Zeitpunkt zu haben, ist dann eine Aufgabe, die eigentlich die Consultingfirmen übernehmen. Um entsprechend sicherzustellen, dass ich mit den entsprechenden Projektplänen und mit den entsprechenden Projektphasen auch die entsprechenden Kapazitäten und auch das richtige Know-how vor Ort habe.
Aber ich denke, das sind so große Großconsultingfirmen sind an der Stelle sehr erfahren. Die richtigen Berater allerdings zum richtigen Zeitpunkt immer zu haben, ist auch bei großen Consultingfirmen nicht immer garantiert. Jetzt mal der ketzische Gedanke, weil ich dich in der Leitung habe, ist es für die Geschäftsführung sinnvoll, sich blind auf den großen Anbieter, den großen Berater zu verlassen? Oder ist es vielleicht an der Stelle auch sinnvoll, sich ein, zwei, drei Fachexperten ganz eng an die Konzernleitung, an das interne Projektmanagement zu binden, um einfach die Beratungskompetenz immer vor Ort zu haben und nicht auf das Eingeflüstere des großen Beratungshauses setzen zu müssen? Das ist durchaus ein mögliches Szenario.
Das ist üblicherweise dann der Fall, wenn zum Beispiel die SAP selber, auch wenn sie jetzt eben keinen Implementationspartner an der Stelle darstellt, aber in einem Art Steering-Komitee oder in einem zentralen Projektkomitee mit präsent ist, um entsprechend auch, wenn Entscheidungsvorlagen oder entsprechende Entscheidungen getroffen werden, informiert zu sein und auch dann nochmal, sag ich mal, darauf eingehen zu können. Das wäre übrigens auch so ein typischer Bereich, wo man gerne sehr erfahrene Berater damit einbinden kann. Wobei, wenn die Entscheidungen erst schon mal anstehen, dann ist es im Grunde genommen für viele Dinge manchmal schon zu spät, wo man auch hätte im Bereich der Implementation und in der eigentlichen Beratung vor Ort schon hätte Einfluss nehmen können.
Klassischerweise gibt es auch in den unteren Stufen immer auch Architekturgruppen, die sich um bestimmte Themenstellen kümmern. Und es ist sehr typisch, dass Solution-Architekts oder auch technische Architekten an der Stelle eingebunden werden als Referenzberater oder als Referenzpunkte, um einfach Sachen nochmal zu durchleuchten und auch, sag ich mal, dann in die Wege zu leihen. Jetzt haben wir so ein bisschen über die Organisation gesprochen, Steering Committee, verschiedene Berater, verschiedene Berater-Know-How-Tiefen vielleicht auch.
Wie gehe ich denn jetzt generell bei dem Rollout, bei dem Go-Live vor? Mache ich alles auf einmal? Wohl kaum. Gehe ich landweise vor? Gehe ich abteilungsweise vor? Wie funktioniert so ein Projekt? Die Rollout-Szenarien sind sehr stark beeinflusst. Einmal durch die Möglichkeit, wie ich Altsysteme ablösen kann.
Das ist nicht ganz zu unterschätzen, weil einige lassen sich nicht so einfach trennen. Andere müssen über die gesamte Rollout-Phase weiter betrieben werden und können erst in der Mitte des gesamten Rollouts abgeschaltet werden. Dafür gibt es dann entsprechende Phasen, wie ich auch innerhalb des eigenen Systems die Implementation permanent mehrfasig anpassen muss.
Landes-Rollout, gerade wenn ich ein spezielles Prozess-Template gebaut habe und sage, das ist das, was wir machen und wir haben jetzt im Grunde genommen nur noch die Besonderheiten des Landes zu betrachten, ist es dann ein typischer Landes-Rollout, wo man dann auch erstmal mit einem Land selber live geht und sich das Land, was live gegangen ist, erstmal anschaut. Das war zum Beispiel, als ich in Australien war, hatten wir, man glaubt es nicht, aber dort als internationales Projekt wurde natürlich Neuseeland dann als entsprechendes Vorzeigeteilprojekt benutzt, um zu sehen, wie der Rollout in einem Land vorangehen kann. Wenn ich mich jetzt entscheide, eine bestimmte Rollout-Strategie zu fahren, was für Mitarbeiter sind denn solche Projekte involviert? Also um Beispiel zu machen, die SAP hat sich entschieden, sehr viel Entwicklungskompetenz in Indien aufzubauen, andere ERP-Hersteller, was weiß ich, eine IFS beispielsweise in Sri Lanka oder in anderen Ländern auch, Türkei fällt mir auch ein ERP-Hersteller ein.
Hol ich mir die Leute aus diesen Ländern oder versuche ich lieber Beratungsleute, technische Leute zu kriegen, die dann eben in Neuseeland in deinem Beispiel oder in dem jeweiligen Land sitzen, in dem ich den Rollout machen will? Ich denke mal, der technische Aspekt von dem Rollout in dem Land selber ist nur dann eigentlich kritisch, wenn man eine wirklich auch landesdezentrale IT-Infrastruktur ablösen muss. Wenn dem nicht der Fall ist, dann ist das Problem, glaube ich, gar nicht mal so kritisch. Dort geht es dann eher um die entsprechende Vor-Ort-Zu-Sein, entsprechende Schulungen zu haben, entsprechende Mitarbeiter anzuweisen, entsprechend mit Mitarbeitern zusammenzuarbeiten, damit das Lernen von dem neuen System relativ, sag ich mal, konfliktfrei über die Bühne geht in Bezug auf, dass die Prozesse durchlaufen.
Das ist eigentlich eher so die Rollout-Aufgabe, als denn wirklich technisch vor Ort zu sein. In Deutschland gibt es so eine Daumenregel, die da besagt, pro externem Mitarbeiter-Tag, Berater-Tag kann ich nochmal so zwei, zweieinhalb, drei interne Manntage an Zuarbeit quasi rechnen. Gilt das auch für ein typisches internationales Großprojekt? Wird das komplett ausgelagert an externe Mitarbeiter? Finde ich überhaupt genügend interne Mitarbeiter, um so ein Projekt zu staffen? Und wenn ja, was sollten die für eine Qualifikation mitbringen? Meiner Erfahrung nach übernehmen, gerade wenn es, sag ich mal, um so eine typische SAP-Implementation geht, sehr viele externe Berater, im Grunde genommen größere Teilbereiche, die gerade in der Implementation um dessen, was denn als Prozess implementiert wird, hier schon ein gewisses Know-How vorhanden haben.
Und sich dann mit dem Kunden nur noch um die eben untypischen Sachen, die man in einem SAP-System nicht abbilden kann oder dort, wo bestimmte Prozessvarianten vom Kunden entsprechend ausgeführt werden und auch weiterhin ausgeführt werden wollen, Anpassungen stattfinden müssen. Also dieses Ratio zwischen 1 zu 2, das hätte ich jetzt nicht so im Blick. Das würde bedeuten, bei großen Projekten, wenn ich 600 Mitarbeiter intern abstellen muss für 300 Berater, dass das schlicht und ergreifend nicht zu stemmen ist.
Also ich habe in Australien zum Beispiel mit einer Projektmannschaft von 200 externen Beratern, 250 externen Beratern gearbeitet und wir haben intern ungefähr zu Spitzenzeiten 120 bis 150 interne Mitarbeiter gehabt, die uns entsprechend in dem Projekt zugearbeitet haben. Ein ganz großer und wichtiger Bereich an der Stelle ist, eben die entsprechenden Entscheidungswege zu haben, weil das viel an Mitarbeiterzeit reduziert, wenn entsprechende Entscheidungen getroffen werden können in einem entsprechend zeitlich sinnvollen Rahmen. Okay, das mag ein bisschen sich verschieben, weil du so viele externe Berater plötzlich in dem Projekt drin hast, dass die natürlich ganz, ganz viele Aufgaben, die im Mittelstand vielleicht oder typischerweise intern gemacht werden, dann einfach mit übernehmen.
Ich denke auch bei den Großprojekten ist es so, dass wenn ich eine Organisation habe, die, sag ich mal, am Hauptsitz 4, 5, 6.000 Mitarbeiter hat, die eher in der Lage sind, dort 100 zu finden, die auf einem Projekt oder 150 auf einem Projekt einsetzbar sind, ohne dass jetzt die eigentlichen Aufgaben, die ihnen ursprünglich in ihrem eigenen Beruf zugeteilt sind, komplett liegen bleiben oder nicht kompensiert werden können. Ich denke, da ist es bei Großunternehmungen vielleicht ein bisschen einfacher, diese Berater und die internen Leute zusammenzuziehen, als jetzt bei einem Mittelständler, wo ich im Zweifelsfall nicht nur auf die Kosten gucken muss von einem externen Berater, sondern auf jeden Fall auch, dass im Grunde genommen von der Arbeitszeit ja nichts liegen bleibt, obwohl ich ein Projekt mache. Wenn du jetzt über diese Zahlen sprichst, mehrere hundert externe Berater, mehrere tausend Mitarbeiter im Headquarter, gibt es da typische technische, organisatorische, kommunikative Probleme, die immer wieder eigentlich auftreten und für die es vielleicht eigentlich auch Lösungsansätze gäbe? Ja, ist gut.
Erstmal geht es schlicht und ergreifend darum, dass man sehr viele Berater, externe und auch interne Mitarbeiter erstmal in ein entsprechendes, eng verzahntes Räderwerk bekommt, damit eine profunde Zusammenarbeit stattfinden kann. Ich habe auch kennengelernt, dass gerade dann, wenn interne Mitarbeiter eben nicht verfügbar waren, dass Annahmen getroffen worden sind oder man erstmal in eine Richtung gearbeitet hatte, die später sich dann natürlich als falsche Richtung herausgestellt hatte, nicht weil man das wollte, sondern weil schlicht und ergreifend die Informationen zu dem, wie es man denn an der Stelle hätte gesteuert werden können, schlicht und ergreifend nicht vorlag. Kann man das immer verhindern? Ich denke nein.
Aber man sollte sich gerade, wenn man sehr große Projekte aufsetzt, sich sehr darüber im Klaren sein, braucht man den zusätzlichen Mitarbeiter im Projekt wirklich oder braucht man ihn nicht? Was an der Stelle natürlich für ein großes Beratungshaus auf jeden Fall im Vordergrund steht, ist, dass ein Beratertag schlicht und ergreifend Umsatz ist. Und die Tendenz und das Interesse von einem großen Beratungshaus zu sagen, wir versuchen es mal mit einer Kernmannschaft und sehen, wie gut wir mit dieser Kernmannschaft auskommen, plus wir packen dann zusätzliche Berater dazu, wenn wir im Grunde genommen sehen, dass wir da ausweiten müssen, ist vielleicht nicht deren grundsätzliches Geschäftsmodell, um große Projekte anzugehen. Das heißt, die schmeißen sehr, sehr viele Mitarbeiter, Berater auf diese Projekte.
Momentan im Zeitalter der Digitalisierung haben die wahrscheinlich gar nicht mehr so viele Mitarbeiter, die sie auf die Projekte setzen können, oder? Es ist nach wie vor erstaunlich, wie viele Berater durchaus, sag ich mal, auf Großprojekten auch über Jahre hin eingesetzt werden, wobei man auch das als ein Beispiel von internationalen Großprojekten nicht davon ausgehen kann, dass Berater, die anfangen, auch immer auf dem Projekt aufhören. Das heißt, die Rotation der Berater aus großen Konsultingfirmen ist natürlich dann auch nicht zu vernachlässigen. Was brauche ich jetzt bei externen Beratern? Brauche ich den Spezialisten für bestimmte Module, beispielsweise der SAP, oder muss ich die mischen mit auch Generalisten, zu denen ich jetzt auch dich in all deiner Spezialisierung rächen würde, die beispielsweise viel internationales Handels-Know-how mitbringen?
Man muss beides vor Ort haben, vielleicht zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Man muss, wenn man anfängt, sage ich mal, würde ich mal vorschlagen, zumindest die Generalisten vor Ort zu haben, um ganz sicherzustellen, in welche Richtung das gesamte Implementationsprojekt, sage ich mal, von einem SAP-Handelsprojekt A, laufen soll. Und B auch, was sind denn die typischen Fehler, die auftreten können in so frühen Phasen, die sich dann nach hinten hin als entsprechenden, sage ich mal, Kosteneffekt auswirken.
In der eigentlichen Phase, wenn man so weit ist, dass man relativ genau weiß, was man implementieren will und auch sich über die prototypischen Prozesse einig ist und man ist sich auch über die möglichen oder die erstmal präferierten Rollout-Szenarien einig, dann sind eigentlich eher die Experten diejenigen, die vor Ort sind, um entsprechend die eigentliche Implementation zu machen. Wobei an der Stelle es mit Sicherheit nicht unwichtig ist, auch eine gewisse Qualitätssicherung von den Generalisten oder von den Architekten, sage ich mal, zu jedem Zeitpunkt sicherstellen zu können. Kannst du Empfehlungen geben oder gibt es vielleicht sogar Fallstricke, die es bei der Auswahl von externen Beratern unbedingt zu beachten gilt? Ich denke mal, wenn man externe Berater sich aussucht und ich habe jetzt schon sehr häufig gesehen, wie nach externen Beratern gesucht wird, machen sehr viele einen Kardinalfehler, dass man entsprechend, wenn die Implementation losgeht, anfängt zu suchen.
Und da geht es schlicht und ergreifend darum, was ist auf dem Markt an dem Zeitpunkt verfügbar? Das heißt, wenn ich allerdings in der Lage bin zu sagen, in einem Jahr will ich eine Implementation starten, dann wäre es eigentlich für die richtige Auswahl und auch die Möglichkeit zu haben, sage ich mal, einen erfahrenen Berater in das Projekt zu ziehen oder auch eben mehrere gleichzeitig an der Stelle zu haben, sich frühzeitig, sage ich mal, um solches Beratungs-Know-how zu kümmern, gerade speziell bei, sagen wir mal, Freiberufenden ist das eines der Themen, weil Planung ist eigentlich das halbe Leben. Und wenn man vorher weiß, dass man zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Projekt anfängt, kann man drumherum planen. Nur wenn der Anruf morgen kommt, hast du übermorgen Zeit, dann ist es immer so eine Sache.
Und da tun sich Projekte keinen Gefallen mit, kurzfristig zu suchen. Ich habe durchaus einige internationale Berater kennengelernt. Das ist sehr spannend.
Viele sitzen natürlich irgendwo in Deutschland oder sind eingebunden in irgendwelche Beratungs-Hausstrukturen. Aber gerade die Freelancer wie du, du sitzt in Singapur mit sicherlich auch mal Abstechern hier nach Deutschland oder aber auch Projekten hier in Deutschland. Ich habe einen anderen Berater kennengelernt, der sitzt in Afrika.
Ihr seid dann international unterwegs und seid da auch durchaus bereit, für viele Monate eure Zelte, wo auch immer auf der Welt, abzubrechen? Ja, das ist ein Teilbereich der internationalen Berater-Tätigkeit, die natürliche mit bestimmten Einschränkungen zu tun hat, die allerdings auf der anderen Seite auch mit unheimlich interessanten Erfahrungen zu tun hat. Auf der anderen Seite sei es, dass man mal ein dreiviertel Jahr, wie ich, in China gewesen bin. Das ist eine Zeit, das ist natürlich eine super Erfahrung gewesen.
Auf der anderen Seite, die Freelancer-Assist ist der eine Bereich, wobei ich jetzt sagen muss, gerade die Sprache ist eigentlich das, was sehr viel steuert. Wenn ich aus Deutschland komme, deutsche Projekte mache, muss ich notwendigerweise dort sprechen. Das führt eigentlich keinen Weg daran vorbei, dass ich in Deutschland Implementationen direkt auf Englisch mache, ist, denke ich mal fast, wird nicht vorkommen.
In anderen Ländern ist es so, dass dort fast grundsätzlich immer Englisch erst mal als erste Implementationssprache steht, was natürlich dann den Zugang zu den Ländern auch vereinfacht. Wie erkenne ich denn als Anwendungsunternehmen, als Konzernleitung, was ein Berater überhaupt taugt? Die betriebswirtschaftliche oder aber auch die technische Qualifikation des Beraters kann ja durchaus sehr unterschiedlich sein. Keine Frage.
Erst mal geht es natürlich darum, den Berater selber auch in einem entsprechenden Interview zu haben. Es geht darum, dass man sich die Referenzen entsprechend aus den Lebensläufen sehr gut, sag ich mal, durchliest und auch entsprechende Prüfungen durchführt mit entsprechenden, sag ich mal, Firmen, mit denen zusammengearbeitet worden ist, um sich auch dort Referenzen zu holen. Es ist keine Frage, dass man auch in ein Netzwerk, wenn man dort Zugang hat, entsprechend reinhorcht und sich informiert darüber.
Wen kennt der Berater? Wo ist er gewesen? Wie sind die Sachen aufgenommen worden? Was ist durchgeführt worden? Ich denke, das sind so dann die Bereiche, in denen man sich einigermaßen sicher werden kann, dass die Berater gut sind und typischerweise sind die wirklich guten Berater immer schlecht zu erreichen oder aber sind schlicht nicht verfügbar. Das ist sicherlich auch ein Kriterium, was man mit einfließen lassen kann. Kannst du mal so ein Beispiel geben, was eigentlich technisch guten Berater von einem technisch vielleicht sehr eingefahrenen, sehr oberflächlich arbeitenden Berater unterscheidet? Also das Thema iDocs fällt mir zum Beispiel ein.
Du hast sicherlich Beispiele, wie ganz unterschiedlich das die Projekte auch bestimmt. Ja, sicher. Es gibt da einige Projekte, ich komme mal darauf zurück, dass es auch immer dran liegt, wie weit ist der Kunde selber mit seinem eigenen technischen Know-how.
Also inwiefern hat der Kunde entsprechende Mittelware im Einsatz? Inwiefern ist eine serviceorientierte Architektur bei dem Kunden eingeführt? Inwiefern beschäftigen sich Leute mit entsprechenden neuen Themen und neuen Technologien beim Kunden? Oder hat der Kunde ein Altsystem, was läuft, aber keine wirkliche IT? Das sind natürlich dann zwei komplett unterschiedliche Vorgehensweisen, um dann den technischen Berater zu finden. Wenn ich eine erfahrene Firma habe, dann unterhält man sich entsprechend mit Leuten, die in diesen Bereichen arbeiten, die dann auch in der Lage sind zu bewerten, ist das Know-how von dem Berater genau das, was wir brauchen? Auf der anderen Seite, wenn ich keine eigene IT habe und dort im Grunde genommen dann auch mit jeder Antwort schon zufrieden bin, die mir einen Lösungsansatz gibt, dann bin ich natürlich etwas schwieriger dabei zu sagen, dass es jetzt der bessere Berater oder das ist jetzt vielleicht jemand, der nur die erste Lösung im Sinne hatte. In welchen Rollen arbeitest du häufig auf diesen Projekten? Ich arbeite auf allen Projekten in den letzten 10, 15 Jahren immer in dem Bereich von einem technischen Solution-Architekt, den es klassisch in der SAP-Welt gar nicht so gibt.
Dort gibt es eigentlich nur einen Solution-Architekten, der sich ausschließlich mit den entsprechenden SAP-Prozessen auseinandersetzt und entsprechenden SAP-Implementationsdetails. Ich habe das für mich mal so definiert, weil es auch mal eine Anfrage von einem Kunden gab, die nämlich genauso einen technischen Solution-Architekt gesucht haben und die SAP da bei mich gefunden hatte sozusagen. Dort ging es sehr stark um das gesamte Thema Enterprise Architecture.
Da ging es darum, wie werden Integrationen gemacht? Welche Integrationsmöglichkeiten haben wir? Welche Tools haben wir im Einsatz? Welche wollen wir weiterverwenden? Welche wollen wir auf jeden Fall nicht verwenden? Welche müssen wir verwenden, weil wir jetzt SAP benutzen? Das ist dann das Thema PI an der Stelle. Und in dem Bereich bin ich eigentlich tätig, wenn ich für Kunden arbeite, eben das Know-how zu haben. Prozesse, die eben nicht in der SAP anfangen und auch nicht in der SAP enden, sind eigentlich die Themen, mit denen ich mich dann auseinandersetze.
Jetzt bist du in vielen verschiedenen Projekten manchmal parallel, manchmal sequenziell tätig. Du bist international tätig. Die SAP ist auch international tätig an der Stelle, aber vor allen Dingen die SAP verändert sich zurzeit massiv oder die Software-Systeme verändern sich auch sehr stark.
Wie nimmst du selber diese Transformation der SAP? Wie nehmen vielleicht auch deine Kunden diese Transformation wahr? Ja, das ist momentan ein sehr spannendes Thema, weil gerade der Umbruch, den wir momentan haben mit S4 für HANA und dem, was damit passiert, sehr viele Kunden momentan so ein bisschen verschreckt hat. Also das gesamte Implementations-Metier der SAP an der Stelle, neue Projekte, das Starten von neuen Projekten ist dann einfach, wenn der Kunde sagt, nein, ich möchte noch auf der alten Business Suite implementieren aus bestimmten Gründen, weil ich entsprechend jetzt anfangen möchte und in zwei Jahren fertig sein möchte und eben nicht auf die SAP warte. Viele andere warten momentan darauf, sei es mit Migrationsprojekten, sei es auch vielleicht mit Parallelinstallationen.
Was kann denn da passieren? Und dazu kommt dann noch das nächste Thema, eben Cloud und On-Premise. Und ich denke, es sind viele Kunden zumindest, die ich kennengelernt habe, wo man sagt, geht jetzt ein Projekt los? Können wir anfangen? Es ist momentan sehr viel Stillhalten im Markt in Bezug auf, sage ich mal, SAP Handel. International.
Ja, ich glaube, wenn wir in die einzelnen Länder reinschauen, dann sieht es etwas anders aus, aber international würde ich dir jetzt recht geben. Wenn du dir dein Traum-ERP-Projekt backen dürftest, wie sähe das aus? Ein nationales, ein internationales, ein großes, ein kleines Projektmannschaft? Ich wäre eigentlich momentan für klare Implementationsvorgaben, klare Entscheidungswege, kleines, gutes, spezialisiertes SAP-Beraterteam, um das Grundberaterteam von, sage ich mal, fünf, sechs, acht Leuten eine nächste Schale an einem gut ausgebildeten Consulting-Team, was dem Hauptberaterteam zuarbeitet, klare Qualitätssicherung und idealerweise neun Monate. Ja, ich habe ja gesagt, back dir dein eigenes ERP-Projekt.
Stichwort Digitalisierung. Hast du überhaupt noch Kapazitäten für weitere SAP-Projekte frei? Also ich bin momentan wieder mal in der Akquisephase. Dort sind entsprechende Möglichkeiten und, sage ich mal, Projektanfragen jetzt draußen, auch entsprechende Entwerbungen sind draußen.
Wie ich vorhin schon gesagt habe, es geht gar nicht so darum, ob ich heute frei bin, sondern, wie ich schon gesagt habe, wenn ein interessantes Projekt auch erst in einem Jahr losgeht, heißt es ja nicht, dass man sich darüber heute nicht schon unterhalten kann. Und das ist eigentlich mehr auch das, was interessant ist, wenn man sich so eine Pipeline aufbaut oder, ich sage mal, so ein entsprechender möglicher Projekt, die irgendwann losgehen, dann kann man das auch viel einfacher handhaben mit kurzfristigen Einsätzen und auch mit langfristigen Einsätzen, um das entsprechend gut kombinieren zu können. Kommen wir noch mal abschließend auf dich in unserer Blitzflüchtrunde zurück.
Das ist jetzt ein spannender beruflicher Werdegang, den du ja jetzt 20 Jahre lang durchgemacht hast. Angefangen vom Wirtschaftsinformatikstudium, über die SAP-vertiefende Ausbildung, vielleicht auch Entwicklungsarbeit in den SAP-Systemen, hin zum internationalen ERP-Berater. Warum bist du beruflich das geworden, was du heute bist? Ich bin mir nicht ganz sicher.
Ich würde es Teil dem Zufall, aber auch Teil dem eigentlichen Interessenfolgen zuschreiben. Zufall SAP war für mich nach dem Studium ein sehr guter Ausbildungsplatz. Die Selbstständigkeit, das war, würde ich sagen, an der Stelle ein etwas Zufall.
Das selbstständig bleiben und auch sich selbstständig vermarkten zu müssen, zu wollen und sich auch entsprechend zu positionieren, ist dann natürlich ein Interesse geworden und auch, sage ich mal, immer eine tagtägliche Herausforderung, die ich in meinem Beruf sehr liebe und das auch ganz gerne genauso auch weitermachen möchte. Und ich momentan noch nicht gesehen habe, dass ich, sage ich mal, bei einer möglichen Festanstellung ähnliche Vorteile hätte, die ich heute habe. Was war dein größter beruflicher Erfolg bisher? Ich würde mal sagen, dass ich eine Implementation über mehrere Jahre, über sieben Jahre abgeschlossen habe, dass ich auf dem sogenannten Wir-treffen-uns-das-erste-Mal-Meeting war, wo wir alle uns gefragt haben, was passiert da jetzt? Und wir uns auch auf dem letzten Meeting getroffen haben, so nach dem Motto, wir sind jetzt tatsächlich live und das über einen Zeitraum von sieben Jahren, in dem man sehr spannende neue Menschen beim Kunden aus dem Beraterteam kennengelernt hat und auch sein Netzwerk sehr gut weiter ausbauen konnte und heute weltweit immer wieder jemand trifft und weiß, woher man sie kennt.
Gibt es da bestimmte Eigenschaften, die man für deinen Beruf besonders gut gebrauchen kann? Ich denke, dass meine universitäre Grundausbildung mir den Weg geebnet hat, das zu tun, was ich heute tue. Und danach ist eigentlich ein stetiges, ungebremstes Interesse an IT, an Technologien, an neuen Dingen, unabdingbar dafür, was man macht. Da auch, wenn man sich jetzt für einen großen ERP-Hersteller entschieden hat, weil ich für die SAP in den Bereichen arbeite, dort dreht sich das Technologierad auch manchmal etwas schneller und da fallen dann durchaus auch mal welche von dem Karussell herunter.
Und dranbleiben ist eigentlich immer eines der spannendsten Themen. Neugierde, lebenslanges, berufliches Lernen, sicherlich als Stichpunkt. Wenn man gerade in dem IT-Geschäft arbeitet und man heute noch dazu sieht, dass die Technologien eigentlich die Fähigkeiten, wie wir uns mit neuen Prozessen auseinandersetzen wollen, treiben, wird es für uns im Grunde genommen eine immer noch wachsende Herausforderung, sage ich mal.
Ich denke mal, das Karussell beschleunigt sich gerade noch ein wenig und wir müssen uns alle mal dran festhalten und sehen, wo wir wirklich mit den ganzen Technologien, die auf dem Markt sind und jetzt aufschlagen, sei es Blockchain, sei es die ganzen Cloud-Themen, die kommen, das wird spannend. Sofern Bücher für dich überhaupt noch relevant sind, gibt es Literaturempfehlungen, Weiterbildungsempfehlungen, die du den Zuhörern beruflich oder privat empfehlen kannst? Ja, es gibt ein Buch, das ich aus dem Literaturgedanken her sehr spannend fand. Das Buch heißt Papillon von Henri Carrière.
Ich weiß nicht, ob dir das was sagt, aber es zeugt von einer sehr schönen Geschichte und von einem unendlichen menschlichen Willen zur Freiheit. Ich habe es mehrfach gelesen, muss ich sagen und die 500-600 Seiten sind jede Seite wert, meines Erachtens. Okay.
Du bist wahrscheinlich auch jeden Tag im Internet unterwegs. Gibt es da auch bestimmte Dienste, die für dich einen persönlich hohen Mehrwert haben? Ja, ich würde sagen, ich beschäftige mich momentan neben dem, was ich in dem SAP-Bereich mache, auch noch sehr intensiv mit mobiler Entwicklung und gerade Open Source und Frameworks, die im Open Source-Bereich jetzt für mobile Anwendungen entsprechend mehr oder mehr aus dem Boden schießen oder auch jetzt in die nächsten Release-Phasen gehen. Das ist eigentlich so ein ganz interessanter Bereich, wo man sich stundenlang festlesen kann und immer wieder was dazu lernen.
Wie wird sich die Berufswelt in deinem Umfeld in den nächsten zehn Jahren deiner Einschätzung nach verändern? Ja, wie ich es vorhin schon kurz angesprochen hatte, ich denke, die Technologie wird uns ein bisschen vor uns hertreiben und ich denke, wir müssen an der Stelle das gesunde Mittelmaß zwischen dem Einsatz von Technologien und dem eigentlichen Prozessteilnehmer, dem Menschen nach wie vor finden. Das wird eine spannende Frage. Vor welchen Herausforderungen steht da bei Unternehmenssoftware, also insbesondere natürlich ERP, zukünftig ganz besonders? Was ich sehe, ist der Themenbereich, den Endbenutzer einzubinden und was uns in den letzten 10, 15 Jahren an intuitiven Oberflächen entsprechend zur Verfügung gestellt worden ist, ist sicherlich der Weg, wo auch ERP-Anbieter, wo auch die Schnittstelle zum Menschen noch viel Arbeit erfordert, aber sicherlich mit den Einflüssen, die wir haben aus dem gesamten Smartphone-Bereich doch eine richtige Richtung darstellt.
Ja, dann würde ich sagen, wir führen das Interview in einiger Zeit noch einmal und schauen mal, wie weit sich die technologischen Veränderungen hier tatsächlich auch in den Großsystemen, in den internationalen Systemen durchgesetzt haben und dazu geführt haben, dass sich diese Systeme verändern. Für heute möchte ich mich ganz herzlich bei Ulf Erben bedanken, internationaler ERP-Berater im Bereich SAP Retail. Wie immer, die letzten Worte gehören dir, lieber Ulf.
Herzlichen Dank für deine Folge. Das Wort gehört dir. Ja, erstmal vielen Dank für die Möglichkeit, entsprechend über internationale ERP-Großprojekte mal sprechen zu können.
Man erlebt es ja immer für sich und ich sage mal, die Dinge dann entsprechend auch mal an einen interessierten Kreis weitergeben zu können. Wie gesagt, vielen Dank für die Möglichkeit und viel Glück mit deinen Podcasts. Ja, herzlichen Dank.
Wie immer, alle Links, alle Bücher, alle Kontaktmöglichkeiten bei uns in den Shownotes beziehungsweise auf unserer Webseite www.erp-podcast.de verlinkt. Ihnen noch eine schöne Restwoche und bis nächste Woche. Keep connected, Ihr Axel Winkelmann.
Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann, ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.