Erfahren Sie im zweiten Teil dieser Doppelfolge,
- wieso und was Sie in der IT standardisieren können,
- welche Frameworks und Vorgehensweisen für IT-Leistungsstandards existieren und
- wie ein sinnvolles Projekt-Portfolio-Management aussehen muss.
Viel Vergnügen!
Webempfehlung:
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast weckt den Service Nerd. Ein Interview mit dem IT-Management und IT-Spezialisten Robert Sieber. Erfahren Sie im zweiten Teil dieser Doppelfolge, wieso und was Sie in der IT standardisieren können, welche Frameworks und Vorgehensweise für IT-Leistungsstandards existieren und wie ein sinnvolles Projektportfoliomanagement aussehen muss. Viel Vergnügen. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann, ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. So, herzlich willkommen zu einer weiteren Folge mit dem Oberthema Service. Ich begrüße bei mir den Service Nerd, wie er sich selbst bezeichnet, Robert Sieber. Robert Sieber hat einen eigenen Podcast zum Thema IT Service Management, den IT Management Podcast. Er hat sein Leben sozusagen diesem Thema gewidmet und wir haben beim letzten Mal schon ganz viel gesprochen über wie verändern sich eigentlich IT-Abteilungen? Wie verändert sich die Wahrnehmung auch der IT? Was muss die IT tun? Welche Services muss sie letztendlich wie erbringen? Sollte man das standardisieren? Und genau an der Stelle würde ich gerne auch heute wieder ansetzen. Schön, dass sie da sind, Herr Sieber. Vielleicht steigen wir noch mal ein in das Thema ITIL. Sie haben selbst gesagt, da gibt es eigentlich vieles, was die Unternehmen gar nicht brauchen und nutzen. Vielleicht gibt es ja andere Hilfsmittel, um die IT, die Leistungserbringung, die Serviceerbringung auch entsprechend modern aufzustellen und zur Zufriedenheit der Fachanwender aufzustellen. Also wichtig ist in dem Moment, dass ich für mich bewerte, für meine Organisation bewerte, was brauche ich, was brauche ich nicht? Bin ich ein großer Provider, werde ich sicherlich einen Großteil dieser Prozesse, vielleicht sogar alle tatsächlich benötigen. Die Frage ist immer, in welcher Ausprägung und welche. Ja, lassen sie mich anders formulieren, die Dosis macht das Gift. Sie haben letzte Woche in einem Satz gesagt, bzw. Habe ich reininterpretiert, dass sich die IT mit Hilfe dieser Prozesse auch ein klein wenig abschottet. Da kommt das Korrektiv, was sagt Nö, geht nicht, kommst hier nicht rein, oder? Hat der Dienstleister Dateien austauschen ist nicht. Und dann entsteht natürlich Schatten IT. Und das ist so der Punkt, wo wir Flexibilität reinbekommen dürfen. Wir haben ja, auch wenn ich jetzt Unternehmen habe, in denen Softwareentwicklung betrieben wird, haben wir ja heute auch ein sehr großes DevOps Movement. Das heißt, Entwicklungsabteilungen möchten möglichst automatisiert mehrfach täglich deployen in die Produktion. Und spätestens jetzt bekommt der Change Manager einen Herzkasper, weil sein Cap tagt ja nur aller 14 Tage und mehrfach täglich. Wie soll man das alles genehmigen? So, das heißt, wir dürfen uns, wir müssen uns hier an der Stelle auch diesen Entwicklungen, die aus in Anführungsstrichen Agilität und Digitalisierung kommen, das dürfen wir verändern. Das heißt, ich habe null Stress, wenn da ein wirklich tatsächlich sinnvoll automatisiertes Bild, Test und Deployment Chain kommt, das ohne Change Management ins in die Produktion zu überlassen. Weil in der Automatisierung gibt es Quality Gates, gibt es Checkpoints. Wenn die alle grün sind, dann ist super, dann kann das in die Produktion, dann brauche ich für diese Fälle das Change-Management nicht mehr. Und das ist ein kultureller Wandel, der auch in den IT-Abteilung stattfinden darf, zu gucken, was brauchen wir wirklich an Prozessvorgaben, also wie stringent muss so ein Prozess sein? Oder arbeiten wir lieber mit Ergebnisvorgaben? Wir kennen es aus aus dem Scrum. Da gibt es in der Regel eine Definition of ready. Das heißt, dort hat sich das Team überlegt, was so eine User Story alles haben muss, damit sie entwickelt werden kann. Und dann gibt es eine Definition of done. Da steht drin, was muss der Entwickler alles getan haben, damit so eine User Story als abgeschlossen gilt. Das können wir adaptieren, Das kann man wunderbar aufs Change-Management adaptieren. Da gibt es halt eine Definition of ready, also was muss alles für ein Change geklärt sein, damit er durchkann? Und dann gibt es am Ende eine wir nennen es im Titel Post Implementation Review. Für den kann ich genauso eine Checkliste machen und brauche dann an der Stelle wesentlich weniger Prozess. Und ich kann einen Großteil davon sogar automatisieren. Das heißt weniger Prozess, mehr Automatisierung und auch mehr Denken in Werteflüssen. Also wie erzeuge ich Wert für mein Unternehmen? Das sind so die Punkte. So auch ein klein wenig auf der Metaebene, die da wichtig sind. Also das neudeutsch Mindset, dieses Denken in Werteflüssen, das ist natürlich etwas, was ich in den Köpfen der Mitarbeiter verankern muss. Das Thema Automatisierung, das ist sicherlich etwas, wofür ich entsprechende Tools auch zur Verfügung stellen muss. Als IT für die IT sozusagen. Wobei das setzt, wenn ich da einhaken darf, das setzt ein bisschen weiter vorne an. Damit ich wirklich sinnvoll automatisieren kann, brauche ich wieder den Service als Objekt, weil der Service sagt ja, was ich liefere und aus dem, was ich liefert liefere, ergeben sich dann die sogenannten Service Requests. Nehmen wir ein ganz triviales Beispiel E Mail. E Mail ist ein Service. Und wenn ich mir überlege, was so im Lebenszyklus dieses E Mail Service passiert, dann können das Dinge sein wie ja, das bestellt jemand, das kündigt jemand trivial. Dann will der eine größere, eine Postfachgröße ändern, dann will der vielleicht seinen Namen ändern, weil er geheiratet hat oder geschieden wurde und dann braucht er vielleicht eine Verteilerliste, was auch immer. Und wenn ich diese Leistungspunkte Service Requests für so einen Service identifiziert habe und ich habe eine gewisse Idee, wie häufig die vorkommen, kann ich entscheiden, ob es sich lohnt, die zu automatisieren. Und nehmen wir mal so diesen ganz komplizierten Fall Namensänderung. Wenn man den mal gesamt unternehmensweit betrachtet, fürchterlich kompliziert in der Regel. Aber wenn ich das einmal durchdacht habe, mir das einmal aufgeschrieben habe, wo was geändert werden muss, kann ich dazu ein Skript schreiben und der Mitarbeiter gibt dann seinen neuen Namen in einem Portal ein. Und eine Viertelstunde später kriegt er eine E Mail. Überall geändert und es ist tatsächlich überall geändert. Und das funktioniert halt nur dann sinnvoll, wenn ich wirklich diese Serviceobjekte habe. Das heißt, sie gehen jetzt sehr stark aus dem strategischen Gedanken in den taktischen hin zur operativen Durchführung. Genau. Das ist ja letztlich auch so ein bisschen Evolution. Wenn ich die Service Requests habe, dann definiere ich die Abläufe. Damit generiere ich schon Nutzen. Dann schaue ich mir an, brauche ich vielleicht Genehmigung, dann lasse ich das entsprechend im Workflow genehmigen. Ich generiere wieder Nutzen, ich vermeide Verschwendung und dann schaue ich mir an, was lässt sich automatisieren? Ich komme noch mal zurück auf meine Frage, weil ich weiß, dass in dem ERP-Podcast zahlreiche Zuhörer gerade auch aus dem Mittelstand sind, die sich natürlich auch an vielen Stellen rund um das Unternehmensdatenfundament rund um die IT weiterbilden wollen. So vom Ticketsystem hat sicherlich jeder schon mal gehört, aber es gibt so ein paar Tools und Stellschrauben, mit denen ich vielleicht das Servicemanagement auch ein bisschen automatisierter, ein bisschen standardisierter steuern kann, als das im Mittelstand an vielen Stellen noch stattfindet. Heute. Ja, und der Schlüssel dazu ist ein Punkt, wo sich dann wo, wo sich der Nutzer alle seine IT-Services, aber gerne auch alle seine Unternehmensservices bekommt. Ich spreche in der Regel dann vom Serviceportal oder vom Kundenportal. Das darf man sich vorstellen wie Amazon und Google zusammen. Da geht man drauf, hat eine Suchleiste, gibt das ein, was man machen möchte, und kriegt idealerweise die entsprechenden Suchergebnisse angezeigt. Oder es arbeitet halt wie ein Shop. Man sucht sich sein Produkt raus, klickt drauf und kriegt dann angezeigt, was man mit diesem Produkt alles machen kann. Sagt Ich will jetzt halt meine Postfachgröße erhöhen, dann steht da okay, du kannst sie auf 25 GB erhöhen, du kannst sie auf 50 erhöhen, 25 GB kostet 10 €, 50 GB kostet zwölf Euro. Ich sage, ich will natürlich die 50 GB. Danach läuft der Genehmigungsprozess los. Das heißt, mein Vorgesetzter muss natürlich die Kosten genehmigen. Oder es gibt eine Regel, dass ich bis soundso viel Kosten das Ganze selber machen kann. Je nachdem. Und dann läuft es hinten raus automatisiert ab. Und dort haben wir dann entsprechende Automatisierungswerkzeuge. Im einfachsten Fall sind Skripte, aber auch da gibt es heute ja schon Out of the Box Lösungen. Das heißt das ganze ja, das Ganze geht so weit heute, dass wir auch mit künstlicher Intelligenz im Servicemanagement arbeiten können. Gibt es mindestens ein Produkt am Markt, welches das Incident Management komplett automatisiert? Da geht man hin mit sogenannten Knowledge Engineers. Die erfassen von den Experten ihr Wissen. Es werden Monitoringsysteme und verschiedene andere Sensoren angebunden. Und dann geht das so weit, dass so ein So und so ein Automat bis zu 90 % der Fehler komplett automatisiert ohne menschliche Interaktion löst. Wird das angenommen von den Mitarbeitern? Da haben wir wieder das den kulturellen Wandel, den wir hier ein wenig brauchen. Hmmm, so richtig kann ich dazu noch nichts sagen, weil das ist noch nicht weit verbreitet. Ich durfte von außen bei einem deutschen Automobilzulieferer, da einen POC im Datenbankumfeld mit beobachten. Der war sehr erfolgreich und die Mitarbeiter waren letztlich auch sehr angetan, weil sie dann an anderen Stellen ihre Kraft investieren konnten und nicht immer wieder aus ihren konzeptionellen Arbeiten oder aus ihren Konfigurationsarbeiten durch irgendwelche Störungen herausgerissen wurden. Aber natürlich gibt es Menschen, die sehen ihren Sinn darin zu helfen und die sind super Gerne der Feuerwehrmann, der jeden Brand löscht und sich über jeden Brand freut. Da ist halt tatsächlich die Frage, ob das egal ob KI, Automatisierung oder nicht, ob das die Menschen sind, die ich da in der Mehrzahl haben möchte. Ich möchte eher Menschen haben, die darauf die faul sind. Ich habe. Ich sage immer ein guter Admin ist faul, der automatisiert so viel wie möglich. Dafür muss er natürlich auf der strategischen Ebene (kichern) erstmal Gedanken investieren. Das bringt mich zur nächsten Frage, nämlich der Frage wie kriege ich es denn hin, überhaupt meine Services im Sinne eines vielfachen Projektportfolio Managements zu definieren? Also alle Fachabteilungen schreien gleichzeitig, das Budget ist begrenzt. Die Forderung und vor allen Dingen die Wünsche übersteigen das Budget um ein Vielfaches. Wie gehe ich damit um? Hehehe (kichern) Hmm, ja, das ist das täglich Brot bei meinen Kunden. Hmm, Na, im Prinzip, wenn wir. Wenn wir jetzt sagen, wir wollen die IT in Richtung Services ausrichten, wir wollen wirklich dieses Objekt als das Kommunikations- und Handelsobjekt zwischen Kunde und IT etablieren, dann ist es im ersten Schritt erstmal ganz wichtig, dass ich die Menschen in der IT nehme und dass wir darüber reden, was ist wirklich Serviceorientierung? Und ich habe eine, ich habe eine Vision, die konnte ich glücklicherweise in einem Satz zusammenfassen und der Satz lautet IT darf so einfach sein, wie von München nach New York zu fliegen. Das ist, das ist mein Ziel, woran ich jeden Tag arbeite. Und wenn, wenn die Menschen verstehen, dass sie heute ja überall Services erleben und wie sie selbst Services reflektieren und dass sie sich in der Regel nur an die schlechten Serviceerlebnisse erinnern und dass das im Unternehmen genauso ist, dann ist da schon mal sehr viel geholfen. Dann darf man mit ihnen über Ende zu Ende Verantwortung sprechen und dann darf man losarbeiten. Das Erste was kommt, ist in der Regel eine Serviceinventur. Also dass wir schauen, was wird denn heute angeboten? Jede IT-Abteilung hat heute ein Angebot. Das ist halt regelmäßig nicht formalisiert. Das heißt wir machen eine Serviceinventur und am Ende kommen die Services raus, die heute angeboten werden. Damit schaffe ich schon mal eine massive Transparenz darüber, was IT heute macht. Ich schaffe Transparenz darüber, wer was konsumiert, und ich habe eine Diskussionsgrundlage, wenn es zu den einen oder anderen Service halt Probleme gibt, negative Wortmeldungen darüber zu reden. Okay, was ist es denn genau? Und dann darf ich mich mit Prozessen beschäftigen, die auch zum Teil in ITIL definiert sind oder angeregt sind. Das ist das Service Design. Also wie komme ich von einer Kundenanfrage, von der Idee, die so ein Kunde hat, wie komme ich zu einem fertigen Service? Und das macht den meisten Unternehmen und auch IT-Abteilungen wieder ein bisschen das Leben schwer. Weil jetzt muss ich tatsächlich mit meinem Gegenüber mal in seinem wozu braucht er denn das? Was will er denn machen sprechen? Aber das ist genau haben wir letzte Woche besprochen, ist genau der richtige Weg, das zu tun und dann über entsprechendes Anforderungsmanagement über entsprechende Vergabe am freien Markt, Sourcing, Integration in die entsprechende Landschaft, arbeiten mit den vorhandenen Bausteinen komme ich dann zu meinem aktuellen Service. Und wenn man das macht, vielleicht als kleine, ja Motivation, das habe ich in der Tätigkeit als CRO war das eine der ersten Dinge, die ich getan habe, diesen Service Katalog aufzustellen. Ich habe dann noch an jeden Service einen Preis dran geschrieben, weil Services kamen aus der Holding. Die Tochterunternehmen haben diese konsumiert, also haben wir sie verrechnet. Und das Feedback der der Unternehmen war die Kostenplanung für IT war noch nie so einfach, weil wir wussten, wer was konsumiert. Wir wussten, was es kostet. Und wenn wir planen, dass wir im Juli drei neue Leute einstellen, wissen wir, wie im Juli die IT-Kosten steigen. Ich ähm, also am Reißbrett und in der Theorie hört sich das immer strukturiert sehr, sehr einfach an, in der Praxis ist das glaube ich nicht immer so einfach. Ist so ein bisschen wie ERP. In der Theorie hörte sich das immer ganz, ganz, ganz einfach an und zum Projekt ist dann doch irgendwie eine Herausforderung für das Gesamtunternehmen. Ich baue mal ein Beispiel. Also das Beispiel ist, wir haben eine tolle Vertriebsabteilung, die ist Chef Starling und diese Vertriebsabteilung war jetzt gerade auf der CeBIT und hat Salesforce kennengelernt und hat gesagt, das ist genau das, was wir schon immer gebraucht haben. Ja, parallel laufen bei ihnen in der IT aber die Vorbereitungen für ein ERP-Projekt, was im nächsten Jahr in den Rollout gehen soll, wo auch ganz viel Customer-Relationship-Management Funktionalität, CRM-Funktionalität bereits in dem ERP-System drin ist. Und Sie wissen eigentlich auch, dass die Fachabteilungen gar nicht mehr als das, was im ERP-System ist plusminus benötigen. Aber sie kriegen jetzt diesen Druck aus den Fachabteilungen, den kriegen sie einerseits in der Kantine richtig selbst zu spüren, andererseits kriegen sie den aber auch subtiler noch hintenrum als, die blöde IT-Abteilung kann wieder nicht. Da steckt ja die Annahme drin, dass ich im Vorfeld des Projektes ja nicht mit der Vertriebsabteilung gesprochen habe. Ja, aber Sie kennen ja so die Ewiggestrigen sozusagen, also die, die sowieso nur halb zuhören, die auch kein Verständnis aufbringen für andere Fachabteilungen, die ihr eigenes Ding sehen. Und vor allen Dingen gerade Vertriebsabteilungen funktionieren ja nicht auf Basis eines ähm, fest definierten Gehalts, sondern vielfach auch über Boni. Und die sind natürlich aus diesem Boni Gedanken sehr stark interessiert daran, sofort das zu kriegen, was sie brauchen, um den Bonus zu erhöhen. Ähm, und sagen wir mal, wenn die jetzt noch anderthalb Jahre auf die Funktionalität warten müssen, dann heißt das eben anderthalb Jahre, wo sie vielleicht weniger Umsatz machen, als sie machen könnten, wenn das und das und das. Okay. (kichern) Ähnlich wie das jetzt gerade bei uns gelaufen ist, kriege ich in dem Gespräch die wahren Beweggründe raus. Und der wahre Beweggrund ist hier jetzt gerade Time to market. Habe ich gerade rausgehört. Es geht darum, die Funktion sofort zu haben. Das heißt, wir dürfen uns ja auch als IT grundsätzlich überlegen, wie bringen wir solche neuen großen Services schnell in Iterationen in die Fläche? Und wenn das tatsächlich das Problem ist, dass der Vertrieb an diesen Funktionen hapert und mein internes Netzwerk, der Vertriebsleiter, in diesem Moment wir uns einig sind, dass das wichtig ist, dann ist das etwas, was man im Laufe eines Projektes auch wieder umpriorisieren kann, wo wir einfach immer gucken müssen, egal ob das jetzt IT-Projekte sind oder andere Projekte sind, dass wir gucken müssen, mit welchen Features, mit welchen Teilen des Projektes können wir so früh wie möglich Wert liefern. Jetzt kommt natürlich erschwerend hinzu, dass so ein ERP ja nicht nur CRM-Funktionalität hat, da ist auch Lagerfunktionalität drin, da ist Produktionsplanung drin, was auch immer. Und jetzt natürlich eine Abstimmung zwischen den einzelnen Ressourcen stattfinden muss und es gegebenenfalls irgendwo, was heißt gegebenenfalls, irgendwo gibt es den Lenkungsausschuss, der am Ende entscheidet. Service hin oder Service her, egal wie wir es nennen, bei großen, komplizierten, komplexen Projekten sind es letztlich irgendwie Mehrheitsentscheidungen, die dann sagen, das liefern wir dann und das liefern wir später. Wir haben ja noch eine Herausforderung. Wir haben ja nicht nur die Funktionalität, die von den Abteilungen gefordert wird, sondern wir haben ja auch zunehmend die Frage: Machen wir das eigentlich selber oder lagern wir das, das große Thema Cloud, an irgendeinen Drittanbieter aus? Wie gehe ich mit diesem Problem um? Wonach entscheide ich das? Erst mal ist grundsätzlich für eine Auslagerung ganz, ganz wichtig, dass ich die Leistung, die ich auslagern will, beschreiben kann. Das ist wieder ein Punkt, wo mir ein definierter Service hilft. Ich nehme wieder ein Beispiel. Beim Onboarding einer weiteren Firma kam die Frage auf: „Sind das hier überhaupt Marktpreise? habe ich gesagt: „Können wir überprüfen. Kein Stress. Ich habe zwei meiner Servicebeschreibungen, die es dagegen genommen, habe die drei Anbietern gegeben, habe gesagt: „Ich brauche mal ein Benchmark-Angebot. Erzählt mir mal bitte, was das kostet. Bei dem einen Service lagen wir fast punktgenau an dem, was der Externe haben wollte, und bei dem anderen Service war der Externe doppelt so teuer wie wir. Ergo: Ich habe mit diesen Services, mit diesem Baustein habe ich abgeschlossene Leistung Ende zu Ende, die ich outsourcen kann. Das ist erst mal die Grundlage. Ob ich das jetzt outsource oder nicht, das obliegt ja letztlich mir als IT-Leiter, weil es aus Kostengründen, Auslagerung, in der Regel nicht attraktiv ist. Das heißt, ich brauche einen Sekundärnutzen. Ich darf gucken, habe ich das entsprechende Know-how im Unternehmen, diese Dinge überhaupt zu betreiben? Wenn nein, will ich dieses Know-how überhaupt im Unternehmen haben? Das heißt, kann ich mich mit der Leistung, die ich da irgendwie erbringe, vom Markt als Gesamtunternehmen so differenzieren, dass es sich lohnt, dieses Know-how aufzubauen? Wir wissen beide, Know-how ist heute teuer und in vielen Bereichen schon relativ selten. Ja, sehr. Dann darf ich mich mit den Aspekten der Informationssicherheit und des Datenschutzes beschäftigen. Also wenn ich da einen Service habe, der nur in USA angeboten wird, dann haben wir mit der aktuellen Gesetzeslage ja die eine oder andere Herausforderung mehr. Auf der anderen Seite darf ich natürlich als Unternehmen erst mal entscheiden: Was muss ich tun, damit ich meine Daten nach außen geben kann? Wir haben heute immer noch Unternehmen, die aus Gründen sagen: „No Cloud. Und dann kommen natürlich so Gedanken ins Spiel: Was brauche ich denn an Support? Was brauche ich denn an Leistung dahinter und was kann ich als IT überhaupt leisten? Bin ich international aufgestellt? Brauche ich sieben mal 24? Ist es sicherlich einfacher, da einen externen Dienstleister mitzubeauftragen, als wenn ich das alles intern selber abbilde. Also da zählen ganz viele Gedanken dazu, um zu entscheiden: Ist so was Outsourcing-fähig oder ist es das nicht? Und wenn ich das entschieden habe, dann brauche ich eine zweite Grundvoraussetzung und das ist ein funktionierendes Provider/Multi-Provider-Management. Weil es ist nicht damit getan, eine Leistung zu beschreiben, einen Vertrag zu schließen und zu sagen: „Du machst das jetzt, sondern die Integration der verschiedenen Provider, der verschiedenen Zulieferer in meine Servicekette ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, weil ansonsten passiert genau das, was Sie vorhin mit dem Drucker beschrieben haben, dass Provider A sagt: „Nein, an mir liegt es nicht. Provider B sagt: „Ich kann es jetzt auch nicht finden. Fracht mal bei C nach. Also es ist ja ein sehr, sehr komplexes Thema, das Ganze. Wenn ich mir jetzt so ein mittelständisches Unternehmen vorstelle. Ich habe immer dieses schöne Beispiel vom Stahlhandel. Wenig IT irgendwo. Man braucht dann doch ein bisschen, weil E-Mail hat man ja auch und hier noch was und die FIBU und so weiter und so fort. Also sind dann doch irgendwann zwei, drei, vier Mitarbeiter. Das sind häufig Eigengewächse im Sinne von, die haben ihre Ausbildung schon im Unternehmen gemacht. Manchmal kommen sie noch nicht mal selbst aus der IT-Richtung, sind da irgendwie dann so reingewachsen, weil sie die Webseite betreut haben und so weiter und so fort. So, und die sollen jetzt plötzlich in diese neue Welt der Services, der integrativen Betrachtung, vielleicht auch der strategischen Betrachtung, auch der Diskussion auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung ihren Mann stehen, sozusagen. Ist das überhaupt möglich? Kann man das lernen? Wo kann man das lernen, außer in Ihrem IT-Management-Podcast? Ich stell jetzt mal ne Gegenfrage, auf die ich nicht wirklich ne Antwort erwarte. Was ist die Alternative dazu? Hmmmm, es kommt an der Stelle aus meiner Sicht, aus meiner Erfahrung kommt es tatsächlich darauf an, was möchte ich als Mensch? Wir haben Menschen in der IT, die sind glücklich damit, ihre Systeme zu administrieren und das ist völlig in Ordnung. Das ist gut so, weil die brauchen wir. Die sind vielleicht irgendwann nicht mehr im Anwendungsunternehmen angestellt, sondern eher bei den Providern. Aber wir brauchen die, weil irgendjemand muss das irgendwo betreiben. Zumindest noch eine gewisse Zeit. So, und dann habe ich Menschen, die sich tatsächlich lieber um Kunden kümmern, die sich lieber um Geschäfte kümmern, äh, um, um Geschäftsprozesse meine ich, die sich lieber um die Schnittstelle zwischen IT und Business kümmern. Und diese Menschen darf ich entweder ins Unternehmen reinholen oder ich darf sie mittel und langfristig entwickeln. Also das ist etwas, das funktioniert auch glaube ich nicht von heute auf morgen. Und was da aus meiner Sicht ganz wichtig ist, dass diese Menschen ihren Blick weiten, also dass sie sich Vertrieb anschauen, was gibt es da für Ideen, was gibt es da für Gesprächsführungstechniken, alles was dazugehört, Marketing, die sich mit Dingen wie Design Thinking oder Service Design Thinking ganz konkret beschäftigen, die sich mit Werkzeugen wie einer Business Model Canvas, eine Value Proposition Canvas oder der von mir adaptierten IT Service Canvas als Werkzeuge beschäftigen, die sich mit Rhetorik, mit Gesprächsführung beschäftigen. Weil das ist alles, was on top drauf darf, damit das tatsächlich wirklich funktioniert. Natürlich dürfen Sie sich auch, habe ich gerade vergessen, mit, äh, Geschäftsprozessen an sich Geschäftsprozessdesign beschäftigen, mit BPMN, mit Business Rules, keine Frage. Und das ist auch ein Punkt, hmm, aktuell läuft bei mir die erste Staffel, ich habe es mal IT Service Katalog Bootcamp gemeint, äh, genannt, nicht gemeint. Und, ähm, das ist das, was wir, womit wir uns dort auch primär beschäftigen. Na klar, auch wie definieren wir Services und wie, äh, beschreiben wir Services? Klar, das gehört als Handwerkszeug dazu. Aber wir arbeiten dann halt mit all diesen Methoden und Hilfsmitteln, damit die Menschen dann da rauskommen und auch in der Lage sind, dass in ihrem Unternehmen umzusetzen. Also da wirklich den Blick weiten, noch viel mehr Generalist werden, als man so schon ist. Das heißt, Sie unterstützen quasi, also ich sehe hier auf Ihrer Webseite, ähm, eine Unterseite mit mir arbeiten, Sie unterstützen quasi Unternehmen auch in diesem Transformationsprozess letztendlich? Hmm. Wenn wir das Transformation nennen wollen, dann sehr gern. Und wir, zusammen mit zwei Geschäftspartnern haben wir letztlich uns angeguckt, was, was darf man tun? Im ersten Schritt darf man diese Angebotsseite, also die kundengerechte Beschreibung von Leistungen, als den Schlüssel für das Serviceerleben definieren. Danach kommen dann so die Dinge, die haben wir genannt Digitalisierung und Automatisierung der IT. Also aus diesen klar definierten Services entsprechend die Automatismen ableiten, das Ganze zu optimieren und dann am Ende hinzugehen und zu sagen okay, jetzt industrialisieren wir das. Das heißt IT, IT-Dienste sind individuelle Massenprodukte. Und uns die entscheidende Frage stellen, welche Fertigungstiefe ist für unser Unternehmen angemessen? Und da habe ich gerne den Schluss zurück zum Flug als Service. Das ist nämlich das, was Fluggesellschaften perfekt beherrschen. Wenn man sich mal anguckt, was alles zu so einem Flug dazugehört, alles an Leistungen, die orchestriert werden durch die Fluggesellschaften, dann ist das der absolute Wahnsinn. Und dann ist es auch gar keine Frage, dass da zwischendurch mal ab und zu was schiefgeht. Und das ist das, womit wir, womit ich Unternehmen auf diesem Wege unterstütze. Und in der Regel funktioniert das heute nicht so, dass da ein Berater für dreihundert Tage kommt, auch nicht für hundert Tage meist, (holt Luft) und dann irgendetwas in Service Katalog schreibt, der danach in der Schublade funktioniert, sondern mit den meisten Kunden arbeite ich heute so, dass wir über Workshops das Ganze initiieren, dass wir die ersten Schritte gemeinsam machen und dass ich die Menschen dann regelmäßig wöchentlich oder zweiwöchentlich auch online begleite, wir über Fragen diskutieren, Arbeitsergebnisse abgeglichen werden, Aufgaben verteilt werden. Weil mein Ziel ist, dass die Unternehmen genau diesen Weg tatsächlich beschreiten und irgendwann relativ schnell auch zum Ende kommen beziehungsweise vielleicht nicht ganz zum Ende, sondern erste sinnvolle, nutzbare Ergebnisse produzieren. Hmm. Ich glaube, das ist ein wahnsinnig hilfreiches Angebot, was Sie dahaben. Das ist natürlich kein ganz kostenloses Angebot. Dafür gibt es ja so etwas wie auch Ihren Podcast. Aber ein wahnsinnig hilfreiches Angebot, weil ich gerade auch im Mittelstand unglaublich viele Unternehmen sehe, die (holt Luft) vor der Komplexität ein bisschen kapitulieren. Ähm, nicht im Sinne von wir (Pling) tun nichts, aber im Sinne von wir wissen nicht, wo wir den ersten Schritt machen. Und ich glaube, dass es wichtig ist, Leute auch zu haben, die einem dabei helfen, zunächst überhaupt mal ein Packende zu finden und, und Schritt für Schritt anzufangen. Hmm. Ich komme gerne noch mal zum Abschluss unseres Interviews, äh, zu meiner Blitzlichtrunde. Ein paar Fragen mit spontanen Antworten. Herr Sieber, warum sind Sie das geworden, beruflich, was Sie heute sind? Hmmm. Neugier, Neugier, Neugier. Also ich bin ein fürchterlich neugieriger Mensch. Ich habe immer Lust auf neue Dinge, schaue mir viele Sachen an und unter dieser Neugier bin ich zum Generalisten geworden. Und das ist, glaube ich, mein kleines Geheimnis, dass ich fast aus jedem Dorf einen Hund kenne. Ich sage immer, das Einzige, was ich nicht wirklich kenne, ist SAP. (lacht)Und das ist dann auch diese Breite, Vertrieb, Marketing, Führung, alles, was so letztlich damit zusammenhängt. Mhm. Gibt es da bestimmte Eigenschaften, die man in Ihrem Beruf besonders gut gebrauchen kann? Hmmmm, Naivität ist ganz wichtig, weil wenn ich in einem Unternehmen bin als Angestellter, dann bin ich relativ schnell Teil des Problems. Und wenn ich es immer wieder schaffe, wie am Anfang naive Fragen zu stellen Wie funktioniert das? Erklären Sie mir das mal! Oh, das habe ich jetzt noch nicht verstanden. Um einfach immer hinter die Dinge zu gucken, dann ist das fürchterlich hilfreich. Hmmm. Ähm. Ihren Podcast haben wir genannt. Den werden wir auch in den Shownotes verknüpfen. Gibt es darüber hinaus Informationsmaterialien, vielleicht auch Bücher, die Sie den Zuhörern beruflich oder privat empfehlen können? Momentan lese ich ein Buch, das heißt The Service Startup, weil ich habe für mich so vor ein paar Wochen das Thema Service Blueprint und darüber Service Design Thinking entdeckt, was mich jetzt gerade fürchterlich neugierig gemacht hat, um Service Design Methoden ins IT Service Management einfließen lassen zu können. (übersprechen 00:03:42) Und da scheint dieses Buch recht interessant oder ist das Buch recht interessant. Ich bin noch nicht ganz durch und dort geht es darum, dieses Service Design Thinking, also das Denken von Designern ähm, mit dem Ansatz aus Lean Startup Minimum, Minimum Viable Product, also das minimal wertvolle Produkt, zu verknüpfen und auf Services anzuwenden. Und das ist etwas finde ich sehr interessant. Das kann man im IT Service Umfeld genau so auch realisieren. Das mag ich sehr gerne empfehlen, weil das lese ich momentan. Gibt es bestimmte Internetdienste, die Ihnen tagtäglich weiterhelfen? Webseiten, Software? Was hilft mir tagtäglich? Interessante Frage. Ähm, jetzt muss ich kurz überlegen, was nutze ich tagtäglich? Klar, das ist mein E-Mail Provider. Das ist häufig ein Evernote. Und für die geschäftlichen Dinge ist es ein Bilomat. Auch wieder ein ganz klassisches Beispiel für einen super Service mit einem super Serviceerlebnis und im Webbereich, da ich ja viel remote arbeite, sind das, ist das mein mein Anbieter Zoom. Mhm. Sie haben es gerade gesagt. Sie arbeiten viel remote. Für Sie hat sich vieles Ihrer Berufswelt schon sehr, sehr stark verändert. Ja? Also von, von reinem offline Arbeiten vor Ort hin zu dezentralem online arbeiten. Wie wird sich die Berufswelt in Ihrem Umfeld in den nächsten zehn Jahren Ihrer Einschätzung nach verändern? Es steht natürlich die Befürchtung im Raum, dass so ein Automat das Konsolidieren von Wissen und auf gewisse Rahmenparameter anwenden vielleicht irgendwann mal besser kann als so ein Berater. Hmmmm. Die Gefahr sehe ich nicht ganz so aus dem einfachen Grund, weil die empathische Interaktion mit Menschen, das ist das Entscheidende in unserem Beruf. Also egal, ob ich IT-Leiter bin, ob ich Servicemanager bin, ob ich Servicearchitekt bin, ob ich Berater bin. Das ist, glaube ich, das entscheidende, was wir hier in unserem Beruf haben und dazu, davon haben wir noch viel zu wenig. Das heißt, wir dürfen uns in eine und wir werden uns in eine Richtung entwickeln, dass wir viel mehr mit Visualisierung arbeiten, dass wir viel mehr in persönlichen Formaten, kann natürlich auch remote persönlich sein, arbeiten, um genau diese, diese, diese Seite. Wie sagt man, ähm, diese unterbewussten Dinge aufzunehmen? Weil, weil mir hilft es nicht wirklich, wenn mir jemand eine Anforderungsliste für einen Service hinlegt und ich nicht verstehe, warum. Das hilft mir nur begrenzt, weil am Ende liefere ich nicht das, was er braucht. Und das ist etwas, wo wir sehr, wo wir uns alle sehr viel noch entwickeln dürfen. Ja. Keine Ahnung, was da noch kommt. Wenn Sie jetzt auf Unternehmenssoftware, also aus meiner Richtung, natürlich insbesondere ERP schielen, wo sind da ganz besonders die Herausforderungen heute und zukünftig? Da habe ich ja trotz unseres Gespräches, ähm, ja immer noch irgendwie die Hoffnung, dass wir es hinbekommen, dass wir das Thema Parametrisierung und Customizing irgendwie von dem Kern der Software so weit trennen können, dass ein Releasewechsel nicht mehr quasi die Kosten eines neuen Projektes bedeutet und dass wir da durch Nutzung von Cloud Technologien, durch die Nutzung von Containertechnologien oder was auch immer für Technologie, die dahinter kommt, dass wir tatsächlich von Konzepten wie DevOps, also eines schnellen, mehrfach täglichen oder mehrfach wöchentlichen Deployments und damit einer schnellen Time to Market, wirklich profitieren können. Weil ich habe, und ich habe Unternehmenssoftware immer als relativ starr empfunden und das ist heute noch genauso. Und Cloud löst es für mich noch nicht so auf. Da habe ich Hoffnung. Mhm. Ich bin sehr, sehr gespannt. Ich möchte mich für heute ganz, ganz herzlich bei Ihnen, äh, bedanken. Wie gesagt, Ihre Webseite, Ihre Kontaktdaten werden wir entsprechend in den Shownotes, äh, verlinken. Wie immer, die letzten Worte gehören natürlich unserem Gast. Ich darf nochmal Danke sagen und, äh, ja, fand, wir haben hier eine, einen spannenden Wrap up um das Thema IT-Management, IT-Service-Mangement, äh, gespannt. Herzlichen Dank Ihnen, Herr Sieber. Herr Winkelmann. Ich danke auch, dass ich bei Ihnen sprechen durfte. Und wenn ich etwas mit auf den Weg geben darf, dann ist das der Punkt. Eine IT, die sich um den Service ausrichtet und den Service als Mittelpunkt ihres Handelns sieht. Die wird es auch in Zukunft geben und damit werden sich viele Dinge lösen. Und das garantiere ich. Der Weg dahin ist nicht schmerzfrei, aber die Schmerzen lohnen sich. (Outro-Musik) Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen. Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.