ERP-Projekte führen zu vielen Veränderungen im Unternehmen. Mit Dr. Achim Detering spreche ich im zweiten Teil des Interviews darüber,
- was das Projekt und damit Projektmanagement für das Unternehmen wirklich bedeutet,
- welcher Aufwand und welche Risiken mit einem ERP-Projekt einhergehen und
- was bei Problemen im Projekt getan werden kann.
Viel Vergnügen.
Literaturempfehlung:
- DeMarco, T. : Bärentango: Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen. 2003
Webempfehlung:
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Wenn Ihnen unsere Folgen gefallen, dann freuen wir uns über eine 5-Sterne-Bewertung auf Ihrer Wunschplattform, damit auch andere auf diesen Podcast aufmerksam werden und wir das Angebot weiter verbessern können. Zeitaufwand: 1-2 Minuten.
In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
Hilfe! Ein ERP-Projekt. Change Management mit Dr. Achim Detering im ERP-Podcast. ERP-Projekte führen zu vielen Veränderungen im Unternehmen.
Mit Dr. Achim Detering spreche ich im zweiten Teil des Interviews darüber, was das Projekt und damit Projektmanagement für das Unternehmen wirklich bedeutet, welcher Aufwand und welche Risiken mit einem ERP-Projekt einhergehen und was bei Problemen im Projekt getan werden kann. Viel Vergnügen! Herzlich willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. So, liebe Hörer, herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast. Ich habe in der letzten Woche aufgrund einer Hörer-E-Mail das Thema Change Management, Veränderungen in Unternehmen, gerade aus der Sicht, wir müssen jetzt etwas an unseren Prozessen verbessern.
Die alte IT passt nicht mehr zu unserer Organisation. Wir brauchen ein neues ERP-System. Begonnen und habe dazu einen Gast eingeladen, Herrn Dr. Detering.
Er ist selber langjähriger Berater in diesem Bereich Change Management, Einführung von ERP-Systemen und ich freue mich, dass er mir diese Woche für den zweiten Teil unseres Interviews wieder zur Verfügung steht. Herzlichen Dank und herzlich willkommen hier im ERP-Podcast. Hallo Herr Winkelmann, ich freue mich auch.
Wenn Sie sich vielleicht kurz einmal vorstellen können, wir haben ja in der letzten Woche schon miteinander gesprochen, die Hörer, die heute das erste Mal einschalten. Wer ist Achim Detering? Ja, gern. Ich bin eigentlich promovierter Chemiker, vor ungefähr zwölf Jahren in die IT-Branche gerutscht, habe ein Studium nachgeschoben Ökonomie und Management, weil ich da sehr viel mit ERP-Projekten zu tun habe und zu tun hatte und sie dann als Chemiker allein nicht mehr so richtig punkten können bei ihren Gesprächspartnern.
Bin lange Jahre bei verschiedenen Anbietern für ERP-Systeme als Projektleiter unterwegs gewesen und mittlerweile tätig in einem Unternehmen, das gerade in einem Wandel ist. Wachstum ist dort angesagt und wir bauen ein Projektmanagement-Office auf, kümmern uns um neue Methodiken, Formen der Zusammenarbeit, bewährte Räder, die wir nicht neu erfinden wollen für jedes Projekt, das ist dort gerade aktuell das Thema. Okay, also Sie haben an ganz, ganz vielen ERP-Themen eigentlich mitgearbeitet, Sie haben ganz viele Unternehmen in der Vergangenheit betreut, in diesem Change, in diesem Wandel, den das Unternehmen durchläuft.
Ich fange nochmal so ein bisschen rückblickend auch an und frage, oder anders ausgedrückt, viele Unternehmen haben ja so dieses, naja, der ERP-Hersteller sagt halt, wenn du unser System, unser Unternehmensdatenfundament sozusagen einführst, dann kannst du in deinem Unternehmen in der BWL alles automatisieren. Das ist ja irgendwo das Leistungsversprechen, alle Prozesse werden schneller, sie werden schlanker, sie werden flexibler bis hin zu, sie laufen automatisiert ab. Und jetzt kriegt natürlich der Geschäftsführer die großen Dollarzeichen in die Augen und sagt, Mensch, super, jetzt müssen wir einmal durch das Projekt ein Vierteljahr durch und dann sieht das Unternehmen ganz anders aus.
Sie schmunzeln schon, ja, bei dem Bild. Ja, ich schmunzle ein bisschen deswegen, weil Sie gerade einen konkreten Zeitrahmen genannt haben und je nach Firmengröße und Umfang der ERP-Einführung ist ein Vierteljahr sehr sportlich. Ich hake direkt nach, mir war das bewusst, als ich das gesagt habe.
Was sind so die Erfahrungshorizonte, die Sie selber gemacht haben und vielleicht in dem Change, also von total manueller Ad-Hoc-Arbeit sozusagen, also die Prozesse sind noch nicht mal besonders gut definiert, es gibt viele Rücksprünge, viele Rückfragen, hin zu den standardisierten Prozessabläufen, gleichmäßige Leistungen im Unternehmen, vielleicht auch Automatisierung, wie lange dauert so ein Projekt und wie viele Stufen hat es dazwischen auch? Ja, das ist natürlich ein bisschen kundenindividuell. Sie liegen bei einem typischen ERP-Projekt je nach Kundengröße zwischen einem halben Jahr und zwei Jahren. Das kommt auch ein bisschen darauf an, welche Abteilungen Sie alle einbeziehen wollen.
ERP-Software bezeichnet sich ja gern als integrierte oder integrierende Software, das heißt, über den ganzen Ablauf der Wertschöpfungskette machen Sie Waren- und Werteströme im ERP-System, Einkauf, Lagerproduktion, Lagerverkauf. Wenn Sie dort alles integrieren möchten und alle Abteilungen einbeziehen, möglicherweise auch über mehrere Niederlassungen und Zentralläger hinweg, am Ende auch noch im Ausland mit einzelnen Rollouts in verschiedenen Standorten, dann kann sowas auch schon mal zwei Jahre dauern. Wenn Sie ein kleineres Unternehmen sind mit einem Standort, vielleicht 20 Mitarbeitern, die nachher in der Lösung arbeiten, und wenn Sie sagen, ich akzeptiere die Lösung so, wie sie ist, lasse mir keine Zusatzfunktionen dran programmieren, die ja programmiert getestet und geschult werden müssen, dann sind Sie sicherlich auch mit einem halben Jahr fertig.
Ein Vierteljahr wäre ein Gewaltakt, dann müssen Sie die Software ganz knallhart so nehmen, wie sie ist. Alle Mitarbeiter schulen sich in zahlreichen Überstunden und arbeiten sich selber ins System ein und Sie werden eine Menge Nachwehen haben, weil dann doch irgendwas nicht funktioniert, weil irgendwelche Stammdaten nicht stimmen, weil irgendwelche Funktionen nicht getestet wurden, weil irgendwelche Rollen noch nicht alles dürfen, was sie dürfen müssen. Da haben Sie dann noch sehr viel Nacharbeit.
Okay, also ich glaube, wir müssen zwei Dinge trennen. Sie haben ja eben selber gesagt, wenn ich das System quasi von der Stange nehme, wenig komplexe Anforderungen habe, die Organisation gar nicht so sehr verändern muss, dann geht es relativ schnell. Aus technischer Sicht würde es wahrscheinlich noch viel, viel schneller gehen als ein Vierteljahr.
Also wir müssten die Rechte setzen, wir müssen ein paar organisatorische Dinge definieren, wir müssen natürlich die alten Daten in das neue System heben sozusagen, aber wir sind wieder voll im Change Management drin, oder? Ja, das sind wir an der Stelle. Insbesondere wenn Sie ein neues System einführen, so wie es ist, dann ist es ja garantiert nicht so, wie Sie früher gearbeitet haben oder welche Software Sie vorher im Hause hatten. Das heißt, altes System raus, neues System rein, ist technisch vielleicht gar nicht so aufwendig, aber für Ihre Mitarbeiter im Kopf ist es eine ganz, ganz große Umstellung.
Zum einen ist die Bedienoberfläche sehr wahrscheinlich völlig anders, zum anderen sind einige Funktionen vielleicht so, wie sie früher da waren, gar nicht mehr da. Historisch gewachsene Software, die über Jahre oder vielleicht auch Jahrzehnte im Unternehmen war, neigt dazu, Individualentwicklungen anzusammeln, die individuelle Abläufe im Unternehmen, so diese, das haben wir schon immer so gemacht, Dinge, dann technisch abzubilden. Wenn Sie ein neues Standardsystem daneben stellen, dann ist das auf einmal im Vergleich dazu relativ funktionsarm.
Da müssen die Mitarbeiter sich umgewöhnen, die müssen erstmal geschult werden in den Funktionen, die müssen aber auch sich an neue Prozesse gewöhnen, neue Abläufe, und das alles kostet ebenfalls Zeit. Das wird gerne unterschätzt, dieser reiche Aspekt, in Anführungsstrichen, wann sind meine Mitarbeiter fit, mit der neuen Software zu arbeiten. Vielleicht könntest du es mit einem Autokauf vergleichen.
Sie können relativ schnell in den Laden gehen, sich zwei, drei Prospekte zeigen lassen, sich für ein Modell auswählen, und dann müssen Sie den Führerschein machen. Und das dauert dann halt eine Weile. Das ist schön, ein ERP-Projekt als Führerscheinprojekt.
Das ist eine schöne Metapher. Ich spreche immer von organisatorischer Reife. Diese organisatorische Reife ist aber auch ein Problem, wenn ich das Projekt eigentlich aufsetzen will.
Wir haben in der letzten Woche ja auch darüber gesprochen, ich kann das nicht nur extern machen. Ich kann mir natürlich die externe Hilfe holen, ich kann mir auch jemanden dazuholen, vielleicht ist es sogar sinnvoll, der ein bisschen vermittelt zwischen dem ERP-Hersteller und seinen Beratern und den internen Projektmitarbeitern und dem Unternehmen per se. Aber ich brauche natürlich diese eigenen Mitarbeiter aus den Fachabteilungen.
Das ist okay, wenn ich sowieso schon ein ERP-Projekt hatte, also ein System, gleich welche Art im Einsatz habe, dann ist da sicherlich bereits Kompetenz, eine gewisse Reifung in den Fachabteilungen auch vorhanden. Was aber mache ich denn in Projekten, wo die Mitarbeiter alles nur nicht qualifiziert sind? Also fachlich wissen die schon, wie man die Produkte baut, produziert oder verkauft. Aber ihnen fehlt einfach ein komplettes Prozessdenken oder auch ein Abstrahierungsvermögen, um das, was sie eigentlich tun, und zwar manuell tun, dann auch zu durchdenken für die zukünftige Software.
Ja, Sie sprechen hier einen Punkt an, der insbesondere in Unternehmen, die jetzt erst so ein integriertes System erstmalig einführen, ein ganz, ganz großer Punkt ist. Weil diese integrierte Denke, also Geschäftsprozesse, die über Abteilungen hinweg ablaufen, und Informationen, die dabei durchs System fließen, dass das System weiß, um ein Beispiel zu machen, ich habe noch so und so viele Schrauben einer bestimmten Sorte am Lager. Wenn ich jetzt einen Produktionsauftrag bekomme, wie viel brauche ich denn davon? Ah, es sind nicht mehr genug da, also muss ich die nachbestellen.
Im System sind drei Lieferanten hinterlegt, die haben unterschiedliche Lieferzeiten und unterschiedliche Kosten. Bis wann muss der Produktionsauftrag dann fertig sein? Und wenn er dann fertig ist, wie lange brauche ich noch für den Versand? Und ein ERP-System weiß das alles. Diese Informationen können da alle drin hinterlegt sein, das können Sie abrufen.
Das war vorher vielleicht in verschiedenen Einzelsystemen oder in Papierkatalogen. Das heißt, Sie verlangen von Ihrem Mitarbeiter auf einmal, dass er hier vernetzt oder umfassend denkt, was vorher gar nicht erforderlich war oder was vorher vielleicht über mehrere Abteilungen verteilt war. Und eine interne Kommunikation nötig gemacht hat, möglicherweise papierbasiert, sodass Sie da dann auch noch Medienbrüche haben.
Der eine druckt was aus, der andere tippt was ab oder scannt was ein. Und all diese Dinge würden mit einem neuen ERP-System auf einmal überflüssig oder zumindest anders. Und an der Stelle haben Sie einfach einen ganz großen Schulungsbedarf, einen Abholbedarf sozusagen, die Mitarbeiter auf die neue Welt, mit der neuen Welt vertraut machen.
Das ist Schulung. Das ist zum Teil vorher schon ein Beziehen im ERP-Projekt oder noch besser vor dem ERP-Projekt in einem Prozessprojekt, wo Sie mit den Mitarbeitern darüber reden, wie arbeiten wir denn heute. Da können Sie ganz spannende Sachen aufdecken, wo dann die eine Abteilung sagt, ach, dafür brauchst du das.
Wenn ich das gewusst hätte, dann würde ich dir das ganz anders anliefern. Und einfach mal miteinander reden, wie so ein Ablauf im Geschäftsprozess durchs Unternehmen läuft. Und so können Sie sich sehr gut auf ein ERP-Projekt vorbereiten, wenn Sie sagen, wie arbeite ich denn und an welcher Stelle kann mich sinnvoll eine Software unterstützen.
Und dann beziehen Sie einen ERP-Anbieter mit ein oder machen ein Auswahlprojekt. Auch da gibt es externe Dienstleister dafür, die den Markt so richtig gut kennen und Ihnen ein passendes Produkt und einen Anbieter mit Know-how aus Ihrer Branche empfehlen. Dann können Ihnen die Berater dieses Anbieters sagen, ach, das sind deine Geschäftsprozesse, okay, in unserem Standard werden die unterstützt oder wir können dir hier noch eine Alternative empfehlen, die unsere Software anbietet, dann musst du da an der Stelle nicht programmieren.
Und schon sind Sie wieder dabei zu sagen, okay, das muss ich dann an meine Mitarbeiter schulen. Hier ist die neue Software anders als die alte oder anders als das, was wir uns überlegt haben. Und wenn Sie da die Mitarbeiter nicht mitnehmen, und das sind intensive Schulungen, das sind gerne auch die Möglichkeit, so eine Art Spielumgebung der neuen Software schon mal bereitzustellen, mit ein paar Daten mit Wiedererkennungswert, also eigene Artikel Ihres Unternehmens, eigene Kunden und Anbieter, also Lieferanten Ihres Unternehmens.
Aber wenn die Mitarbeiter darin spielen und versehentlich irgendwas löschen, dann ist es nicht schlimm. Es geht auch keine Rechnung raus, aber man kann alles mal ausprobieren. Solche Kennenlernwerkzeuge sind da ganz, ganz hilfreich, um den Mitarbeitern Berührungsängste zu nehmen und sie mit der neuen Software und den neuen Abläufen vertraut zu machen.
Es geht ja auch über das die Software kennenlernen, geht es ja auch darum, Veränderungsnotwendigkeiten im Unternehmen zu erkennen und diese Veränderungen dann im Rahmen der Softwareeinführung auch durchzuführen. Ist es da vielleicht sinnvoll, sich Hilfe von außen zu holen oder reicht es eigentlich, einen starken Projektleiter zu haben, der das durchdrückt? Der Projektleiter, das ist eigentlich nicht seine Aufgabe, das Projekt durchzudrücken. Dafür braucht er die Unterstützung von einer anderen Projektrolle, die die Angelsachsen so schön Projektsponsor nennen.
Also eine Projektübergeordnete Instanz, ein wohlwollender Vertreter im Management oder in kleineren Unternehmen, dann eben in der Geschäftsführung, der das Projekt unterstützt, Sponsoring hier sicherlich auch im Budgetsinne, also das Geld dafür freigibt und der aber auch im Unternehmen dafür die Werbetrommel rührt und regelmäßig darauf hinweist, dass dieses Projekt wichtig ist, dass es das Unternehmen voranbringt. Hilfreich ist dann natürlich, wenn Sie im Vorfeld eine Vision oder Unternehmensziele definiert haben, die nachvollziehbar und für die Mitarbeiter greifbar sind, sodass man dort unmittelbar erkennen kann, ah ja, wenn wir in drei Jahren so und so weit sein wollen, dann brauchen wir ein Werkzeug, das das unterstützt, das zum Beispiel verschiedene Standorte bedient und dann deswegen führen wir jetzt das ERP-System an. Der Projektleiter, den Sie gerade angesprochen haben, ist da in dem Moment, weil er doch sehr tief auch in den organisatorischen Themen des Projektes drin ist, sicherlich irgendwie das Gesicht des Projektes und der erste Ansprechpartner, wenn Fragen zum Projekt sind, aber es ist für ihn sehr hilfreich, wenn er im Management da einen gewissen Rückhalt hat.
Sie haben gesagt, häufig werden diese internen Projektleiter sozusagen aus der IT gegriffen, also der IT-Leiter wird sozusagen geadelt und macht dieses Projekt, was jetzt nicht mehr ein reines IT-Projekt ist, sondern wie wir auch im ersten Teil festgestellt haben, ganz, ganz viele Sozio-Aspekte, ganz viele psychologische Aspekte bedingt. Ist das wirklich der richtige Mann dafür? Also es gibt Unternehmen, ich möchte jetzt keinem zu nahe treten, da haben wir wirklich tolle IT-Leiter mit viel Einfüllungsvermögen, mit ganz viel Charisma und ich glaube, das braucht man heute auch in dem Beruf. Ich kenne aber auch Unternehmen, wo wir genau das Gegenteil haben, einen verschobenen Informatiker, der eigentlich mit seiner Haltung eher kommuniziert, lass mich in Ruhe.
Ja, genau, lassen Sie uns für diese Frage vielleicht wirklich mal ein bisschen mit Klischees spielen. Die Antwort lautet natürlich immer, es kommt drauf an. Es kommt auf zwei Punkte an.
Zum Ersten hat er die Zeit dafür oder frisst sein Tagesgeschäft ihm sowieso schon so auf, dass er vielleicht im Durchschnitt 50 Prozent seiner Arbeitszeit fürs Projekt gar nicht aufwenden kann. Und dann kommt aber ganz sicher auch noch die Frage, kann er das? Kann er das fachlich? Also beherrscht er verschiedene Projektmanagement-Methodiken? Entschuldigung, also zum Beispiel weiß er, was ein Phasenmodell ist, weiß er, was ein Projektbudget ist, wie man das verwaltet. Hat er schon mal was mit Risikomanagement gemacht, um es einfach nur drei Beispiele zu nennen.
Und außerdem aber auch noch, kommt er mit den Menschen zurecht? Der Eigenbrötler, den Sie gerade zitiert haben, der am liebsten irgendwo zwischen seinen blinkenden Netzwerkschränken sitzt und darauf achtet, dass dort alles flüssig läuft, ist vielleicht kein guter Projektleiter, weil er kein guter Marketingmensch ist. Als Projektleiter sind Sie immer das Gesicht, das mit dem Projekt identifiziert wird. Sie sind der erste Ansprechpartner für alle Fragen, die Sie natürlich nicht alle selber beantworten können müssen.
Sie haben ja noch Teammitglieder im Projekt. Aber Sie müssen wissen, wer die Fragen beantworten kann. Und Sie müssen mit den Leuten umgehen können.
Sie müssen die auch motivieren, also sozusagen mitreißen, auch wenn das Projekt jetzt gerade mal keinen Spaß macht, weil man das tief in die Nacht getestet hat, was der Anbieter angeliefert hat. Und wenn Sie da, um bei dem Klischee zu bleiben, so ein Eigenbrötler sind, der mit Leuten nicht umgehen kann und lieber mit Maschinen arbeitet, dann wird das sehr, sehr schwer für Sie. Und dann wird das auch für Ihre Projektmitarbeiter sehr, sehr schwer.
Wenn Sie aber – und das gibt es durchaus natürlich auch bei IT-Leitern – wenn Sie eher so ein extrovertierter Typ sind, der gerne mit Menschen zu tun hat, dann kann das sehr gut funktionieren. Die fachlichen Themen, die ein Projektleiter können muss, wenn Sie im Unternehmen arbeiten und eigentlich einen anderen Job haben, dann müssen Sie kein zertifizierter Projektleiter sein. Wenn Sie als Freiberufler unterwegs sind und Kunden unterstützen wollen mit Projektleitung, dann schadet das natürlich nicht.
Das wird erwartet, dass Sie sich nach einer der gängigen Projektmanagementmethodiken haben zertifizieren lassen. Aber wenn Sie im Unternehmen arbeiten und leiten das Projekt, na ja, in Anführungsstrichen nebenbei, dann denke ich, brauchen Sie das nicht. Schadet dann nichts, wenn Sie sich gelegentlich einen Externen hinzuziehen, der mal einen Blick drauf wirft, sozusagen so ein bisschen so ein Audit macht und mit den Augen eines Dritten drauf schaut.
Haben Sie das im Griff? Verlangt ja dann auch keiner von Ihnen, dass Sie alles selber können. Aber dann müssen Sie kein Geld für eine Zertifizierung ausgeben. Meiner Meinung nach.
Das ist ja schön. Das ist sozusagen die Überleitung zu einer Frage, die mir jetzt als nächstes auf der Zunge lag, weil Mitarbeiter sind ja auch immer relativ kreativ und natürlich möchte man seinen eigenen Marktwert ja auch steigern. Und dann heißt es unter Umständen, Chef, da ist in zwei Monaten eine Prinz-II-Schulung oder, oder, oder.
Da muss ich unbedingt hin. Wie reagiert der Chef? Was ist sinnvoll? Muss der das machen? Ist das sinnvoll im Sinne von, lohnt es sich dem Mitarbeiter das zu bezahlen? Spare ich dann in entsprechendem Umfang hinterher Geld ein, weil er weniger nachfragen muss oder weniger Fehler macht? Grundsätzlich schadet es natürlich nichts, wenn Sie Kenntnisse im Projektmanagement haben, wenn Sie in Ihrem Unternehmen als Projektleiter für das ERP-Projekt ausgeguckt wurden. Welche der gängigen Methodiken Sie sich dann aneignen, würde ich davon abhängig machen, nach welcher Methodik Ihr Anbieter arbeitet.
Prinz-II ist da sicherlich ein ganz bekanntes Beispiel. Im amerikanischen Raum auch gerne PMI oder in Deutschland GPM. Und wenn Sie Ihren Anbieter fragen, nach welcher Methodik arbeiten Sie denn, dann wird er Ihnen sagen, ja, die und die.
Oder vielleicht sagt er Ihnen auch, wir haben eine hauseigene Methodik. Sich mit der vertraut zu machen, schadet auf gar keinen Fall, damit Sie die gleiche Sprache sprechen wie Ihr Anbieter, wenn es um organisatorische Themen geht. Wenn ich ein Beispiel nennen darf, es gibt einen großen amerikanischen Softwarehersteller, der sich mit Bürosoftware und Betriebssystemen einen Namen gemacht hat, der aber auch ERP-Systeme anbietet.
Und der hat, weil er nicht selbst zu Ihnen ins Unternehmen kommt, um die Software auszurollen, sondern dafür Implementierungspartner, also kleine Unternehmen bei Ihnen in der Gegend, losgeschickt, hat irgendwann gesagt, wir haben schon so und so viele tausend Projekte gemacht mit unseren Partnern, wir setzen uns mal hin und schreiben auf, was wir da gelernt haben. Und hat sich dann eine hauseigene Methodik gebaut, die sich ein bisschen anlehnt an PMI, die aber von diesem Hersteller einen eigenen Namen bekam und er zertifiziert nun seine Partner in dieser Methodik. Die erwerben dann ein entsprechendes Zertifikat im Projektmanagement und Sie müssen zwar als Kunde nicht auch dieses Zertifikat erwerben, aber Sie sollten sich einmal im Vorfeld des Projektes mit Ihrem Implementierungspartner, also dem Unternehmen, das die Software dann in dem Hause installiert und schult und so weiter, zusammensetzen und sagen, wie läuft das Projekt denn ab? Macht ihr ein Phasenmodell oder macht ihr das agil? Wie heißt das bei euch? Damit man im Laufe des Projektes weiß, worüber man spricht und wo man gerade steht.
Phasenmodelle, Sie hatten ja vorhin schon mal gefragt, wie ist so ein Projekt organisiert. Phasenmodelle sind übrigens bei ERP-Projekten immer noch total beliebt, auch wenn jetzt seit etlichen Jahren auch agile Vorgehensweisen da auf den Markt kommen. Phasenmodelle bieten dem Kunden etwas mehr Sicherheit, weil sie schrittweise durchgeführt werden und man immer genau weiß, wo man steht, welchen Status das Projekt gerade erreicht hat, was abgearbeitet ist und was als nächstes kommt.
Manche Kunden oder manche Anbieter binden sogar Zahlungstranchen an diese Phasen und sagen, wenn die Designphase abgeschlossen ist, zum Beispiel, dann gibt es einen ersten Zahlungsschub. Und über dieses Phasenmodell kann man sich dann mit seinem Anbieter im Vorfeld unterhalten. Dann erfährt man genau, wie er das Projekt durchführt und fühlt sich dann im Laufe des Projektes viel besser zu Hause.
Jetzt haben wir so ein wunderbares Vorgehen. Wir haben wohldefinierte Dokumente. Wir haben eine saubere Zertifizierung.
Wir haben idealerweise gut geschulte Mitarbeiter. Wir haben vielleicht noch ein tolles Team auf Seiten des ERP-Herstellers, des Softwareherstellers. Und trotzdem passiert es immer wieder in diesen Projekten, dass was richtig an die Wand läuft.
Man missversteht sich, es sind bestimmte Ressourcen nicht da. Der ERP-Hersteller, auch da gibt es ja mal, oder kann es mal Probleme geben. Wie gehe ich damit um? Trotz allem, was man vielleicht auch richtig machen kann im Change-Management.
Wer hilft, wenn es solche Probleme gibt? Ist das ein Fall fürs Gericht? Sollte man sich irgendwie näher kommen? Was ist Ihre Erfahrung an der Stelle? Also grundsätzlich erstmal ja. Solche Dinge passieren einfach. Sie können sich noch so gut vorbereiten.
Ein Projekt ist einfach per Definition eine Aktion, die Sie nicht jeden Tag durchführen, sondern die neu ist, wo die Leute nicht bereits einen festen Fahrplan haben. Und wenn man den abarbeitet, dann wird automatisch alles gut. Das können da immer unvorhergesehene Dinge passieren.
Und dann kommt es natürlich ein bisschen darauf an, worum es dabei geht. Und es kommt insbesondere darauf an, wie man dann miteinander umgehen will. Meiner Meinung nach ist es keine gute Idee, mit seinem ERP-Dienstleister direkt vor Gericht zu gehen.
Denn so eine ERP-Software, die kaufen Sie sich nicht. Und nächstes Jahr kaufen Sie sich eine neue. Oder nach zwei Jahren.
Sondern Sie binden sich da schon sehr langfristig an einen Partner. Das können fünf Jahre oder zehn Jahre oder noch länger sein. Sie müssen bedenken, dass neue gesetzliche Anforderungen, ich sage nur Mehrwertsteuer, da auch durchaus wieder Eingriffe in die Software nötig machen.
Oder SEPA zum Beispiel. Und dann sind Sie auch wieder auf Ihren Partner angewiesen, der sein Produkt am besten kennt, um da solche Erweiterungen einzubauen. Oder Sie wachsen mit Ihrem Unternehmen und möchten neue Funktionen hinzubekommen oder neue Niederlassungen hinzufügen oder vielleicht ins Ausland expandieren.
Und immer brauchen Sie die Unterstützung Ihres Softwarepartners. Das heißt, wenn Sie sich da an der Stelle verkrachen wegen irgendeiner Kleinigkeit im Projekt und gehen vor Gericht, dann haben Sie da schon eine Menge Scherben produziert, auf der Grundlage, Sie nicht gut zusammen weiterarbeiten können. Es gibt aber glücklicherweise, und da kann ich jetzt, vielen Dank, einen kleinen Werbeblock einschalten, es gibt eine Rolle, die da vorher zum Tragen kommen kann, das ist der Mediator.
Ein Wirtschaftsmediator ist ein Streitschlichter, der versucht, Firmen, die sich mit ihren Kunden oder ihren Dienstleistern nicht vor Gericht streiten wollen, zu helfen. Und er hat da etwas andere Möglichkeiten als ein Richter. Ein Richter, der würde gucken, was ist denn da passiert? Wer hat denn da Schuld? Und dafür holen Sie auch noch irgendwelche Sachverständigen hinzu, die dann, wenn es zum Beispiel um einen Softwarefehler geht, der einen Schaden verursacht hat, dann muss analysiert werden, woran hat es da gelegen? Wer hat das programmiert? Warum wurde das im Test nicht gefunden? Das kann sehr aufwendig werden, das wird sicherlich auch ziemlich teuer.
Und dann muss der Richter im Hinblick auf die Vergangenheit und die Geschehnisse entscheiden, wer hat Schuld und wie viel Schadenersatz und welche Ansprüche haben die Parteien da aufgebaut? Wie haben die das argumentativ untermauert? Und dann muss er anhand der Rechtslage entscheiden. Und der Wirtschaftsmediator ist da ein bisschen freier. Der kann natürlich auch nichts, keine Entscheidungen herbeiführen, die jetzt grob sittenwidrig wären oder sowas, oder illegal.
Aber er ist nicht verpflichtet, sich die Vergangenheit anzusehen. Er hilft den Parteien nach vorne zu gucken und fragt, wie wollt ihr denn künftig miteinander umgehen? Worauf soll das denn hier hinauslaufen? Der Wirtschaftsmediator, der trifft auch selbst keine Entscheidung für die Parteien. Denn das wäre ja dann wieder so eine aufgezwungene Geschichte und normalerweise mit einem Gewinner und einem Verlierer.
Sondern der Wirtschaftsmediator moderiert eigentlich eher einen Dialog zwischen den beiden Parteien. Was ist passiert und was möchte ich aber für die Zukunft? Und idealerweise geht es dabei dann nicht darum, ich habe Recht und du nicht, sondern, ah, das ist deine Sichtweise, okay, habe ich noch gar nicht so gesehen, ja, hast du gar nicht so Unrecht. Unter Anleitung des Mediators versuchen sie sich mal probehalber auf den Standpunkt der Gegenpartei zu stellen.
Sie müssen den Standpunkt dann nicht komplett einnehmen, aber sie verstehen zumindest, worum es den Leuten ging und was da passiert ist. Und können dann eine Lösung finden, die ein Richter nicht gewählt hätte, weil er gezwungen ist, die Ansprüche und die Rechtslage zu berücksichtigen. Und sie können sagen, ach komm, lass uns mal fünfe gerade sein lassen.
Lieber Mediator, Bürokunde, hier mal bitte unsere Entscheidung. Wir wollen künftig folgendermaßen zusammenarbeiten. Funktioniert zwischen Kunde und Dienstmeister.
Funktioniert auch im Unternehmen zwischen Abteilungen zum Beispiel. Wenn sich da irgendwie, weiß ich nicht, Vertrieb und Forschung nicht grün sind.
Funktioniert auch zwischen Chef und Mitarbeiter. Wirtschaftsmediation ist da so ein streitschlichter Thema, das Sie an der Stelle vielfältig einsetzen können. Das ist auch etwas, was Sie selber unterstützen, richtig? Genau, richtig.
Ich habe in meiner selbstständigen Phase eine Ausbildung zum Wirtschaftsmediator bei der IHK gemacht. Wirtschaftsmediation wird von verschiedenen Verbänden und Ausbildungszentren angeboten. Ich hatte das bei der IHK gewählt, weil meine Zielgruppe auch kleine und mittelständische Unternehmen sind.
Dann machen sie ein oder anderthalb Jahre eine Ausbildung. Da sitzt dann auch eine Prüfung am Ende. Und dann ist man Wirtschaftsmediator, gibt auch Mediatoren im sozialen Umfeld.
Da ist das Thema auch noch viel bekannter in Deutschland als in der Wirtschaftsmediation. Aber ja, genau, ich biete das auch an. Jetzt sind Sie ja in wahnsinnig vielen Projekten drin gewesen.
Damit wir den Wirtschaftsmediator nicht an jeder Ecke in so ein Projekt reinholen müssen, auch wenn das natürlich aus Ihrer Sicht positiv ist, aber wir wollen ja möglichst gut laufende Projekte haben, können Sie uns ein paar Risiken nennen, die in Projekten typischerweise immer wieder auftauchen, die vielleicht auch unterschätzt werden und die eigentlich ganz einfach zu beheben wären, wenn man wüsste, dass es diese Risiken gibt? Ja, erstmal ist es hilfreich, sich grundsätzlich Gedanken darüber zu machen, dass es Risiken gibt. Risikomanagement ist ein bisschen ein unbeliebtes Thema, weil man sich dann negative Dinge ausmalen muss. Es gibt ja auch Menschen, die sagen, wir wollen nicht über Probleme reden, wir nennen Probleme lieber Herausforderungen.
Das klingt dann positiver. Ich persönlich, das ist jetzt aber meine Sichtweise, bin der Ansicht, man darf ein Problem auch ruhig ein Problem nennen. Man darf sich dadurch dann nur nicht einschüchtern lassen.
Sie können Probleme angehen durch Schönreden, dann nennen Sie sie Herausforderungen. Oder durch Anpacken, dann ist es egal, wie Sie sie nennen. Und Risikomanagement ist auch so ein unbeliebtes Thema, weil es da um negative Dinge geht.
Aber wenn Sie sich dieses Thema mal annehmen und mal zusammensetzen und überlegen, was kann in dem Projekt überhaupt so schief gehen, dann haben Sie einen wichtigen ersten Schritt gemacht. Das kann auch eine ganz, ganz lustige Veranstaltung eigentlich sein. Es gibt da von dem Tom DeMarco, dem bekannten Autor, ein Verfahren, das sich rekursives Risikomanagement nennt.
Und da fangen Sie an mit einem Workshop, wo Sie sagen, jetzt lasst uns mal überlegen, wie wir das Projekt am besten vor die Wand fahren können. Also wir rollen das hier an der Stelle mal von hinten auf und schauen mal, wie können wir das dann so richtig krachend zum Scheitern bringen? Und dann schauen Sie sich an, woran hätte es denn dann gelegen? Und dann im dritten Schritt, wie hätten wir das vermeiden können? Und dann sind Sie bei den Risikomanagement-Themen und natürlich werden Sie am Ende des Termins wieder konstruktiv, wenn Sie nämlich überlegen, wie hätten wir das denn vermeiden können? Aber dann hatten Sie eine sehr unterhaltsame Brainstorming-Phase, wo ganz, ganz interessante Themen hochkommen können. Sie hatten nach Beispielen gefragt.
Ein ganz beliebtes Beispiel ist natürlich, wichtige Player im Projekt werden krank. Der Projektleiter fällt aus. Dem kann man im Grunde genommen nur dadurch begegnen, dass man sagt, wir stellen ihm einen Stellvertreter an die Seite, der die ganze Zeit zum Nichts so ziemlich auf Ballhöhe ist.
Gilt für alle wichtigen Leute im Projekt. Wenn Sie sagen, das Projekt darf durch so einen Ausfall keine Zeitverzögerung erleiden, dann müssen Sie da halt jemanden haben, der das direkt auffangen kann. Kostet dann entsprechend Geld.
Die Alternative wäre halt, das Projekt pausiert so lange, oder irgendjemand, der nicht so tief im Projekt drin ist, arbeitet sich dann erst mal ein. Dann verlieren Sie ein bisschen Zeit. Kommt drauf an, was Ihnen an der Stelle wichtiger ist, ob das Projektbudget oder der Terminplan die höhere Priorität haben.
Ganz, ganz wichtiges Thema, was in vielen ERP-Projekten Aufwand verursacht, ist Datenmigration. Sie haben ja in Ihrer bisherigen IT-Landschaft bereits irgendwelche Systeme im Einsatz. Die allerwenigsten Firmen stellen heutzutage noch von Karteikästen auf ERP-Systeme um.
Entschuldigung. Da hat es zumindest schon mal irgendwie Excel oder Artverwandtes gegeben. Excel ist übrigens die meist eingesetzte ERP-Software der Welt.
Und wenn Sie in Ihren Altsystemen Daten haben, die Sie ins neue System transferieren wollen, das ist immer sehr individuell. Da gibt es nur grobe Fahrpläne, wie man sich dem annähert, aber keine Patentrezepte. Und da können Sie einfach ganz, ganz viele Fehler machen oder Daten fehlinterpretieren.
Es ist einfach zu erkennen, wenn Sie meinetwegen eine Lieferantenadresse haben, Firmenname, Stadt, Postleitzahl, Straße. Da kann man in dem Datenfeld, wenn man dann mal so in die Bestände guckt oder sich die exportieren lässt in eine riesige Textdatei, kann man schon sehr gut erkennen, was ist da gemeint. Aber dann haben Sie zum Beispiel ein Feld, da steht eine 3 drin.
Das kann eine Ausnummer sein. Das kann aber auch ein Hinweis darauf sein, dass bei diesem Kunden schon die Mahnstufe 3 erreicht ist. Das kann aber auch ein Hinweis darauf sein, dass im Anschreiben bitte die Anrede Nummer 3 gewählt werden soll.
Und der Text dafür ist in irgendeinem anderen Feld hinterlegt. Das wissen Sie dann in dem Moment nicht. Und dann ist natürlich die spannende Frage, wie übernehme ich diese Information aus dem alten System ins neue System? Da ist dann einfach im Zweifel sehr viel Handarbeit gefragt und sehr viel Testen und sorgfältiges Nachgucken.
Und wenn Sie das nicht tun, wenn Sie das auf die leichte Schulter nehmen oder sagen, da habe ich jetzt leider keine Zeit für, tut mir leid, lieber Dienstleister, ich kann gerade nicht testen, ich habe einen wichtigen Auftrag hereinbekommen, dann wird der Dienstleister sagen, ja, schade, aber das Risiko liegt bei Ihnen. Wir haben Sie darauf hingewiesen, dass Sie diese Tests durchführen müssen, um sicherzustellen, die Datenqualität ist auch im neuen System gegeben. Und wenn Sie das nicht tun, dann starten Sie im Blinkflug.
Das wäre so ein typisches Beispiel. Ein anderes Beispiel, wo viel Aufwand drinstecken kann, sind Schnittstellen zu Drittsystemen, die Sie behalten wollen. So ein ERP-System, das löst ja nicht alle Ihre vorhandene Software ab.
Einige Sachen möchten Sie vielleicht behalten. Hardware zum Beispiel, Drucker oder so, Lesegeräte, Scanner im Lager, wo Sie Barcodes mit einscannen, vielleicht lassen die sich mit dem neuen System ja weiterverwenden. Oder Datenbanken, die Sie behalten möchten, vielleicht reporten Sie auch in ein zentrales Auswertungssystem.
Und die Schnittstellen da, sind mindestens genauso spannend, weil Sie auch hier wieder überlegen müssen, welche Daten übertrage ich in welcher Form. Und da steht auch wieder ganz ganz ausführliches Testen an, um sicherzustellen, kommen die Informationen da an, wo sie hin sollen und in der Form, wo sie hin sollen. Das sind zwei ganz ganz typische Projektrisiken, wo man viel Aufwand reinstecken sollte in das Risikomanagement oder in die Risikoprävention.
Ich glaube, es ist ein ganz ganz spannendes Thema. Ich habe Ihnen gerade sehr gerne zugehört. Ich könnte jetzt Tausende von Beispielen aus eigenen Projekten ergänzen.
Aber ich glaube, Sie haben den Kern sehr sehr gut getroffen. Man muss einfach sehr sehr sorgfältig sein. Man darf auch den Projektumfang nicht unterschätzen an der Stelle.
Viele Unternehmen sind einfach so im Tagesgeschäft gebunden, dass sie für sich keine Lösung finden, wie sie mit dem Projekt tatsächlich umgehen können. Ja, die Entscheidung, wir führen eine neue ERP-Software rein, die ist vielleicht relativ schnell getroffen oder wird vielleicht auch in Unternehmensführungen hauptsächlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten getroffen. Aber welchen Aufwand das bei den Mitarbeitern verursacht, das macht man sich vorher, auch mangels Kenntnis vorher, soll man es wissen, nicht so klar.
Bei den Dienstleistern, da werden manchmal so ein paar Zahlen erhoben. Dann fragen wir unsere Kunden schon mal, wie viel Aufwand steckt denn da drin? Oder wir haben natürlich Erfahrungswerte, wie lange dauert typischerweise ein Workshop im Bereich Einkauf, bis man so alle typischen Fragen abgeklopft hat? Oder wie lange dauert eine Schulung im Bereich Verkauf? Das sind dann zwei Tage intensiven Auseinandersetzens mit dem System plus eigenes Üben. Und wenn man das alles untereinander schreibt, was im Projekt zu tun ist, und Tage dann schreibt, also Dauer, dann hat man da einen Projektplan, der einem überhaupt erstmal das ganze Ausmaß des Projektes vor Augen führt, und der einem dann auch klar macht, welche Durchlaufzeit steht denn dahinter.
Wir hatten zuletzt ja zum Beispiel auch über die Laufzeit eines solchen Projektes gesprochen, und man fragt sich, wie kann das denn ein halbes Jahr laufen? Ich muss doch hier nur eine Software installieren, drei Workshops machen und ein bisschen testen. Wenn man dann aber ins Detail geht, was da alles dahinter steckt, dann stellt man auf einmal fest, oh, ein halbes Jahr ist aber schnell rum. Und meine Mitarbeiter haben da in der Zeit auch gut zu tun, das muss ich irgendwie berücksichtigen.
Mir ist klar, dass man keine absoluten Zahlen sozusagen nennen kann, die ganz stimmig sind, aber ich weiß natürlich auch, dass unsere Hörer, die jetzt vielleicht selber vor so einem Problem stehen, natürlich total heiß drauf sind, auch neutral Zahlen zu hören. Sie haben dankenswerterweise auch nochmal bestätigt, wie lange eigentlich so ein Projekt, ein sozio-technisches Projekt dauert oder dauern kann und erfahrungsgemäß auch dauert. Vielleicht können Sie nochmal so ein Gefühl geben, aus Ihren Erfahrungswerten heraus, ohne dass man es nachweisen kann, wie viel intern und wie viel externen Aufwand so ein ERP-Projekt eigentlich verursacht.
Also da gibt es schon natürlich eine Spanne von bis. Klar. Gehen Sie mal davon aus, dass die Unterkante eines ERP-Projektes, wenn nicht programmiert wird, wenn keine Sonderfunktionen zu implementieren sind, keine Schnittstellen zu Drittsystemen, wenn Sie viele organisatorische Dinge und Schulungen durch E-Learnings oder Selbststudium machen, dass Sie in einer Beratungsleistung von 40 Tagen Unterkante ungefähr landen.
Also das werden Sie mindestens einkaufen müssen, so viel Aufwand wird Ihr Dienstleister haben. Einige Dienstleister schreien jetzt möglicherweise auf und sagen, wie kann der das sagen? Wir brauchen 50, der macht uns unser Geschäftsmodell kaputt. Entschuldigung, an der Stelle kommt es darauf an, dass man sich individuell mit seinem Dienstleister unterhält.
Was kriege ich für mein Geld? Was machst du in den Tagen? Was davon brauche ich unbedingt? Aber wesentlich weniger als 40 werden es nicht sein. Nach oben ist das natürlich offen. Es hängt davon ab, wie viele Funktionen, wie viele Niederlassungen, wie viele Schnittstellen, Datenmigration, eben angesprochen, kann ein sehr, sehr aufwendiges Thema werden.
Wie viele Mitarbeiter muss ich schulen? Wie viele davon kann ich gleichzeitig schulen, während die Abteilung leer steht? Wie viele muss ich nacheinander schulen? Wie groß sind die Klassen? Wie viele Rechner kann ich da nebeneinander reinstellen? Wie viele Trainer muss ich einkaufen? Das sind alles so Fragen aus der Schulungsplanung, die letztlich irgendwie in Zeit oder Geld niederschlagen. Also nach oben kann das 200, 300, 400 Dienstleistungstage werden, wenn sie viel Programmieraufwand haben, auch noch mehr. Das ist dann aber ganz, ganz individuell.
Ja, also auch da ist, glaube ich, das Ende noch lange nicht erreicht. Ich würde Ihnen zustimmen, wenn Sie sagen, das ist so na ja, mittlerer Mittelstand sind wir ganz schnell dabei. Ein paar hundert Manntage, also wir sprechen über 8 Stundentage, die man entsprechend benötigt.
Wenn wir das jetzt mal rückspielen auf das Unternehmen, also man hat eine Einschätzung, man setzt sich zusammen, man geht die einzelnen Punkte durch und der IT-Dienstleister kommt dann sozusagen auf die Aussage, ich greife einfach eine Zahl raus. Wir brauchen oder wir müssen Ihnen ungefähr 200 Manntage zuarbeiten, damit das Projekt auch von der Seite des ERP-Herstellers vernünftig aufgestellt ist. Jetzt nehme ich diese Zahl und sage, 200 Manntage, das ist ja quasi ein voller Mitarbeiter, der zusätzlich im Unternehmen arbeitet.
Dann schlucke ich einmal und sage, gut, das ist kein Problem, das rechnen wir irgendwie uns schön und wir machen das Projekt. Aber es ist ja damit nicht getan, sondern wir haben ja ganz, ganz viele interne Aufwendungen, die irgendwo einhergehen mit diesen externen Manntagen. Ja, Sie haben ungefähr noch mal das doppelte bis dreifache an internen Aufwänden.
Auweia, klingt jetzt nach sehr, sehr viel. Was ist das beispielsweise? Ihre Mitarbeiter sitzen in Workshops, also in Veranstaltungen, wo sie dem Dienstleister erklären, was für geschäftliche Anforderungen sie an die Software haben. Sie müssen im Nachgang dieser Workshops vielleicht noch ein paar Hausaufgaben machen, Listen von Artikeln zum Beispiel jetzt bereitstellen oder Rückfragen klären mit anderen Abteilungen.
Der Dienstleister wird im Zweifel, wenn individual Anforderungen umzusetzen sind, zunächst einmal eine Spezifikation schreiben, also ein Umsetzungskonzept. Das müssen sie lesen und freigeben. Dann wird er anfangen zu programmieren.
Da bekommen sie dann immer wieder Bereiche zur Verfügung gestellt, der Software, die sie testen müssen. Das heißt, sie müssen sich im Vorfeld Gedanken darüber machen, wie würde ich das denn testen? Wenn ich jetzt einen bestimmten Geschäftsvorfall in der Software abgebildet haben möchte, dann muss ich mit Beispieldaten zu ausdenken, Beispiel Kunden, Beispiel Lieferanten, Beispiel Lagerplätze. Ich muss das Ganze dann eingeben in die Testsoftware und ausprobieren, kommt am Ende auch wieder das raus, was ich haben wollte.
Wenn nein, müssen sie einen Fehlerbericht schreiben. Wenn ja, gehen sie den nächsten Test an. Dann hat der Dienstleister die nächste Funktionalität fertiggestellt und das Ganze beginnt von vorn.
Sie müssen ihre Mitarbeiter schulen. Das können sie entweder als Projektleiter oder als Key-User, also als Projektmitarbeiter, entweder selber machen, weil sie die Software durch die ganze Testerei schon ziemlich gut beherrschen, oder sie sagen, ne, ich bin pädagogisch nicht so eine Koryphäe, ich lasse das durch den Dienstleister schulen. Dennoch werden die ganzen Endanwender, die die Software noch nicht kennen, aber später damit arbeiten müssen, dann alle da drin sitzen.
Die werden die einzelnen Bereiche geschult bekommen, die Grundlagen und ihr Spezialgebiet. Das sind schon mal mindestens drei, vier Tage Schulung für Leute, die übergreifend arbeiten, auch mehrere Themen mit mehr Tagen. Sie müssen die Datenmigration testen, also sind alle Daten da angekommen, wo sie hingehören.
Das gilt für die Stammdaten ihrer Artikel, ihrer Lieferanten, ihrer Kunden, nachher vielleicht auch kurz vor dem Echtstart für die Bewegungsdaten. Ja, Sie sehen, ich rede jetzt schon, glaube ich, seit fünf Minuten ohne Verbraucherschein. Sie haben außerdem auf Projektleitungsseite noch die ganzen organisatorischen Themen.
Sie müssen nachhalten, es sind alle Protokolle da, es sind alle Aufgaben erledigt. Hat der Dienstleister vernünftige Rechnungen geschickt? Sind die auch plausibel? War der tatsächlich in den Workshop mit zwei Leuten da? All solche Sachen, die da im organisatorischen Hintergrund noch zu erledigen sind, Räume buchen, Beamer besorgen, Kekse bestellen, all solche Dinge, an die man vielleicht im Vorfeld gar nicht denkt und wo Ihnen Ihr Dienstleister, wenn Sie ihn darauf ansprechen, aber vielleicht eine Checkliste zur Verfügung stellen kann oder zumindest ein gutes Bild geben kann, woran muss ich da alles denken, was mir im Vorfeld eines RT-Projektes gar nicht so klar ist. Und irgendwann landen Sie dann jetzt auch Faustformel und natürlich individuell unterschiedlich beim zwei- bis dreifachen Aufwand dessen, was Ihnen Ihr Dienstleister avisiert und ja, Sie haben natürlich recht, bei den ganzen Zahlen, die ich jetzt genannt habe, sind wir im kleinen und mittelständischen Bereich unterwegs, bei Großkonzernen, die international tätig sind, spielen wir natürlich auch was Projektumfang angeht in einer ganz, ganz anderen Liga.
Jetzt haben Sie so einen schönen Bogen geschlagen, ich nehme den mal für unsere abschließende Blitzlichtrunde, um Sie zu fragen, wie man von der Chemie kommend, eigentlich mit diesen ganzen Themen, die psychologische Aspekte beinhalten, die sehr harte Daten, Finanzdaten beinhalten, die aber auch viele technische Aspekte beinhalten, wie geht man diesen Weg? Wie geht man diesen Weg? Gute Frage. Ich kam von der Schule und hatte ein relativ gutes Abitur und dachte, mir gehört die Welt. Dann bin ich studieren gegangen und habe festgestellt, die Welt gehört mir noch nicht, ich muss noch eine Menge lernen.
Ich habe ein naturwissenschaftliches Studium gemacht und eine Promotion und dann habe ich gedacht, jetzt hast du die Welt verstanden. Dann kam ich aber relativ schnell mit wirtschaftswissenschaftlichen Themen, betriebswirtschaftlichen Themen in Berührung über die ERP-Thematik und habe festgestellt, ich habe die Welt immer noch nicht verstanden und habe deswegen ein Zweitstudium nachgeschoben, Ökonomie und Management mit Schwerpunkt E-Business. Das war um die Jahrtausendwende, da war Dotcom-Hype ein ganz großes Thema.
Dann habe ich im Laufe der ERP-Projekte festgestellt, es ist eigentlich nicht die Methodik und es sind nicht die Werkzeuge und die Software. Letztlich geht es um die Menschen. Die Menschen arbeiten mit diesen Dingen und die Menschen machen die Projekte und treiben die Firmen voran und die Menschen haben auch Konflikte miteinander und so kam ich dann letztlich auch noch zur Wirtschaftsmediation, weil es hier dann doch um soziologische oder psychologische Themen geht und Kommunikation von Menschen untereinander.
Wenn man sich in das Thema reinwühlt als Quereinsteiger, ich kann nicht programmieren, ich mache auch keine Softwareberatung, ich weiß auch nicht, welches ERP-System das beste ist oder was konkret die Funktionalitäten des Systems sind, das mein aktueller Arbeitgeber gerade anbietet, das weiß ich alles nicht. Ich habe immer geschaut, wie kann man miteinander zusammenarbeiten, was sind methodische Themen und im Moment eben sehr stark, was sind die zwischenmenschlichen Themen. Jetzt heißt Lernen in dem Umfeld natürlich lebenslanges Lernen, sozusagen.
Manches kann man sich sicherlich von den Universitäten, von den Hochschulen an Wissen mitbringen, anderes ergibt sich im Projekt. Gibt es bestimmte Bücher, gibt es bestimmte Ressourcen an der Stelle, die Sie unseren Hörern empfehlen können? Ja, Fachliteratur gibt es natürlich eine ganze, ganze Menge. Wir haben vorhin über Risikomanagement gesprochen und über den Tom DeMarco, der hat zum Thema Risikomanagement ein sehr schönes Buch geschrieben, das heißt Bären Tango.
Das hilft bei dem Thema oder wenn man in das Thema Risikomanagement einsteigen will, sehr gut weiter. Er nennt Risikomanagement auch Projektmanagement für Erwachsene, weil er sagte, man kommt um Risiken nicht drum herum, die treten einfach auf. Also das wäre da an der Stelle, wenn ich da ein bisschen Werbung machen darf, ein gutes Buch, um in das Thema einzusteigen.
Also wie alles, wir alle verweise auch auf Ihre Webseite, werden wir das Buch entsprechend in den Shownotes, beziehungsweise auch auf unserer Webseite www.erp-podcast.de verlinken. Wenn Sie jetzt an den Rechner gehen, tagtäglich arbeiten, gibt es da besondere Internetdienste, Services, die Sie regelmäßig nutzen, die Sie persönlich weiterbringen? Ja, da würde ich Ihnen natürlich jetzt gerne so ein paar Newsfeeds oder Webseiten aufzählen, die im ERP-Bereich mich immer mit den aktuellsten Infos versorgen oder im Projektmanagement- Tatsächlich könnte ich da jetzt aber keinen rauspicken, wo ich jeden Morgen erst einmal hingucke. Mit einer Ausnahme.
Ich besuche sehr gerne die Webseite von den Dilbert Comics. Die kennen Sie vermutlich, Comics, die im Büroumfeld spielen, auch gerne im Softwareumfeld und die so ein bisschen pointiert offenlegen, was für Probleme die Leute da zu tun haben. Da erkennt man sich überraschend oft doch wieder, wenn der arme Dilbert als Ingenieur oder als Projektleiter wieder ein Problem mit seinem Chef oder mit seinen widerspenstigen Kunden hat.
Ansonsten, Informationsquellen im ERP-Umfeld kann ich nur empfehlen, Google oder artverwandte Suchmaschinen und dann mit gesundem Menschenverstand die Trefferergebnisse auswenden. Das ist ein Statement. Wunderbar.
Wenn Sie sich jetzt Ihr Berufsfeld anschauen, den ERP-Bereich, wie wird sich das Ihrer Einschätzung nach in den nächsten zehn Jahren verändern? Zehn Jahre, das ist natürlich ein sehr, sehr langer Zeitraum. Ich hatte bei der ACFA das Vermögen, die digitale Revolution mitzuerleben. Als ich da anfing, da wurde noch auf klassischen Filmen fotografiert, und als die ACFA-Foto dann die Tore zugemacht hat, da war alles digital.
Das traf die ACFA-Foto vielleicht ein bisschen unerwartet und da hat man vielleicht nicht gut genug hingeschaut, weil man mit dem damaligen Medium Film 100 Jahre Erfahrung hatte und der Film hat auch 100 Jahre gebraucht, bis er so gut ist. Bei Computern geht das einfach viel schneller, die Digitalkameras waren innerhalb von fünf Jahren von 0 auf 100 und haben Ansehnliche von einer klassischen Fotografie im 9×13 oder 10×15 Format nicht mehr zur unterscheidenden Qualität produziert. Ich traue mich jetzt wirklich nicht zu sagen, wo sind wir in zehn Jahren, aber ich glaube, was kommen wird und was einen ganz, ganz großen Impact haben wird auf das ERP-Umfeld, das ist einmal dieses Thema Internet of Things, dass die Dinge immer schlauer werden und miteinander vernetzt sind und miteinander reden, also im Lagerumfeld ist das heute schon Gang und Gäbe und das wird die ganzen Geschäftsprozesse beflügeln.
Ein zweites, ganz großes Thema, das uns begegnen wird in den nächsten Jahren, meiner Meinung nach, ist künstliche Intelligenz, dass unsere Handys und die Dinge, die uns umgeben, in äußerst absehbarer Zeit schlauer werden als wir selbst und Dinge können, die wir von ihnen nicht erwarten und das vielleicht auch im Verborgenen tun, während wir es immer noch nicht erwarten, aber die miteinander vernetzt sein werden und dann vielleicht auch eine Schwarmintelligenz aufbauen, die Geschäftsprozesse komplett verändern wird, die ganze Geschäftsmodelle verändern wird, da bin ich sehr, sehr gespannt, was die Zukunft bringt. Wenn Sie sich die heutigen ERP-Systeme anschauen, vielleicht abschließend, sehen Sie bestimmte Herausforderungen, die wir in Unternehmenssoftware, insbesondere ERP, heute oder mit Blick auf die nahe Zukunft ganz besonders bewältigen müssen? Ja, ich denke, das geht auch im ERP-Sektor ganz stark in die Richtung, ich weiß nicht, ob wir in fünf oder in zehn Jahren eine ERP-Software noch so bedienen, wie wir sie heute bedienen, also mit Maus und Bildschirm und Tastatur. Wir machen erste Experimente, insbesondere im Lagerumfeld mit der HoloLens, also mit seiner Stereobrille, wo sie angezeigt bekommen, welche Teile sie aus dem Lager nehmen müssen für die anliegende Bestellung.
Vielleicht werden da auch im ERP-Umfeld ganz andere Bedienkonzepte auf uns zukommen. Ich denke, solche Sachen sollte man auf jeden Fall erforschen und den Blick behalten und da vielleicht auch mal ganz mutig sein und Neues ausprobieren. Während die HoloLens vielleicht tatsächlich aus dem Spieleumfeld kommt und vielleicht so ein Image hat von wegen, naja, das ist ja nichts mit ernstzunehmendem Business, also eine Bürosoftware, kann sowas auf einmal ganz schnell kommen.
Und ich denke, da muss eine Unternehmenssoftware oder der Hersteller einer Unternehmenssoftware die Augen offen halten. Was sind die neuen Trends? Was sind neue Interfaces? Neue Bedienerschnittstellen? Und was kann in Richtung Automatisierung eine Software, die immer schlauer wird, dem Anwender da an Denkarbeiten, an Prognostizionsarbeiten, wie viel Umsatz werde ich nächste Woche haben? Sprich, wie viele Teile muss ich vorbestellen? Da lässt sich sicherlich eine ganze Menge automatisieren oder durch schlaue Algorithmen vorausberechnen. Auch im ERP-Umfeld werden das die großen Herausforderungen sein.
Herr Dr. Detering, jetzt sind wir bei einer Stunde wieder dabei. Die Zeit vergeht wie im Fluge. Ich fand, es war heute ein wahnsinnig interessantes und spannendes Interview mit Ihnen.
Ich möchte mich ganz herzlich bei Ihnen bedanken. Wie immer, die letzten Worte gehören unserem Studiogast. Ich bin sozusagen raus und danke Ihnen ganz, ganz herzlich und überlasse Ihnen das letzte Wort.
Vielen Dank. Auch ich habe zu danken, Herr Winkelmann. Das hat mir großen Spaß gemacht, ein bisschen da aus dem Nähkästchen zu plaudern.
Ich möchte nochmal auf den Werbeblock zurückkommen. Das ist mir ganz wichtig. Wenn Sie tatsächlich einen Konflikt irgendeiner Art haben, in Ihrem Unternehmen, in Ihrem Projekt, rennen Sie nicht gleich vor Gericht, streiten Sie sich nicht.
Man kann unheimlich viel dadurch klären, dass man miteinander redet. Reden hilft. Vielen Dank.
Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können. Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen.
Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Bis zum nächsten Mal.