Das Zitat „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ gilt gerade auch für den traditionsbewussten Mittelstand im Umgang mit der Digitalisierung. Mit dem Geschäftsführer und langjährigen ERP-Experten Carsten Zoll der Baustoff Brandes GmbH spreche ich in diesem Spannungsverhältnis über die Herausforderungen mit und für die IT, gerade auch, wenn – wie in diesem Fall – aktuell ein neues ERP-System eingeführt wird.
Erfahren Sie im ersten Teil des Interviews
- was aus IT-Sicht die besonderen Herausforderungen des Handels sind,
- wie sich Schatten-IT durch den Aufbau eines zentralen Datenfundaments eingrenzen lässt und
- wie wichtig eine konsequente und verlässliche Mitarbeiterführung für die Prozess- und IT-Gestaltung ist.
In eigener Sache: Ein kluger Mann hat einmal gesagt, informieren ohne zu denken sei dasselbe wie Baustoffe anzuhäufen, ohne damit etwas zu bauen. Aus diesem Grund werden wir Ihnen mit der ersten virtuellen Fachmesse für Unternehmenssoftware vom 5.-7.11.2018 auf www.digikonf.de mit zahlreichen IT-Fachexperten und vielen namhaften IT-Unternehmen interessante Denkanstöße und Lösungsansätze neutral und ohne Datenpreisgabe präsentieren. Leider ist Teilnehmerzahl aufgrund der Streamingbandbreite begrenzt, aber mit einer unverbindlichen, kostenlosen Registrierung sichern Sie sich schon heute Ihr Ticket für dieses Streamingevent unter www.digikonf.de.
Und jetzt viel Vergnügen mit einem ERP-Einblick in die Welt des Baustoffgroßhandels!
Literaturempfehlung:
Zamperoni, I.: Anderland: Die USA unter Trump – ein Schadensbericht. 2018
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcirpt:
ERP-Podcast, ERP als Datenfundament. Ein Einblick in den Baustoffgroßhandel mit Carsten Zoll, Geschäftsführer der Baustoff-Brandes GmbH. Kennen Sie das auch, dieses Zitat, wer aufhört besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein.
Ich denke es gilt gerade auch für den traditionsbewussten Mittelstand im Umgang mit der Digitalisierung. Mit dem Geschäftsführer und langjährigen ERP-Experten Carsten Zoll, der Baustoff-Brandes GmbH, spreche ich in diesem Spannungsverhältnis über die Herausforderungen mit und für die IT. Gerade auch, wenn, wie in diesem aktuellen Beispiel, ein neues ERP-System eingeführt wird.
Erfahren Sie im ersten Teil des Interviews, was aus IT-Sicht die besonderen Herausforderungen des Handels sind, wie sich Schatten-IT durch den Aufbau eines zentralen Datenfundaments eingrenzen lässt und wie wichtig eine konsequente und verlässliche Mitarbeiterführung für die Prozess- und IT-Gestaltung ist. In eigener Sache. Ein kluger Mann hat einmal gesagt, informieren, ohne zu denken, sei dasselbe wie Baustoffe anzuhäufen, ohne damit etwas zu bauen.
Aus diesem Grund werden wir Ihnen mit der ersten virtuellen Fachmesse für Unternehmenssoftware vom 5. bis 7. November 2018 auf www.digiconf.de mit zahlreichen IT-Fachexperten und vielen namhaften IT-Unternehmen interessante Denkanstöße und Lösungsansätze neutral und ohne, dass sie irgendwelche Daten preisgeben müssen, präsentieren. Leider ist die Teilnehmerzahl aufgrund der Streaming-Bandbreite begrenzt, aber mit einer unverbindlichen, kostenlosen Registrierung sichern Sie sich noch heute Ihr Ticket für dieses Streaming-Event unter www.digiconf.de. Und jetzt viel Vergnügen mit einem ERP-Einblick in die Welt des Baustoffgroßhandels. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit finden. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen zurück zum ERP-Podcast. Wie jede Woche wieder eine spannende Facette aus der Welt von ERP, von dem Unternehmensdatenfundament und ich freue mich, dass ich heute einen treuen Hörer meines Podcasts dazu ermuntern konnte, mit mir ein bisschen über die IT, ein bisschen über Daten, digitale Geschäftsführung zu sprechen.
Ich begrüße heute ganz herzlich Herrn Zoll. Er ist Geschäftsführer bei Baustoff Brandes und, soweit ich weiß, jetzt gerade auch vor der Einführung eines neuen ERP-Systems. Darüber werden wir heute sicherlich auch zu sprechen kommen.
Herr Zoll, ich begrüße Sie ganz, ganz herzlich bei uns im ERP-Podcast. Guten Morgen, Herr Winkelmann und vielen Dank für die Einladung zum Telefonat. Ja, ganz herzlichen Dank.
Möchten Sie sich zunächst mal vorstellen, wer ist der Mensch Carsten Zoll? Ja, ich würde sagen, ich bin ein Branchenexperte für den Handel. Ich bin ein Mensch des Handels in einer ganzen Laufbahn. Ich habe Erfahrung in dem Baustoffgroßhandel, technischer Großhandel, aber auch Baumarktbereich.
Und von meiner Ausbildung her und Werdegang, ich habe BWL studiert mit Schwerpunkt Rechnungswesen und auf der anderen Seite EDV Betriebsorganisation, so hieß das damals. Und danach habe ich über 20 Jahre lang Erfahrung in einer großen Einkaufskooperation gemacht, dort im IT-Bereich, und habe dort verschiedene Positionen begleitet zur Einführung von ERP im Vertrieb, in der Beratung, aber auch im Produktmanagement. Und da waren einige Erfahrungen auch bei, auch der Aufbau einer Cloud, dann auch Nutzung von ESB, Enterprise Service Bus und solche Themen.
Und natürlich viel Kontakt mit verschiedenen ERP-Systemen, unter anderem ProAlpha etc. Und bevor wir auf Baustoff Brandes kommen, danach war ich noch mal etwa zwei Jahre freier Berater und das hat mir doch noch mal den Blick geschärft auf die, ich sage mal, die wahren Probleme, die bei der ERP-Nutzung zutage treten. ERP, Handel, häufig sprechen wir ja von wahren Wirtschaftssystemen an der Stelle.
Gibt es da Besonderheiten, die Ihnen immer wieder direkt ins Auge gesprungen sind? Ja, sicherlich müssen ERP-Systeme im Handel auf ein hohes Maß an Belegvolumen und auch die Dialogbearbeitung durch den Benutzer ist natürlich ein ganz wichtiges Gut. Es fällt halt immer auf, dass im Vergleich zur Industrie der Handel doch eine hohe Transaktionsrate hat und das muss eben auch in den Prozessen, letztendlich auch in der Funktionalität berücksichtigt werden. Bevor wir da ein bisschen tiefer einsteigen, frage ich natürlich der Vollständigkeit halber auch gerne noch mal nach Ihrem Unternehmen Baustoff Brandes.
Wer ist das? Was machen Sie? Ja, also ich bin bei Baustoff Brandes Geschäftsführer. Wir sind zwei Geschäftsführer. Ich bin für den, man sagt, kaufmännischen Teil zuständig und das ist ein ziemlich breites Spektrum.
Man könnte auch sagen CFO, CIO in einer Position und wir haben acht Standorte in Niedersachsen und bis nach Brandenburg und auch Sachsen-Anhalt und machen also den Baustoff-Großhandel. Unser Geschäft ist also im Wesentlichen nicht der Endverbrauchermarkt, sondern das Geschäft Baustoffe für Profis ist unser Kerngeschäft und es gibt es seit über 100 Jahren und wir sind eben auch dabei, die notwendigen Schritte zur Digitalisierung jetzt auch dringend einzuleiten. Ja, ich erinnere mich selber an Projekte und viele Stories aus dem Bereich.
Der Baustoffhandel ist ja doch, also auch Groß- oder Einzelhandel ist beinahe schon egal, ist ja doch sehr individuell. Also wenn ich mich richtig erinnere, der Sack Zement wird nach der Farbe gekauft, der Verpackung und nicht nach der Chargennummer oder ähnlichem. Ja, sicherlich.
Das Baustoffgeschäft ist natürlich in weiten Teilen nach wie vor ein regionales Geschäft. Wenn ich aus dem Fenster schaue und diese unförmigen Produkte sehe, die ein hohes Gewicht, einen geringen Wert haben, das prädestiniert quasi dazu, diese Produkte nicht über Tausende von Kilometern zu transportieren. Andererseits gibt es natürlich eine unheimliche Sortimentsbreite und wir kommen nachher auch auf die Kundenstrukturen.
Auch da ändert sich etwas, dieser traditionelle Handwerker als Kunde, auch da ändert sich einiges in Richtung digitaler Ansprüche an den Wertefluss oder den Lieferweg und da müssen wir uns darauf ausrichten. Aber es ist richtig, was Sie sagen, es ist sehr individuell geprägt. Ja und genau dieses individuell geprägte, das greife ich gerne nochmal auf, weil es ist auch, glaube ich, nicht so trivial, von den Prozessen dort das Ganze mit IT, mit ERP vernünftig zu steuern, oder? Ja, ich würde, Prozesse ist eigentlich so mein Baby, könnte man sagen, das ganze Berufsleben.
Und mein Spruch ist eigentlich immer im Handel, Retail ist Detail. Das heißt, der ist nicht von mir, den habe ich natürlich auch irgendwo gehört. Man könnte auch sagen, das Gold liegt nicht nur in den Daten, sondern auch in den Prozessen.
Und damit meine ich auch wirklich die Kernprozesse. Also es wird viel geredet über Aufbruch in die Digitalisierung, ob es um Webshops und Portale und Ähnliches geht. Aber ich bin der festen Überzeugung, dass ganz viele Reserven und Effizienzreserven in den internen Prozessen liegen.
Ich nenne sie manchmal Kernprozesse, aber seit ich Ihren Bericht über diese Longtail-Prozesse gehört habe, würde ich auch sagen, dass das ein ganz wichtiger Aspekt ist, nämlich auch die Prozesse sauber abzuwickeln, die eben nicht täglich in einer ganz großen Menge vorkommen, sondern die selten vorkommen. Aber wenn ich die nicht sauber manage und sauber im ERP abbilde, dann entwickeln sich Schattenprozesse, die unglaublich viel Arbeitszeit und Ähnliches auffressen. Indirekt haben Sie damit mir wieder ein Plädoyer gegeben eigentlich für mein Unternehmensdatenfundament.
Denn was ich auch immer wieder feststelle, die Leute fokussieren sich so oder in der öffentlichen Wahrnehmung so um das Ganze drumherum. Aber ich glaube wirklich, das Wesen und unser Kernfokus muss heute immer noch auf dem Eigentlichen liegen, also die vernünftigen Daten zur Verfügung haben und dann zu sehen, dass unsere Prozesse drumherum eigentlich sauber abgebildet werden können auf diesen Daten. Also ich glaube, da kann sich jeder in der Geschäftsführung des Mittelstandes an die eigene Nase fassen, fast jeder.
Ich habe ja sehr, sehr viele Unternehmen kennengelernt über die Berufslaufbahn und fast überall gibt es eine Sollorganisation, die entweder in Papierform irgendwo vorliegt als Orga-Anweisung oder Ähnliches. Und es gibt Schattenprozesse und davon abweichende Prozesse, die einfach viel von dem negieren, was vorher vereinbart worden ist. Und es liegt auch oft daran, also nicht nur an dem Erfindungsreichtum der Mitarbeiter, das ist klar, und an der mangelnden Kontrolle, sondern es liegt in einem ganz großen Maß auch daran, dass diese Anweisungen nicht den Erfordernissen entsprechen, nicht einfach und simpel sind.
Können Sie uns mal ein Beispiel geben, wo Sie sagen, es gibt eigentlich bestimmte, nennen wir es mal Anweisungen, wie Abläufe oder Prozesse definiert sind und durchgeführt werden müssen und trotzdem greift das einfach zu kurz? Ja, also jedes Handelsunternehmen hat ja verschiedene Produktzweige, Sparten, Filialen oder Ähnliches und es gibt ganz oft die Anweisung, die Rücknahme von Bestimmter Ware ausgeschlossen ist. Das kann man ja im B2B-Geschäft selbstverständlich machen, man muss ja keine Ware zurücknehmen, aber es ist zum Beispiel ausgeschlossen, Kommissionsware zurückzunehmen vom Kunden. Und somit gibt es auch für diesen gesamten Rücknahmeprozess überhaupt keinen ERP-Prozess, der customised ist, der vorgesehen ist.
Die Konsequenz ist, oder die Praxis zeigt aber, dass es doch diese Rücknahmen gibt und folglich organisiert sich dann der Vertrieb und das Lager um diese nicht vorhandenen Prozesse herum und es wird mit Doppelerfassungen gearbeitet oder Fehlern. Ein anderes Beispiel, um es zu nennen, ist das berühmte Thema Kreditlimitberechtigung. Es gibt es in jedem ERP-System Kreditüberschreitungen und oft ist es sehr stringent gehandhabt in den Unternehmen.
Das heißt, nur wenige Personen dürfen diese Kreditlimitüberschreitungen freigeben, aber diese Besetzungszeit für diese Personen entspricht nicht den Zeiten, wo Auftragsannahme stattfindet, nämlich häufig von morgens 6 bis abends 19 Uhr und dementsprechend findet dann an diesen Randzeiten, wo keiner da ist, irgendeine Drumherumorganisation statt und es wird dann womöglich Ware nicht mit den Originallieferpapieren rausgegeben. Also, das sind einfach Abweichungen zwischen soll und ist. Wie geht man damit jetzt um? Also, mir schwebt jetzt immer wieder das Thema Reifegrad einer Organisation im Kopf herum.
Also, wie bewusst ist den Mitarbeitern eigentlich, dass das Lokaloptimum vielleicht, also dass der Abteilung vielleicht gegen das Optimum, das Gesamtoptimum des Unternehmens verstößt? Wie gehen Sie damit um? Ja, dem einzelnen Anwender ist der Gesamtzusammenhang, also ich sage mal, dem einzelnen Fachbereich ist dieser Gesamtzusammenhang häufig nicht klar und oft ist es auch so, dass er den Umstand gar nicht als ein Problem feststellt und infrage stellt. Es gibt einen schönen Spruch, der zum Thema Anforderungsmanagement passt. Also, die Frage ist ja, warum melden sich die Fachbereiche nicht, wenn sie bestimmte Doppelarbeiten etc.
haben? Und da fällt mir eben ein Spruch ein, den ich mal gehört habe. Der heißt, ich kann erst sagen, was ich will, wenn ich sehe, was ich bekomme. Also, Anwender formulieren ihre Anforderungen.
Ganz schlecht ist meine Erfahrung und sie brauchen einen internen Coach und da kommen wir zu einer, glaube ich, für mich sehr wichtigen Aussage immer wieder. Man braucht einen guten Allrounder im Unternehmen, einen Organisator, der IT, BWL, also die Prozesse mit IT verbinden kann und auch diese Probleme auch erst mal aufdeckt und auf den Kern zurückführt. Findet man die heute überhaupt noch am Arbeitsmarkt? Das ist sehr schwierig.
Ich glaube, es gibt ja diese Business Process Analysts, die entsprechend diese Ausbildung auch im Studium bekommen. Das ist sicherlich gut. Ich glaube, es gehört aber auch eine gewisse Leidenschaft für das jeweilige Unternehmen dazu, also auch Berufserfahrung.
Und deshalb bin ich ein großer Freund davon, solche Leute aus dem eigenen Kreis zu holen und aufzubauen. Und man muss da eben, glaube ich, aufpassen, dass man diese Mitarbeiter nicht unbedingt rein in die IT-Ecke drängt und für das Administrieren von Servern missbraucht, sondern man muss sie in Richtung Organisation entwickeln. Ja, ich glaube, wir reden ja eigentlich klassischerweise über die Ausbildung irgendwo zwischen Informatik und Wirtschaft, also das, was ich ja auch lehre letzten Endes, Wirtschaftsinformatik.
Da würde ich Ihnen völlig zustimmen. Sie missbrauchen sozusagen jemanden natürlich, wenn Sie ihn dann nur für die Serveradministration oder fürs Austauschen der Festplatten im Unternehmen heranziehen. Das Spektrum der Leute ist sicherlich viel, viel größer.
Jetzt nehmen wir mal an, wir haben so jemand, der in der Lage ist, auch die Geschäfts-, die Businesswelt zu verstehen und gleichzeitig die IT zu verstehen. Wie arbeitet der mit der Geschäftsführung zusammen? Was sind Ihre Erfahrungen, wie vielleicht auch die Geschäftsführung mit solchen Leuten zusammenarbeitet? Ja, IT ist ein Führungsproblem und gute Prozesse sind auch ein Führungsproblem. Ich glaube, die Rolle der Geschäftsführung muss man auch ganz kritisch hinterfragen, denn wir müssen es mal so klar sehen, im Mittelstand ist die Geschäftsführung sicherlich der Treiber von ganz vielen Dingen.
Es gibt nicht immer eine starke zweite Ebene, die sich dann als Treiber versteht. Die Geschäftsführung muss sich über zwei Sachen Gedanken machen. Das eine ist, wie manage ich meine IT? Und damit meine ich jetzt die harte IT im Sinne von Servern und Blech und Virtualisierung und alles, was damit zu tun hat.
Und das andere ist, wie manage ich meine Organisation? Das ist meiner Meinung nach die wichtigere Frage. Aber trotzdem muss beides bedacht sein und ich muss es managen. Der Gedanke, dass das von alleine läuft oder auch nur mit einem IT-Leiter läuft, glaube ich, ist schon mal grundsätzlich nicht ausreichend.
Jetzt haben Sie aus vielen, vielen Jahren ja einen reichhaltigen Erfahrungsschatz an der Stelle. Was sind Tipps? Wie arbeiten Sie, um genau dieses Neudeutsche Alignment, also dieses Zusammenspiel aus IT-Manager, Verantwortender, Geschäftsprozess-IT-Manager und Geschäftsführung sicherzustellen? Ich kann da durchaus aus dem Nähkästchen plaudern. In meinem eigenen Unternehmen sozusagen hier war es so, dass mit den IT-Mitarbeitern eigentlich nur dann Gespräche geführt wurden, wenn irgendetwas nicht lief.
Der einzige Anspruch war, dass es irgendwie laufen muss. Und wenn etwas nicht lief, gab es dann in irgendeiner Form eine Eskalation oder Gespräche. Und das ist natürlich nicht ausreichend.
Ich selbst praktiziere das so, dass ich einfach die ganz normalen klassischen Führungsinstrumente nutze, wie ein Joe-Fix, offene Punktelisten, Projektlisten. Und da ist es eben auch ganz wichtig, kein Wünsch-dir-was zu spielen, sondern auch die Punkte sauber abzuarbeiten. Und natürlich ist es bei IT so, dass Projekte häufig länger dauern, als man sie sich wünscht oder der Vertriebskollege es sich wünscht oder ähnliches.
Aber man muss es einfach tun. Wenn man es nicht tut und es in dem Verborgenen der IT lässt, dann bleibt letztendlich nur der Status Quo, wird dann irgendwo gepflegt. Keiner bewegt sich.
Die Fachbereiche sind mit ihren Schattenprozessen mehr oder weniger zufrieden. Die Geschäftsführung zuckt die Schultern und die IT baut sich eine Wagenburg aus gefühltem Unfall. Also man fühlt sich nicht verstanden.
Und dann hat man irgendwo eine Situation, wo sich nichts mehr bewegt. Das muss man unbedingt aufbrechen mit den Methoden, ja mit den Methoden, die man hat. Und da ein kleiner Tipp, wenn man als Geschäftsführung sich dazu nicht in der Lage fühlt, was ich absolut verstehen kann in diesem IT- und Prozessbereich, sollte man sich, was auch nicht leicht ist, einen guten Berater suchen, mit dem man regelmäßig in dieses IT-Management einsteigt.
Also ich sehe das Problem eigentlich aus mehreren Ecken. Sie sagen einerseits, die IT fühlt sich nicht verstanden, weil es natürlich auch sehr schwierig ist für jemand, der nicht in technischen Dingen drin ist, zu verstehen, warum bestimmte Dinge nicht funktionieren. Gleichzeitig hat die Geschäftsführung, aber auch die Fachabteilung das Gefühl, dass die IT sie gar nicht ernst nimmt.
Dinge dauern viel zu lange. Dinge werden abgebügelt, abgewiegelt. Das können wir nicht leisten.
In zwei Jahren kommen noch mal wieder, was auch immer. Führt natürlich wahnsinnig dazu, dass die Fachabteilungen auch hingehen und Schatten-IT aufbauen. Wie gehen Sie damit um? Ja, also ich glaube, wie gesagt, noch mal kurz zu diesem Thema IT-Management.
Ich kann da nur empfehlen, gerade wenn man etwas größerem Mittelstand schon ist, dass man auch so ein IT-Minimalprinzip fährt. Dass man eine Art Produkt- und Leistungskatalog erst einmal aufbaut, wofür ist meine IT zuständig. Ich habe also IT-Abteilungen gesehen, die sind auch zuständig dafür, dass die Alarmanlage funktioniert im Unternehmen oder die Feuer- und Brandanlage.
Das muss ja nicht so sein. Das hat ja nur, weil da Strom durchfließt, nicht unbedingt eine Bedeutung für die IT. Und deshalb braucht man ein Produkt-Leistungskatalog, der sagt, was ist die Kernleistung der IT, Ergänzungsleistung, Randleistung.
Und so, dass man wirklich die Ressourcen, die knappen Ressourcen, die man hat, auch auf das konzentriert, was wirklich die Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen unterstützt. Das noch einmal zum Thema IT. Und dann kann man es auch besser in den Griff bekommen, wenn eine Fachabteilung auf einmal ein Begehren entwickelt, irgendein Experten-System einzusetzen.
Also es passiert ganz oft, wenn irgendwo eine neue Leitungsposition besetzt wird im Vertrieb, in der Logistik oder Ähnliches. Und dann kommt ein neuer Mitarbeiter, der irgendwie einen fachlichen Hintergrund hat und sagt, hey, wenn wir das System einsetzen und dieses Experten-System oder dieses LVS oder dieses CRM oder, dann sind ganz viele Probleme gelöst. Und dann springen alle auf diesen Zug auf und klöppeln sozusagen ein Experten-System an suboptimale ERP-Kernprozesse dran.
Und ja, ich würde sagen, es verschlimmbessert die Situation nur. Wie kann ich da als ITler, als Prozessorganisator eigentlich gegenhalten, gegen diese Bewegung? Gute Frage. Also natürlich muss man als ITler oder als Organisator oder als Verantwortlicher dafür neben einem guten Draht zur Geschäftsführung, den muss man haben, ist es natürlich notwendig, dass man seine Hausaufgaben macht.
Das heißt, dass die Probleme, die in den Kernprozessen sind, auch tatsächlich angesprochen werden und auch zu einem Problem gemacht werden. Und das ist harte Arbeit. Also das sind natürlich die klassischen Basics, die im ERP funktionieren müssen, nämlich vollständige und zeitnahe Belegerfassungen beispielsweise oder dass man ein sinnvolles Preissystem im Unternehmen hat.
Wenn jeder Sack Zement mit einem individuellen Preis verkauft wird, dann ist es sehr schwierig, irgendwo später zum Beispiel ein Shop-System anzubinden. Oder wenn man die Lagerverwaltung auf eine Barcode-Steuerung umstellen will, dann wäre es absolut sinnvoll, vorher die negativen Bestände aufzuräumen und auch das ERP so zu konfigurieren, dass negative Bestände nicht mehr zulässig sind. Also es gibt da einige Punkte, die man aufzeigen kann als IT-Verantwortlicher oder als Organisationsverantwortlicher und die man auch erst abstellen muss.
Ich versuche meinen Studierenden in der Wirtschaftsinformatik immer zu vermitteln, dass es natürlich zwei Arten von ITlern gibt. Einerseits den, der den Krams am Laufen hält, der gar nicht so daran interessiert ist, dass Neuerungen passieren. Aber wenn sie ihr Gehalt auch vernünftig rechtfertigen wollen und das Unternehmen voranbringen wollen, dann gehören sie halt zu der anderen Ecke, die also permanent eigentlich neue Dinge treiben über Technologie, neue Geschäftsmodelle und so weiter ermöglichen.
Jetzt haben sie eben schon so ein bisschen indirekt gesagt, ja, es gibt aber sehr, sehr häufig auch Verständnisprobleme mit den Fachabteilungen. Ich weiß aus unserem Vorgespräch, Sie sind ein Unternehmen, was eine ganz, ganz lange Tradition hat, also hinter Ihnen die Bilder mit sozusagen den Ahnen der Gründerfamilie. Macht es das nicht wahnsinnig schwierig, so ein traditionelles Unternehmen in die Moderne zu führen, in die Zukunft zu führen? Naja, in allem Anfang liegt ein Zauber.
Das ist natürlich viel einfacher, wenn Sie ein neues Unternehmen haben. Aber ob das Unternehmen jetzt 20 Jahre alt ist oder 100 Jahre alt, spielt am Ende keine Rolle. Geschäftsprozesse müssen angepasst werden und Anpassungen von Geschäftsprozessen sind unendlich schwer.
Denn die Trägheit der Organisation ist so verdammt groß, dass es viel, viel Kraft bedeutet und der Mittelstand hat nun mal keine Revisionsabteilung, keine internen Organisationsberater in dem Maße und tut sich auch schwer, Beratungen einzukaufen in dem eigentlich dafür notwendigen Volumen. Das heißt, Sie müssen diese Kultur der Veränderung wirklich von oben herunter selbst leben und es auch aushalten, gewisse Dinge zu verändern und damit auch dem Beharrungsvermögen von der internen Organisation sich entgegenzustellen. Denn bei jeder Veränderung wird es Widerstand geben und man muss diesen Widerstand überprüfen.
Ist er berechtigt? Gibt es berechtigte Zweifel an der neuen Organisation oder ist es nur ein Einschleifen, ein Geräusch des Einschleifens, was da gerade hochkommt, weil etwas nicht geklappt hat? Also, aber ganz wichtig, glaube ich, gerade bei älteren Unternehmen, nicht versuchen von der Tradition in die Moderne innerhalb eines Jahres oder zwei Jahres mit einem neuen ERP-System noch viele andere Dinge gleichzeitig anzupacken. Das funktioniert nicht. Ich nehme mal dieses Stichwort Organisation.
Dazu habe ich eigentlich zwei Fragen in diesem Zusammenhang. Das eine ist, Sie haben selber vorhin gesagt, Sie sind CFO, CIO. Damit vermute ich, organisatorisch ist die IT traditionell bei Ihnen unterhalb der Finanzabteilung aufgehängt.
Es gibt ja auch andere Möglichkeiten, die IT im Unternehmen organisatorisch aufzustellen. Das wäre meine erste Frage. Ist das sinnvoll so? Sollte man das vielleicht auch als traditioneller Mittelständler so oder ganz anders machen? Und die zweite Frage ist nach Tür auf, Tür zu, wie gut ist Ihre IT, wie gut sind Sie für die Fachabteilung, für die Mitarbeiter auch ansprechbar? Ja, also der große Vorteil des Mittelstandes ist ja eigentlich die flachen Hierarchien und die Möglichkeit, schnell zu entscheiden.
Und das leben wir zum Beispiel jetzt sehr stark, dass wir einfach zwar sauber überprüfen, welche Prozesse sind problematisch und dann aber auch relativ schnell handeln und die Prozesse auch umstellen. Und die Organisation ist bei uns so, dass ich die IT-Mitarbeiter direkt an mich gebunden habe, sozusagen, jetzt nicht mehr direkt irgendwo noch an die Buchhaltung, sondern klar, ich bin der kaufmännische Leiter und damit hängt es am kaufmännischen Teil. Ich würde auch sagen, da gehört es auch hin im Mittelstand, denn einen eigenen CIO sehe ich im Mittelstand nicht.
Und sie haben immer irgendwo die Arbeitsteilung zwischen Vertrieb, Logistik, Produktion, wenn sie ein Produktionsunternehmen haben und auf der anderen Seite eher den kaufmännischen Bereich. Ich würde sagen, dass ERP und damit die IT da eher in den Bereich der kaufmännischen Führung gehört, aber möglichst prominent, möglichst hoch angebunden. Das sehe ich schon so und nicht in irgendeinem unteren Bereich, nur auf Mitarbeiter-Ebene geführt.
Und wo man nochmal einen Blick drauf werfen müsste, vielleicht auch im Interview oder wo wir noch hinkommen, denke ich, ist die Frage, wie viel IT muss ich wirklich selbst machen und was ist wichtiger, die IT oder die Organisation? Das lasse ich mal als eine schöne Frage. Ich blicke nämlich ein bisschen auf die Uhr. Wir sind jetzt bei knapp einer halben Stunde und Sie wissen ja, ich versuche so ein bisschen die Folgen auf eine halbe Stunde zusammenzubringen.
Ich würde mich wahnsinnig gerne mit Ihnen in der nächsten Woche noch einmal unterhalten und zwar weiß ich, dass Sie jetzt gerade so in den letzten Phasen einer ERP-Einführung gerade sind mit dem ganzen Unternehmen. Sie wirken wahnsinnig entspannt dafür, dass Sie gerade das Datenfundament des Unternehmens einmal auf links drehen sozusagen. Und ich würde natürlich sehr, sehr gerne noch ein bisschen über Ihre Erfahrung im Bereich der IT, im Bereich auch der Fragestellung, was muss ich eigentlich selber machen oder was können andere mittlerweile, Stichwort Industrialisierung der IT, viel, viel besser machen.
Wenn das für Sie okay ist, würde ich an dieser Stelle einen Cut machen. Mich ganz herzlich bei Ihnen bedanken, Herr Zoll. Wir hören nächste Woche noch ein bisschen in die persönlichen, in die organisatorischen Dinge bei Ihnen im Unternehmen Brandes.
Ich freue mich drauf. Alles klar, vielen Dank. Herzlichen Dank.
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Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.