#109b – Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung – ein Interview mit Tim Bennemann, Senior Business Consultant bei Cosmo Consult International GmbH

Welche Arten von Digitalisierung existieren in den Unternehmen, wie kann ich mich selbst einschätzen und Potenziale entdecken? Darüber unterhalte ich mich mit dem Business Consultant Tim Bennemann von Cosmo Consult.

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ERP-Podcast Folge 109b Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung Ein Interview mit Tim Bennemann, Senior Business Consultant bei Cosmo Consult International Welche Arten von Digitalisierung existieren in den Unternehmen und wie kann ich mich selbst einschätzen und Potenziale entdecken? Darüber unterhalte ich mich mit dem Business Consultant Tim Bennemann von der Cosmo Consult. Viel Vergnügen! Herzlich Willkommen zum ERP-Podcast. Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.

Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.

Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich Willkommen zurück zum ERP-Podcast. Es geht um die Einschätzung, wie Unternehmen mit Digitalisierung umgehen können, umgehen sollten.

Es geht um Erfolgsfaktoren für Digitalisierung. Wir haben in der letzten Woche schon angefangen damit. Ich habe einen Gast im Studio.

Ich freue mich ganz herzlich, dass Tim Bennemann bei mir im Studio ist. Er ist ein Senior Business Consultant bei Cosmo Consult. Und wer er ist und was er macht, wird er uns jetzt selber einfach nochmal sagen.

Herzlich Willkommen hier wieder im Studio. Hallo. Mein Name ist Tim Bennemann.

Ich bin Senior Business Consultant bei Cosmo Consult und beschäftige mich da tagtäglich mit dem ganzen Bereich der Digitalisierung, der digitalen Transformation. Heißt, dass wir uns letztendlich eben dann anschauen, wie Unternehmen ganzheitlich erfolgreich durch diese Transformation wandeln und das eben nicht nur technologisch, sondern eben auch in Bereichen der richtigen Entwicklung der Strategie und eben auch in dem Faktor Mensch. Dass wir eben auch alle Mitarbeiter einer Organisation mitnehmen, dass der Unternehmen dann erfolgreich ist.

Wir haben letztes Mal schon darüber gesprochen, dass Sie als Beratung, was eigentlich untypisch ist, nicht komplett auf das Mann-Tage-Geschäft setzen, also dem Kunden von Anfang an 100 Mann-Tage verkaufen, sondern dass Sie ein Tool entwickelt haben, was man kostenfrei über Ihre Webseite auch benutzen kann, was dem Anwendungsunternehmen unter technologischen Gesichtspunkten die Möglichkeit erlaubt, sich selber einzuschätzen und erste Impulse zu bekommen, durchaus detailliert, 30 Seiten haben Sie gesagt als Auswertung, durchaus detailliert Einschätzungen zu bekommen, wie es um den technologischen Status in Bezug auf Digitalisierung steht. Ist das richtig? Genau, das ist unser DigiCheck Technology. Den kann man über unsere Homepage, über die bekannten Suchmaschinen ganz einfach finden, wo man dann als Unternehmen auch einfach einen kleinen Selbsttest machen kann, der sämtliche unternehmensrelevanten Prozesse und Bereiche dann eben betrachtet, also im Einkauf, im Lager, aus dem Verkaufsbereich heraus, aus dem Marketing, aus der Finanzbuchhaltung heraus dann eben betrachtet und man dann eben Feedback bekommt, wie digital sind denn meine Prozesse, wie digital ausgereift sind denn meine Tools, die ich dafür einsetze und wie wichtig ist das denn letztendlich für meinen Unternehmenserfolg und das Ganze dann eben sogar in einem Branchenvergleich, das heißt man selber kann erkennen, wie gut oder schlecht stehe ich denn auch zu meinem Wettbewerb da.

Jetzt ist es so, dass Sie nicht nur konstatiert Einzelaktionen offenbaren, sondern das Ganze läuft ganz schnell in eine Digitalisierungsstrategie rein, oder? Genau, dieser erste Digi-Check, der guckt sich sehr stark die Technologie an, man kann auf Basis dessen auch schon eine Roadmap entwickeln, um dann halt eben diese entsprechenden Tools, die man dann gemeinsam erarbeitet oder erarbeitet, dann eben zu implementieren, um da die Prozesse dann eben auch zu digitalisieren. Wenn man den ganzen Bereich dann ein bisschen weiterführen möchte, dass man eben sagt, ich möchte nicht nur an meiner Technologie, an Software arbeiten, um meine Prozesse zu digitalisieren, sondern ich möchte vielleicht auch über neue Services nachdenken, die ich meinen Kunden anbieten kann, über neues Geschäftsmodell oder ich möchte mein bestehendes Geschäftsmodell an der Stelle weiterentwickeln, da muss man dann eben viel tiefer gucken, als nur in die Technologie. Und da ist es dann eben so, dass wir zum Beispiel dann eben neun verschiedene Dimensionen betrachten, um auf Basis dessen dann eben das Unternehmen dann einzuschätzen, wie hoch denn die digitale Reife, so nennt man das, dann in dem Unternehmen ist an der Stelle.

Vielleicht können Sie das ein bisschen ausführen, was ist die digitale Reife und was für Unterschiede gibt es da tatsächlich zwischen den Branchen? Ja, die digitale Reife, die bestimmen wir durch Interviews mit Personen auf Management-Ebene und dabei untersuchen wir dann neun verschiedene Dimensionen, das heißt, wir sprechen dann über Produkte, über die Kernprozesse im Unternehmen, natürlich auch ein bisschen über IT-Systeme, über die Organisationsstruktur, wie die sich in den letzten Jahren durch die Digitalisierung verändert hat, über die Unternehmensstrategie, wie hat sie sich verändert, wie ist die Strategie aktuell, ist sie schon auf den Bereich der Digitalisierung auf neue Services ausgelegt oder muss man da noch ran, wie ist die Innovationskultur im Unternehmen, über solche Punkte sprechen wir eben dann und sind dann in der Lage, eben einen Kunden in fünf verschiedene Reifegradstufen einzuordnen. Diese Reifegradstufen, wenn ich die einmal kurz erläuter, am besten einfach mal mit einem Beispiel dazu, wäre zum Beispiel die erste Stufe, das sind einfach so traditionelle Unternehmen, da können wir uns eine Brauerei einfach mal vorstellen, da ist der Produktionsprozess noch ganz einfach klassisch, da gibt es wenig bis keine wirkliche Digitalisierung an den Produkten. Die zweite Stufe, die es da gibt, sind IT-basierte Unternehmen, das können dann zum Beispiel Unternehmen sein, das ist jetzt keine Werbung wie Bosch oder wie Samsung, die einfach smarte Kühlschränke herstellen oder diese Rollos haben, die man dann über das Smartphone steuern kann oder die Heizung, die man über das Handy einfach steuern kann.

Die dritte Ebene, wo man dann als nächstes sich hin entwickeln könnte, sind dann Service-orientierte Unternehmen, da kann man beispielsweise dann eben Rolls-Royce nennen, Rolls-Royce stellt nicht nur die teuren Autos her, sondern ist auch ein großer Hersteller von Turbinen für Flugzeugen. Und die sind nämlich eben hingegangen und haben ihr ganzes Modell umgestellt, dass sie sich nicht mehr darauf konzentriert haben, eben Turbinen zu verkaufen, sondern eben auch viele Dienstleistungen dem Kunden einfach mitbieten wollen, dass wenn dann eben eine Turbine kaputt ist, sie einfach schon da sind, wenn die Turbine kaputt ist oder vielleicht sogar bevor sie eben kaputt geht durch so Themen wie Predictive Maintenance. Die vierte Stufe und jetzt geht es schon deutlich digitaler, sind dann eben Unternehmen, die sind im Ökosystem dann auch schon ein bisschen vernetzter.

Das heißt, ein typisches Beispiel an der Stelle wäre vielleicht einfach die Firma Tesla. Die stellen diese Elektroautos her und die Autos sind ja mit dem Unternehmen vernetzt. Das heißt, die Firma, wenn sie zum Beispiel ein Update an den Autos durchführen möchten oder dem Fahrer neue Funktionen bereitstellen möchten, sind in der Lage von ihrem Unternehmen aus diese Daten direkt auf das Auto zu senden und können dadurch dann eben mit dem Auto kommunizieren, das Auto besser machen, sicherer machen.

Und das ist eben zum Beispiel auch die Basis für das autonome Fahren, was sie ja in letzter Zeit ja ganz viel auch testen. Und die fünfte Stufe, das ist dann so das Größte, was dann geht, das sind einfach vernetzte und datengetriebene Unternehmen. Dazu gehören dann einfach so typische Beispiele wie Amazon oder eben auch Apple.

Apple war ja lange Zeit einfach ein Anbieter von Hardware und von Software. Die entsprechenden Telefone, Tablets, Computer und so weiter kennen wir alle schon, aber auch die entwickeln sich weiter. Die sind nämlich auch immer mehr datengetrieben und bieten viele, viele Plattformen und Services an der Stelle dann eben auch an.

Und dadurch sind sie dann eben auch komplett vernetzt. Ein Beispiel dafür ist halt einfach, die haben ja diese iOS-Plattform und darüber können sie ja eben ganz viele weitere Tools anbieten, dass sie dann eben jetzt dieses Apple Pay haben, dass sie zwischen Uhr und iPad oder Uhr und Handy miteinander kommunizieren können, dass sie eben eine Plattform bieten, wo andere Unternehmen halt eben auch Apps für anbieten können und sie sich eben auch dahingehend weiterentwickeln, dass sie ja Abo-Modelle anbieten oder andere Dienstleistungen anbieten, wie zum Beispiel ihren eigenen Streaming-Dienst, um dadurch dann eben auch einen konstanten Cashflow bereitzustellen und eben nicht mehr nur auf reine Produktverkäufe angewiesen zu sein, sondern eben auch regelmäßig Geld bekommen, weil jemand zum Beispiel Apple Music nutzt. Und das Ganze können sie eben tun, weil sie ja die Daten von den Kunden haben und mit denen dann eben arbeiten.

Okay, also das ist sehr plastisch geworden. Ich stelle mir gerade die Frage, können sie auch bestimmte Branchen einordnen? Gibt es typische Branchen, wo sie, egal welches Unternehmen sie dann vor sich haben, eigentlich immer eine sehr niedrige beziehungsweise eine sehr hohe Reife haben oder ist es wirklich Personen, also kopfgetrieben oder hängt es von den Geschäftsmodellen des jeweiligen Unternehmens in der Branche ab? Ich glaube, das ist sowohl als auch. Es gibt auch einfach Branchen, wo man sicherlich sehr schwer auch vielleicht neue Geschäftsmodelle in Richtung dieses Service-Denkens dann eben weiterentwickeln kann.

Wenn wir jetzt ein Unternehmen nehmen, was vielleicht einfach Büromöbel herstellt, einen Schreibtisch, da wird es vielleicht auch sehr schwer, einen Sensor dran zu packen, der einem dann Daten übermittelt. Von daher hängt das sicherlich teilweise auch von der Branche einfach ab, wie digital das geht. Am Ende wird es dann, glaube ich, auch wirklich einfach abhängig sein von dem Unternehmen.

Wie bereit ist das Unternehmen denn vielleicht auch wirklich dann einfach die nächsten Schritte zu gehen? Sie können vielleicht, aber es heißt ja nicht immer, dass sie das auch wollen oder dass sie schon bereit sind, das eben auch einfach zu tun. Okay. Also das ist ja ein Thema, was durchaus komplex ist.

Genau. Diese Abfrage von wie weit bist du, was machst du, wo gehst du hin, was sind deine nächsten Schritte in der Digitalisierung? Also alles um so ein Reifegrad-Modell hinaus. Ich weiß, dass wir in der Wissenschaft natürlich an vielen Ebenen über solche Modelle forschen.

Haben Sie sich das jetzt alles selber ausgedacht oder haben Sie sich dazu Hilfe geholt? Dieses Reifegrad-Modell, von dem wir jetzt ja gerade reden, das haben wir uns natürlich nicht selber ausgedacht. Das basiert auf dem Reifegrad-Modell von dem Professor Pflaum, vom Kollegen von Ihnen von der Universität Bamberg. Und dieses Vorgehen, was ich jetzt gerade beschrieben habe, diese Interview-Leitfäden, die wir dann durchführen und dann eben die Einordnung, das haben wir gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut entwickelt.

Das ist das Fraunhofer-Institut SCS, was eben dann auch einen Fokus auf den ganzen Bereich Unternehmenstransformation legt. Und mit denen gemeinsam haben wir dann dieses Reifegrad-Modell entwickelt, was wir selber durchführen können oder eben auch im produzierenden Umfeld quasi gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut machen würden. Was nimmt der Kunde jetzt davon mit? Also nur zu wissen, aha, ich bin auf der dritten Stufe, das ist ganz nett, aber das hilft ihm ja noch nicht wirklich.

Genau, das stimmt. Das bekommt er auch nicht nur von uns, sondern dadurch, dass wir quasi externe sind, kriegen wir ja nochmal einen ganz anderen Einblick in das Unternehmen und können so dann eben auch wirklich durch die Interviews einen Soll-Ist-Vergleich erstellen. Das heißt, wir können dann eben durch die Gespräche rauskriegen, wo steht das Unternehmen denn tatsächlich in der Digitalisierung anhand der Fragen.

Dann eben aber auch, wo will es denn hin? Und auf Basis dessen kann man dann auch wunderbar herausarbeiten, wo sieht dann vielleicht der Geschäftsführer das Unternehmen schon und wo sehen es denn dann die Mitarbeiter, die auch im Interview teilgeführt haben, denn tatsächlich. Und da ergibt sich ja unter Umständen vielleicht so ein Gap und da setzen wir dann eben auch schon an, dass der Kunde dann von uns eben auch entsprechende Impulse und Vorschläge bekommt, wie er sich quasi anhand dieser fünf Stufen dann eben selber auch weiterentwickeln kann. Und das sind dann eben nicht nur Impulse, die dann irgendwo informationstechnologischer Natur sind, also für Software A ein oder für ein Tool B ein, um dein Problem zu lösen, sondern da gibt es von uns dann eben auch eben Tipps, wo man sagen kann, denk doch mal darüber nach, dass man ein Service XY einführt, dass man vielleicht an irgendein Fräser oder so was noch einen Sensor macht, der halt dann Daten übermittelt oder dass man vielleicht Kooperationen mit Universitäten eingeht.

Das kann halt zum Beispiel sein, ich habe einen Kunden, der sitzt in der Universitätsstadt, dass man dem dann zum Beispiel empfiehlt, der dann auch in dieser Universitätsstadt hat so einen relativ großen Fokus auch auf dem Maschinenbau, dass man halt eben vielleicht da dann eine Kooperation eingeht und dann auch dann einfach dort forscht gemeinsam, um dann neue Produkte, neue Ansätze dann eben zu gewinnen, plus eben natürlich auch so Sachen, dass man denen einfach dann Vorschläge für neue Geschäftsmodelle gibt, weil wir an der Stelle dann eben unseren eigenen Erfahrungsschatz haben, wenn wir diesen Test mit dem Fraunhofer-Institut machen, haben wir da sogar die Chance, auf die komplette wissenschaftliche Gartenbank des Fraunhofer-Instituts zuzugreifen und von dort dann unseren Kunden eben auch die Möglichkeit bieten, Vorschläge zu nutzen. Jetzt haben sie gerade schon organisatorische Verknüpfungen, Organisationsveränderungen genannt, sie haben unterschiedliche Menschen aus dem Unternehmen genannt, ich weiß aus eigener Erfahrung, man hat manchmal unglaublich tolle Leute in den Fachabteilungen und unglaublich, sag ich mal, wie drücke ich das jetzt positiv aus, bodenständige Leute in der Geschäftsführung, manchmal hat man es aber auch genau umgekehrt, wie wichtig ist für sie das Thema Menschen und Organisation an sich? Wir erachten das als sehr, sehr wichtig an. Da gibt es so ein Zitat von Peter Drucker, das kennt man vielleicht, das heißt Culture eats Strategy for Breakfast und ich finde, das trifft es eigentlich ziemlich gut, weil die beste Strategie, die man sich überlegt, das beste Tool, was man hat, was man einführen möchte, das nützt halt einfach gar nichts, wenn wir die Mitarbeiter nicht mitkriegen.

Wir müssen die einfach mitnehmen, wir müssen ihnen zeigen, warum ist es wichtig, was wir jetzt an der Stelle tun. Sie müssen quasi ja letztendlich den Leuten selber den Wunsch erwecken, dass sie Bock auf das Thema haben, was wir dann jetzt angehen möchten und deswegen ist das halt eben auch einfach wichtig, weil ohne Mitarbeiter kann es ja letztendlich auch gar nicht weiter fortbestehen in der Zukunft. Lassen Sie mich raten, auch dazu gibt es ein Digi-Check? Ich glaube, das ist aber auch eigentlich der schwerste Bereich, wenn wir über Digitalisierung reden, oder? Also die Leute zu Veränderungen zu motivieren, die Leute aufzuklären, den Leuten mitzugeben, dass sie leider Gottes demnächst auch vielleicht an der einen oder anderen Stelle umlernen müssen, andere Arbeit machen dürfen, müssen, können, wie auch immer.

Das sind doch wahrscheinlich die größten Herausforderungen, die Sie auch haben, oder? Genau, das stimmt. Das ist meistens auch der letzte Bereich, den man sich dann angucken kann. Das liegt sicherlich auch daran, dass auch dieser ganze Bereich Unternehmenskultur, Mindset, wenn man überlegen muss, was ist das denn überhaupt, das ist wahrscheinlich eben auch der Bereich, den man am wenigsten greifen kann, über den man sich am wenigsten wahrscheinlich auch wirklich Gedanken macht oder aktiv dann eben denkt.

Und deswegen ist das, haben Sie recht, das ist immer dann die größte Herausforderung, aber das ist eben auch der Bereich, der dann die digitale Transformation am Ende dann auch tatsächlich erfolgreich macht. Okay, gibt es da irgendwie, also ich suche gerade mal nach Beispielen, vielleicht haben Sie irgendwas Griffiges, wo Sie sagen können, jawohl, voller Erfolg, dass wir uns mit den Leuten zusammengesetzt haben, dass wir über die Veränderung gesprochen haben, hat genau dazu geführt, dass das und das passiert ist? Ja, da kann ich einfach von uns selber erzählen. Dieses, was wir unter diesem Digi-Check-People nennen, das haben wir auch bei uns selber angewandt.

Und das ist bei uns die sogenannte, der Cosmo-Code oder die Cosmo-Code-Journey. Das heißt, wir selber haben uns ja, oder im Zuge dessen wir diese Pakete, über die wir jetzt hier sprechen, entwickelt haben, haben wir uns halt selber auch gesagt, wir müssen uns transformieren, wir müssen uns weiterentwickeln. Und da war eben auch ein Part, dass wir eben eine neue Kultur bei uns intern schaffen wollten.

Und das haben wir eben in dieser Cosmo-Code und in dieser Cosmo-Code-Journey an der Stelle zusammengefasst. Das heißt, was wir eben gemacht haben, ist an der Stelle, wir haben selber bei uns quasi eine Art Organisationsbefragung durchgeführt, wo dann alle Mitarbeiter des ganzen Unternehmens daran teilgenommen haben, wo natürlich dann auch Führungskräfte und Vorstand daran teilgenommen haben, wo wir dann eben schauen konnten, wie ist denn die Unternehmenskultur, was denken die Mitarbeiter. Und anhand der Befragung aus der Führungskräfte und aus dem Vorstand heraus konnten wir dann quasi auch erkennen, wo wünscht sich denn die Geschäftsleitung, wo der Weg denn hingehen sollte.

Sodass wir auf Basis dessen eben dann innerhalb des Führungsgremiums dann beispielsweise ganz zu Anfang natürlich dann eben auch überlegt haben, wie ist denn unsere neue Mission, wie ist denn unsere neue Unternehmensvision, wie sind unsere internen Prinzipien, Erfolgsfaktoren, wonach wir arbeiten möchten. Die sind dann definiert worden in diesem Cosmocode und das ist dann jetzt und wird dann eben jetzt auch an allen Standorten in allen Ländern, wo wir eben sind, ausgerollt. Das heißt, dass dann eben in den einzelnen Standorten und Teams Workshops stattfinden.

Das heißt, ein Team, was das bei uns hauptsächlich macht, das heißt gerade von Standort zu Standort und führt dann eben Workshops durch, wo dann wirklich alle Mitarbeiter von den Standorten an diesen Workshops teilnehmen müssen, wo dann diese Prinzipien vorgestellt werden, wo man drüber redet, wo man dann auch mit den Leuten spricht. Was müssen wir denn verändern, damit wir halt zu dieser neuen Vision, zu diesen neuen Prinzipien hinkommen, wo dann geguckt wird, gibt es irgendwelche Sorgen, dass wir halt eben alle Mitarbeiter dort mitgenommen haben, um halt eben diese neue Kultur dann bei uns eben auszurollen und auch wirklich danach zu leben. Und mittlerweile, wie gesagt, wir haben einige Länder oder einige Standorte stehen noch an, aber wir sehen jetzt auch schon die ersten Resultate.

Wir als Mitarbeiter oder als Cosmoconsult sehen dann eben jetzt ganz klar, wo ist denn das Ziel? Wie kommen wir denn dahin? Wir haben den Vorteil, wir nehmen alle Leute mit, weil jeder die gleiche Sprache spricht. Jeder weiß, wonach wir dann eben jetzt leben wollen, wonach wir arbeiten wollen. Was auch zur Folge hat, dass jetzt mittlerweile auch gemäß dieser Prinzipien ganz neue Ansätze, Tools, Organisationsformen bei uns dann auch eben eingesetzt werden.

Das heißt, wir haben zum Beispiel Standorte, die führen bei sich selber, sich selbst steuernde Organisationsformen ein. Wir nutzen so Prinzipien wie OKR, wie Design Thinking etc. Das ist bei uns jetzt eben auch im Haus bekannt.

Das wird eingesetzt. Wir haben Sachen wie eine Innovations- oder Innovation Challenge dann eben gestartet, eben auch aufgrund unserer eigenen Werte, sodass die Mitarbeiter da wirklich dann jetzt rangehen und gemäß dessen dann arbeiten und sich auch entsprechend entwickeln, wie das dann eben auch dann gewünscht ist und wie wir halt eben auch zukünftig sein wollen. Das klingt nach einem riesen Aufwand, den Sie auch intern betreiben.

Ich übertrage das mal auf das 50 bis 100 Mitarbeiter KMU. Erstens, wie viel Aufwand steckt hinter so einer Veränderung? Gibt es Alternativen überhaupt dazu? Für die dürfte es doch entsprechend einfach sein, während vielleicht so ein, ja, ich will jetzt keinen beleidigen oder dass das irgendjemand in den falschen Hals kriegt, aber aus irgendwelchen traditionellen Branchen dann vielleicht das viel schwerer hat, solche Veränderungen umzusetzen, oder? Fangen wir erstmal mit dem Aufwand an. Wie groß der Aufwand letztendlich ist, das hängt halt auch ganz einfach von der Organisationsgröße ab.

Wir sind 1200 Mitarbeiter, 14 Länder, 42 Standorte. Wir haben natürlich deutlich mehr Aufwand, das natürlich dann überall auszurollen, als vielleicht an einem Standort mit 100 Mitarbeitern. Das ist schon mal ein Unterschied.

Wir sind da eben so vorgegangen, dass wir sagen, okay, wir fangen erstmal mit einem ein- bis zweitägigen Workshop an, wo wir dann halt einfach nur mit den Führungskräften sprechen, das Prinzip vorstellen, wie wir an der Stelle dann vorgehen möchten, diese Unternehmensbefragung dann eben schon mal vorstellen, um dann diese Befragung dann eben mit allen Mitarbeitern durchzuführen. Diese Befragung, die dauert vielleicht 15 Minuten, eine halbe Stunde. Das ist nicht so lange.

Und auf Basis dessen kann man dann eben weiterarbeiten. Und dann hängt es ja letztendlich auch eben einfach davon ab, das kann man jetzt gar nicht so pauschalisieren, was man denn eben auch machen möchte, wie man das ausrollen muss. Oder wie man das ausrollen möchte.

Ist dieser Wandel jetzt einfach oder schwer für die Mitarbeiter? Ja, wir als Cosmo haben natürlich ein bisschen häufiger mit Wandel zu tun. Genau genommen ja in jedem ERP-Projekt ist das ja für unsere eigenen Kunden ja auch mal ein Wandel. Das heißt, wir werden natürlich dann eben auch dort mit dem entsprechenden Widerständen und ähnlichen Sachen konfrontiert.

Ich persönlich glaube aber, dass es da keinen wirklichen Unterschied gibt. Weil wenn sich eine Sache für jemanden verändert, dann ist es ja bei allen so. Und das hat meines Erachtens nach auch nicht unbedingt was mit einem Ausbildungsstand zu tun.

Weil wenn wir vielleicht einfach ein neues Handy kriegen oder unser Computer ein neues Update kriegt oder so, dann ist das ja auch für uns anders. Und das finden wir selber ja eben auch persönlich unter Umständen halt schlecht. Und ich glaube, dass eine Veränderung, egal ob es jetzt eine Unternehmenskultur ist oder ein Stück Software, was dann vielleicht sich ändert, das ist halt einfach menschlich unnatürlich.

Und ich glaube, das hat da nicht unbedingt was auch zwingend mit dem Bildungsstand zu tun. Ist es notwendig, so eine Einschätzung überhaupt zu machen, um sich auf den Reifestufen zu entwickeln? Vielleicht als erster Teil. Und der zweite Teil, wie bringe ich das mit Ihrem Kerngeschäft ERP-Beratung in Verbindung? Ja, das Thema Entwicklung der Unternehmenskultur selber in Kombination mit der digitalen Strategie, das hängt ja schon irgendwo zusammen.

Weil wenn ich jetzt mein Geschäftsmodell ändere, dann ist das ja die Strategie. Und die legt ja letztendlich da, was zu tun ist. Die legt dann vielleicht auch da, dass Menschen vielleicht auch was anderes tun müssen, anders arbeiten müssen, vielleicht anders verkaufen müssen, wenn der Vertrieb sich was ändert.

Aber die Leute zu überzeugen, welche Kultur da wirklich nötig ist, was man halt dafür braucht, das ist halt einfach der Mensch und Kultur. Von daher ist das eigentlich sehr wichtig. Weil wenn wir jetzt wirklich ein traditionelles Unternehmen einfach haben, wo Tradition wichtig ist, wo vielleicht auch ein Patriarch noch da ist, der am Ende das letzte Wort hat, wo es klare Regeln, klare Strukturen gibt, der kann nicht von heute auf morgen auf einmal sich selbst organisieren in Teams oder in Netzwerkstrukturen oder ähnlichen Sachen.

Sondern da muss man natürlich dann eben auch die Unternehmenskultur weiterentwickeln und deswegen ist dieser Bereich eben auch ganz wichtig, dass halt wirklich dann die Mitarbeiter auch dahingehend ja dann entwickelt werden, dass sie halt selber dann auch wissen, wie sie dann zukünftig arbeiten müssen. Und das ist jetzt natürlich dann auch keine Sache, die von heute auf morgen passiert, sondern das ist ja schon ein Prozess, der auch eine gewisse Zeit einfach dauert. Jetzt der zweite Teil noch.

Wie kriege ich von dort den Übergang zu Ihnen als ursprünglich klassische ERP-Beratung? Das eine hat teilweise ja eben auch was mit dem anderen zu tun, weil selbst wenn man jetzt vielleicht doch einfach nur ein ERP-Projekt macht, das kennen wir alle, das lernen Sie wahrscheinlich auch, ist auch eben der Bereich Change Management in allen ERP-Projekten ja immens. Und dieses Bereich Thema Change Management, das geht ja eben auch, fokussiert sich ja auch auf den Menschen, das fokussiert sich eben auch auf den Bereich der Unternehmenskultur, weil sich ja Prozesse ändern, weil sich ja Arbeitsweisen dann eben verändern. Und dadurch sehen wir, dass eben, dass dieser ganze Bereich dann eben zusammengehört und wichtig ist, weil eben nur eine reine Technologie löst halt, wird halt auch zukünftig halt auch nicht die Probleme lösen.

Und man wird halt wirklich halt dann nur erfolgreich sein in der Digitalisierung, wenn man halt eben nicht nur die Technologie anguckt, sondern eben auch die Bereiche Mensch und eben auch die Strategie. Und auch das bestätigt uns sogar unser primärer Produktpartner Microsoft. Der hat das auch für sich erkannt und er will auch, dass quasi alle Partner dahingehen und sagen, fokussiert euch nicht mehr nur auf Technologie, sondern kümmert euch eben auch um weichere Themen, die in solchen Projekten dann eben wichtig sind.

Die machen das zum Beispiel so, die pushen ja jetzt momentan in diesem ganzen Bereich ja Modern Workplace, New Work durch diese Office 365 Tools. Die sagen aber auch ganz klar, kümmert euch eben auch um den Menschen. Seht zu, dass ihr die mit dem Kunden gemeinsam auch abholt und mitnehmt.

Dass halt eben dann diese Transformation wirklich erfolgreich ist, weil wir halt eben die Menschen an der Stelle dann eben auch überzeugt haben und die fordern das sogar auch schon von uns als Microsoft Partner an der Stelle. Okay. Das heißt, es bleibt spannend und ja, das Aufgabenspektrum an die ERP-Branche wächst immer mehr.

Sie sehen sich da selber bereits extrem gut aufgestellt. Ich glaube, das kann man auch sagen, wenn man sich die Tools, die Frameworks entsprechend mal anschaut. Ich würde gerne das Thema Veränderung von Cosmo, von Digitalisierung nochmal auf Sie lenken in unserer abschließenden Blitzlichtrunde.

Sie haben ja sehr viel Veränderung auch in Ihrem Leben schon durchgemacht, beruflicher Art. Warum sind Sie heute beruflich das geworden? Ich bin ja noch ein bisschen jünger und gehöre ja zu der Generation, die mit Computern ja letztendlich ja irgendwo schon auch aufgewachsen ist und dadurch hatte ich ja auch schon so eine gewisse IT-Affinität dann irgendwo schon da gehabt. Ich habe Gott sei Dank auch noch sehr viel draußen spielen können früher, dass ich nicht so aufgewachsen bin, wie das heute ist, aber ja, so ein bisschen IT-Affinität war einfach schon da.

Und dadurch bin ich halt eben auch einfach auf dieses Wirtschaftsinformatikstudium gekommen, bin dann einfach ja durch die Vorlesungen an der Universität auch in diesem Bereich ERP ganz zu Anfang, da habe ich halt angefangen, in dem Bereich zu arbeiten, nachdem ich dann fertig studiert hatte. Und weil ich irgendwie Lust hatte, auf Beratung zu arbeiten, lag das ja nahe, dass man die beiden Sachen halt dann eben einfach kombiniert. Und warum jetzt Business Consulting? Ich habe in den vielen ERP-Projekten, die ich betreuen durfte in den Jahren, irgendwo auch festgestellt, dass für viele Unternehmen im Mittelstand Digitalisierung halt einfach ist, ich mache jetzt irgendwas Technologisches und führe jetzt zum Beispiel ein ERP-System ein und mache im schlimmsten Fall den in Anführungsstrichen alten Status Quo und hülle den halt einfach in neuen Kleidern und mache halt einfach so weiter.

Und da sieht man in den Projekten halt auch einfach, dass das langfristig gar nicht gut ausgehen kann. Und ich will an der Stelle dann einfach den Unternehmen dann helfen, dass sie an der Stelle dann sehen und verstehen, dass man halt eben auch den Bereich der Strategie und halt auch einfach den Menschen mit betrachten muss, um halt wirklich dann zukünftig auch noch erfolgreich zu sein. Können Sie da einen größten beruflichen Erfolg irgendwo ausmachen? Generell ja.

Es gab halt klar schon mal unterschiedliche Projekte, die halt dann waren, dass man halt auch wirklich einfach mal viele Echtstarts dann halt in sehr, sehr kurzer Zeit dann eben hatte oder so was. Oder halt wirklich auch dann eben von der Position her, in der ich dann halt auch schon war und bin, halt auch einfach dann ja neue Prinzipien, neue Standards halt auch einfach dann ja mit etablieren kann, die halt dann auch einfach dann eben für alle dann gelten, die halt dann die Leute dann auch zukünftig dann erfolgreicher machen, dann eben auf Basis des Erfahrungsschatzes dann heraus. Jetzt braucht man sicherlich bestimmte Eigenschaften auch, um Leute auf diesem Veränderungsprozess mitzunehmen.

Wenn ja, was ist es und welche Eigenschaften haben Sie, die Sie besonders gut dabei gebrauchen können? Ich glaube für diesen ganzen Bereich, allgemein gesprochen, Digitalisierung und Transformation, da ist es ganz wichtig, dass man neugierig ist. Es kommt ja immer was Neues hoch. Das ist ja alles ein Wandel und da muss man halt auch einfach für offen sein, interessiert dran sein und auch eben gewissermaßen ja ein bisschen flexibel sein, weil es ja immer mal was Neues kommt, weil es ja vielleicht auch Sachen, auf die man sich heute konzentriert, morgens schon keine Relevanz mehr haben.

Von daher finde ich halt gerade diese beiden Faktoren dann eben gerade in der Beratung sehr wichtig. Also das eine. Der andere Bereich, den ich persönlich noch für sehr wichtig erhalte, ist halt eben der ganze Bereich Empathie oder die emotionale Intelligenz, dass man eben auch wirklich dann die Leute mitnimmt, die Leute versteht, dass man halt versteht, dass die Menschen sich nicht absichtlich verhalten oder nicht immer absichtlich verhalten, wie sie sich verhalten, sondern dass halt so manche Sachen wie Widerstände auch einfach menschlich sind.

Das ist halt angeboren und entweder kämpft der Mensch oder er flieht und da muss man sich halt einfach auch darum kümmern, dass man halt einfach Mitgefühl mit den Menschen zeigt. Das halte ich für die Beratung halt auch eben für wichtig, weil wir ja gerade eben da bei Unternehmen dann sind und da ja schon meistens und eigentlich immer ja irgendwas verändern und eben definitiv auch ein gutes Zuhören und ja zwischen den Zeilen lesen an der Stelle. Verändern ist das Stichwort.

Wahrscheinlich nicht nur die Unternehmen verändern sich, sondern man selber muss sich auch permanent verändern. Lernen heißt heute lebenslanges Lernen. Wie bilden Sie sich weiter? Haben Sie interessante Bücher, die Sie in letzter Zeit gelesen haben, die Sie weiterempfehlen können? Weiterbildung, ich persönlich mache das ja, mehrere Reisen, Seminare natürlich, ganz klassisch.

Lesen haben Sie jetzt angesprochen. Auch, was ich persönlich zum Beispiel auch inspirierend fand, waren halt so ein paar Biografien. Der Satya Nadella, der Chef von Microsoft, der hat ein ganz gutes Buch geschrieben, der einem auch selber zeigt, dass auch große Unternehmen sich letztendlich dann, die schon vielleicht auch sehr lange festgefahren sind, sich weiterentwickeln müssen, weil man halt sonst ganz einfach verliert.

Das zeigt eben auch dann, dass man sich weiterentwickeln kann, Rückstand aufholen kann und wieder an die Spitze gehen kann. Das finde ich zum Beispiel sehr inspirierend. Man nimmt da sehr viel mit, genauso dann eben auch mit so Büchern wie der Biografie von Elon Musk zum Beispiel, der, was ich finde, was halt wirklich sehr zeigt, dass man auch ruhig anders sein kann, dass es einem geht nicht, gibt es eigentlich nicht, weil wenn man sich ihn anschaut, er hat ja schon für manche Leute sehr unrealistische Pläne gehabt, die er aber alle umsetzt.

Das zeigt, finde ich, ganz gut, dass man diese Transformation nicht verschlafen sollte. Wenn man sich einen Tesla anguckt oder den Musk anguckt, der dann eben Tesla gebaut hat, der ein E-Auto haben wollte, wo er dann jetzt steht. Andere deutsche Autohersteller in dem Bereich muss man sich halt eben nicht angucken.

Das, finde ich, zeigt ganz gut, dass man halt mit Durchhalten und Passion und wirklichem Willen dann halt auch alles schaffen kann. Jetzt haben Sie über Veränderung gesprochen. Wie wird sich denn in Ihrem Umfeld das Berufsbild, die Berufswelt in den nächsten zehn Jahren Ihrer Einschätzung nach verändern? Ich glaube, diesen rein typischen ERP-Berater, nenne ich das jetzt mal, da komme ich ja her, wird es wahrscheinlich nicht mehr so lange geben, weil halt eben wirklich dann der Mensch auch mehr im Fokus rückt.

Wenn man jetzt die Tools, die Systeme anguckt, die jetzt dann im Einsatz kommen, dass ja alles Cloud-basiert letztendlich ist. Das hat halt eben auch zur Folge, dass es ja einen rasanten Fortschritt, einen rasanten Wandel gibt. Microsoft bringt zum Beispiel fast monatlich neue Updates raus, setzt sehr stark auf den Standard und da kann man dann als Berater vielleicht dann auch irgendwann, vielleicht dann an der Stelle dann selber weniger dann noch machen, weil das vielleicht sehr stark von Microsoft vorgegeben ist, sodass man sich dort dann als Berater viel eher auf den Bereich Mensch dann eben fokussieren muss.

Das andere ist für mich, was auch sich ändern wird, ist ganz einfach, dass man als Berater dann eben auch nicht mehr der Experte für alles sein kann, weil es halt eben sehr viele Tools mittlerweile gibt, weil ja Softwareunternehmen ja fast aus dem Boden sprießen, die halt dann eben irgendwo eingesetzt werden können und von daher glaube ich, dass es eben auch wichtig ist, dass man halt zukünftig dann vielleicht nicht mehr alles weiß, aber weiß, wo man es herbekommt, dass man ein gutes Netzwerk hat, dass man vielleicht seine eigene, ich nenne es jetzt mal Plattform oder seine eigene Ökonomie letztendlich schafft, wo man halt dann eben viele Partner hat, mit denen man dann arbeiten kann, die einem dann auch eben helfen kann. Jetzt ist es so, dass die Komplexität, die vielleicht in den Unternehmen immer größer wird, natürlich auch überschwappt in die Welt der Unternehmenssoftware, insbesondere in die ERP-Welt. Wo sehen Sie die Herausforderungen für ERP heute bzw.

zukünftig ganz besonders? Ich glaube, dass es ERP-Systeme in der Form eigentlich immer geben wird, dass es wichtig sein wird zukünftig, dass man solche Systeme mit fast allem eigentlich koppeln können muss und dass es eigentlich dahingehend wird, dass man wahrscheinlich immer nicht mehr von einem ERP-System oder generell von einem System reden wird, sondern vielmehr von einer Plattform, wo halt dann einfach viele verschiedene Komponenten in der Lage sind, miteinander zu kommunizieren. Dass es eben da dann vielleicht nicht mehr nur einen Ansprechpartner für ein Stück Software gibt, sondern dass der vielleicht dann eher die Plattform bereitstellt und man sich das dann eben, wie man es jetzt von bekannten App-Stores eben auch schon kennt, auch bei Software- oder ERP-Systemen dann letztendlich einfach – und dahin geht es ja mittlerweile ja auch schon – einfach Apps runterlädt. Wenn man dann ein Problem hat, dass man vielleicht irgendwo eine Risikobewertung braucht oder für die Buchhaltung noch irgendwas, dann lädt man sich halt auch einfach für sein ERP-System ein Stück Software runter, die sich dann selber installiert, die dann einfach nutzbar ist.

Ich glaube, das wird ganz wichtig sein. Und was mehr und mehr reinkommen wird, ist halt auch einfach in dem Bereich, dass es einfacher sein muss in der Bedienung, weniger fehleranfällig und deutlich automatisierter. Weil das ist ja heute, je nachdem ja auch noch nicht zwangsläufig so gegeben, aber es ist mehr und mehr aufkommende Online-Geschäfte, was ja schon teilweise sehr hochautomatisiert ist, muss man da letztendlich ja auch mit mitbleiben und dadurch muss das letztendlich auch ein ERP-System kommen, damit man halt auch schon, wenn man schon lange bestehend ist, auch weiter zukünftig bestehen wird.

Also es bleibt spannend, ganz viel Veränderung, nicht nur bei den Unternehmen. Ich freue mich drauf. Ich danke Ihnen ganz herzlich, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit mir über diese Veränderung zu reden.

Für diese Woche binde ich den Sack zu, aber nicht ohne meinem Gast, in diesem Fall Tim Bennemann, noch einmal das Wort zu geben, denn die letzten Worte sind wie immer die unserer Studiogastes. Ich bin raus und danke ganz herzlich Ihr Axel Winkelmann. Erstmal vielen Dank an Sie, dass Sie mich eingeladen haben, dass wir über das Thema reden konnten.

Für mich persönlich war es sogar eine sehr interessante Erfahrung, mal in einem Podcast zu sprechen und eben nicht immer live mit Menschen vor Ort und ich hoffe, ich konnte Ihnen, den Zuhörern, die Wichtigkeit von Strategie und Kultur in der Digitalisierung vermitteln, dass es eben nicht nur die Technologie ist und wenn Sie Unterstützung in dieser ganzheitlichen Beratung brauchen, dann kommen Sie gerne auf uns, kommen Sie gerne auf mich zu. Vielen Dank. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.

Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen, losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann.

Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.