#114b – Unternehmensentwicklung durch Digitalisierung – ein Interview mit dem Vorwärtsbringer und Unternehmensentwickler Dr. Torsten Herzberg

Sie wollen Ihr Unternehmen entwickeln und den Umsatz steigern? Dann ist diese Digitalisierungsfolge mit dem Unternehmensentwickler und Vorwärtsbringer Dr. Torsten Herzberg genau richtig für Sie.

Viel Vergnügen!

Der Vorwärtsbringer:

http://www.herzberg-consulting.com/

Empfehlungen:

• Eine kurze Geschichte der Menschheit
• Homo Deus: Eine Geschichte von Morgen
• 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert
• Das Ziel: Ein Roman über Prozessoptimierung
• What Is This Thing Called Theory of Constraints

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Wenn Ihnen unsere Folgen gefallen, dann freuen wir uns über eine 5-Sterne-Bewertung auf Ihrer Wunschplattform, damit auch andere auf diesen Podcast aufmerksam werden und wir das Angebot weiter verbessern können. Zeitaufwand: 1-2 Minuten. 

In diesem Sinne: keep connected. 

Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann 

Transcript:

ERP-Podcast Folge 114 Zweiter Teil Unternehmensentwicklung durch Digitalisierung Ein Interview mit dem Vorwärtsbringer und Unternehmensentwickler Dr. Thorsten Herzberg Viel Vergnügen Herzlich Willkommen zum ERP-Podcast Dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen. Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet.

Mein Name ist Axel Winkelmann. Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich Willkommen zurück zum ERP-Podcast.

Heute die zweite Episode, der zweite Teil der Episode zum Thema, wie können wir Veränderungen im Unternehmen durch Digitalisierung erreichen, wie hilft uns Digitalisierung Unternehmenssprünge zu machen, das Unternehmen zu entwickeln. Ich habe heute einen Unternehmenslenker, Vorwärtsbringer, Unternehmensdenker, einen Berater für die Unternehmensentwicklung eingeladen. Ich freue mich, dass Herr Dr. Herzberg wieder bei mir ist.

Herzlich Willkommen hier zurück im ERP-Podcast. Vielen Dank. Hallo.

Ja, wir sind letzte Woche stehen geblieben beim Thema Innovation. Vielleicht können Sie, bevor wir da in medias res weitergehen, noch einmal kurz sagen, wer ist der Mensch Thorsten Herzberg, wer sind Sie, was machen Sie, warum sind Sie so zufrieden, wie Sie auf der Webseite strahlend dastehen und für das Vorwärtsbringen von Unternehmen stehen. Ja, mein Name ist Thorsten Herzberg.

Ich lebe und arbeite in München und ich bin Unternehmensentwickler. Das heißt, ich helfe mittelgroßen Unternehmen, so im typischen zweistelligen Millionenbereich, dabei wesentliche Schritte nach vorne zu machen. Und weil diese Unternehmen hauptsächlich eben auch Inhaber oder Familien geführt sind und entsprechend länger schon die Organisation stabile Marktverhältnisse hat, ist es nicht immer ganz einfach, einen Sprung nach vorne zu machen.

Der Markt und eine Strategie erfordert das aber und da helfe ich einfach durch. Schön interdisziplinär, vor allem eben, weil es eben mit einer reinen Fachstrategie nicht getan ist, sondern eben alles zusammenpassen muss in diesem Dreieck aus Strategie, Organisation und Unternehmerwille. Okay.

Das hat ganz viel mit Innovation vermute ich mal zu tun. Wenn ich mehr Umsatz machen will, wenn ich das Unternehmen entwickeln will, dann geht das nur, wenn ich wahrscheinlich innovativ bin. Sie dürfen nicken, idealerweise laut Ja sagen.

Das funktioniert sonst im Podcast nicht. Wie gehe ich da vor? Was für Möglichkeiten habe ich auch in manchmal doch recht verschlafenen Organisationen, den Innovationsprozess in Gang zu bringen? Also der wesentliche Punkt für Innovation ist, dass es einen Impuls von außen gibt und der Impuls für die Organisation, der liegt immer irgendwo am Markt. Kunden kaufen nicht mehr oder drohen nicht mehr zu kaufen.

Bestimmte Lieferanten liefern nichts mehr oder es wird zu teuer. Geldgeber wollen kein Geld mehr reinstecken und die Entwicklung nicht vorantreiben. Das sind so ganz wichtige Impulse, wo ich sage, da muss die Organisation jetzt was tun.

Und manche Organisationen sagen dann, ja, wir sind doch innovativ und wir machen doch Innovationen. Auch da müssen wir wieder unterscheiden, geht es denn jetzt um die Innovation, die geschäftsmodellemmanent ist, also das, was in dem Unternehmen sowieso schon passiert. Wenn ich ein Produkt anbiete, dem eine bestimmte Innovation oder eine bestimmte Entwicklung vorausgeht, dann ist das natürlich geschäftsmodellemmanent.

Medizintechniker machen das, auch in der Automobilbranche macht man das. Da hat man Ingenieure da sitzen, die erstmal für den Kunden was entwickeln. Die machen da Innovation.

Aber es ist alles im selben Geschäftsmodell. Und wenn sich jetzt dieser Markt weiterentwickelt, zum Beispiel, weil ich jetzt ein Zündkerzenhersteller bin für die Automobilindustrie und meine Autos in Zukunft alle strombetrieben sind, dann ist da Notwendigkeit für Innovation da. Und wenn der Druck groß genug ist, dann funktioniert es auch.

Dann ist aber immer die Frage, wie kriegt man das mit der Organisation dann hin. Da ist dann dort eben der Ansatzpunkt zu suchen. Und wie kriege ich das mit der Organisation hin? Dort ist die Frage in der Organisation, für welches Geschäftsmodell ist sie denn heute gemacht? Und wie sieht denn ein neues Geschäftsmodell aus? Mit welchen Menschen werde ich in dieser Organisation überhaupt in der Lage sein, ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln? Der Weg dort findet jetzt gerade in den kleineren Organisationen, die ich begleite, hauptsächlich über den Unternehmer statt.

Der hat schon irgendwo einen Riecher, wo es lang geht. Der hat schon meistens irgendwo eine Idee, die da brodelt. Es ist ja auch eine Frage, welche Art von Innovation brauche ich? Brauche ich jetzt einmal den großen Peitschenschlag, den großen Ausschlag, wo danach viele kleine fallen? Oder brauche ich Innovationsfähigkeit, die ganz viele kleine Innovationen herbeiführt? Während ich die ganz vielen kleinen brauche, die nicht unbedingt zu dem heutigen Geschäftsmodell passen, dann kann ich entweder über einen externen Bereich nachdenken oder über eine kleine Strategiegruppe, die sowas regelmäßig macht.

Aber wenn es um den größeren Hit geht, muss ich sagen, das ist wirklich verändernd. Dann ist vor allem die Frage zu stellen, wollen wir das mit der gegenwärtigen Organisation weitermachen oder nicht, weil alle über die Jahre doch sehr gut gelernt haben, mit dem gegenwärtigen Geschäft zu leben. Wenn das an sein Ende kommt, dann haben sie sehr viel Entwicklungsarbeit vor sich.

Ein Schlosshersteller wird nicht automatisch E-Loks herstellen können, weil er vorher mit Metallverarbeitung und Schlüssel gearbeitet hat. Das ist ein Punkt, wo man sagt, da muss man sich schon die Frage stellen, wie man das damit weitermachen will. Aber um den Blick nach vorne zu richten, der Unternehmer hat meistens irgendwo einen Riecher.

Da geht es darum, aus dem, was da für ein zartes Pflänzlein ist, mit ein paar Leuten im Unternehmen das möglichst greifbar zu machen. So ist das erste Samenkorn gesät, aus dem man dann noch etwas weiteres ausprobieren kann. Sie haben eine ganz tolle Webseite, www.herzberg-consulting.com, mit vielen Artikeln, die Sie auch monatlich dort aufstellen.

Unter Innovation findet sich dort ein Ansatz, den haben Sie genannt, U-Boot-Projekte. Ich habe neulich auch einen Unternehmer kennengelernt, vielleicht wissen Sie das, wir treiben gerade ein Innovationsprojekt am Rande der Universität, ein großes Bauprojekt, Gewerbefläche, Mietfläche, Bürofläche, Kauffläche für Unternehmen, die genau so etwas auch machen wollen. Und dieser Unternehmer sagte eben zu mir, Mensch, wäre eigentlich ganz gut bei euch.

Ich bin zwar selber in der Nähe des Campus, aber ich weiß genau, wenn ich ein neues Projekt etablieren will, dann frisst meine bestehende Organisation diese Ressourcen auf, also diese Mitarbeiterressourcen auf, noch bevor die selber in ihrem eigenen Projekt innovativ sein können. Ist das vielleicht sinnvoll, dieses U-Boot-Thema, was Sie dort auch letztendlich zum Ausdruck bringen, viel, viel stärker im Unternehmen im Blick zu haben und zu sagen, selbst wenn ich Metallverarbeitung bin, ich brauche jetzt ein Team, was sich mit elektronischen Schlüsselanlagen, um bei Ihrem Beispiel zu bleiben, auseinandersetzt? Sowohl als auch. Also ja und nein.

Auch jetzt kommt es wieder auf die Größe des Unternehmens an. In Unternehmen von so einer Größe bis 150, 250 Mitarbeiter, da haben Sie nur 10 bis 12 Leute, die es geübt haben und die auch den Wunsch haben, sich so etwas Neues auszudenken. Und das sind dann aber auch meistens die Leistungsträger, die die Prozess-Owner sind für die bestehenden Themen.

Also dementsprechend die jetzt mit einem kompletten U-Boot zu betrauen, das gar niemanden zu sehen ist, das für niemanden zu sehen ist, also sprich, das ist ganz außerhalb, das würde Ihr Bestandsgeschäft schon auch ordentlich durcheinander bringen. Dementsprechend ist es nur bedingt möglich. Also ich kann da nur mit einem klaren Ja in Antworten.

Wenn Sie jetzt natürlich eine größere Organisation haben, wo allein ein Geschäftsbereich die 150 Mann hat und ein anderer Geschäftsbereich daneben steht und 150 Personen beschäftigt, dann ist es natürlich sinnvoller, ein komplettes U-Boot zu machen, weil da habe ich genug Ressourcen, die ich hier oder da zusammenstecken kann, die sich dann was Eigenes ausdrücken. Jetzt ist Teil Ihres Geschäfts, Teil Ihrer Strategie auch zu sagen, okay, ich sehe die Beratung, das Vorwärtsbringen des Unternehmens nicht nur rein auf der strategischen und auf der menschlichen Ebene, sondern ich gucke mir eben auch sehr, sehr genau an, welche Möglichkeiten gibt es über digitale Themen, ganz platt gefragt, was hat das, was Sie tun, diese Orchestrierung von Entwicklungsprozessen, was hat das zu tun mit ERP? Wenn ich ein Unternehmen habe, das erfolgreich in seinem bestehenden Geschäftsmodell ist, sich aber weiterentwickeln will, dann ist es sehr häufig so, dass wenn die Mitarbeiter und die Prozesse aus dem Heute nicht mit dem zusammenpassen, was in Zukunft war, dass die Systemlandschaft auch nicht dazu passt und auch die Dienstleister, mit denen sie zusammenarbeiten. Das heißt, das neue CRM-System, das passt eben nicht zu dem, was jetzt in Zukunft sein wird.

Und da gehen dann die Auswahlprozesse los. Das ist in guter Hälfte der Mandate, in denen ich unterwegs bin, ist immer irgendwo ein ERP, ein CRM, ein APS oder ähnliches betroffen. Sind Sie dann originär ITler oder holen Sie sich da auch ganz viel Expertise von außen dazu? Das kommt drauf an.

Also meine Aufgabe ist es ja, die Kompetenz im Unternehmen erstmal oder hier dabei zu helfen, aufgebaut zu werden. Dass also die Mitarbeiter selbst lernen, mit dieser neuen Situation umzugehen. Wenn ich jetzt da der reine Spezialberater wäre, würde ich ja auch nichts anderes tun, als mein Wissen auf Zeit zur Verfügung zu stellen, um sie dann genauso in Anführungsstrichen abhängig oder erwartungsvoll auf den externen Berater blicken zu lassen.

Genau den Ansatz fahre ich nicht. Ich helfe meinem Kunden vielmehr dabei, herauszufinden, was kann ich von diesem Dienstleister erwarten und was müssen wir dafür tun, dass wir mit dem produktiv zusammenarbeiten und welche Rollen werde ich zukünftig in diesem Projekt und auch danach brauchen und was tun wir dafür, damit die Mitarbeiter da reinwachsen und dafür die Rahmenbedingungen zu schaffen. Das tue ich.

Das heißt, originär ITler bin ich nicht. Wo ich aber herkomme, ist, ich komme aus dem Bereich Information, Organisation, Kommunikation. Das heißt, alles was IT hat, wir haben im Studium auch programmieren gelernt und Datenbanken gestalten und solche Geschichten.

Es ist jetzt keine Wirtschaftsinformatik, die ich studiert habe, aber ist schon sehr nah dran. Da denkt man von vornherein, seit wann bin ich denn beruflich tätig? Seit Ende der 90er und da ging gar nichts mehr ohne Internet und ohne IT, die dahinter steht. Herr Dr. Herzberg, Sie dürfen weiterreden ohne Ende.

Ich finde das immer toll, wenn andere Leute für meine Profession Wirtschaftsinformatikwerbung machen. Super. Ja, absolut.

Ich glaube, dass das sogar eine der wertvollsten Ressourcen ist, die man aufbauen kann im Unternehmen. Menschen, die sowohl IT als auch Prozess als auch Geschäft verstehen und das dann in der Gemeinsamkeit oder in der Gesamtheit dann auch entwickeln können. Da stellt sich eigentlich schon beinahe gar nicht mehr meine nächste Frage.

Glauben Sie, dass der klassische Strategieberater eigentlich noch eine Zukunft in der Art hat oder muss er nicht genau wie Sie auch diese Kompetenzen im Bereich der digitalen Technologien aufbauen, um überhaupt in dem Spannungsfeld von Unternehmensstrategie und digitalen Möglichkeiten, Machbarkeiten agieren zu können? Ohne Zweifel. Also der klassische Strategieberater, ich weiß auch gar nicht, ob es den überhaupt noch gibt. Wenn wir uns die Big Five anschauen, die machen ja so diese klassischen Analyseprozesse gar nicht mehr, wo man Interviews führt und die klemmen sich in ein IT-System rein und finden per Data Mining heraus, an welcher Stelle bestimmte Prozesse haken und überlegen sich, was man da zu tun für dagegen tun kann.

Das heißt, die arbeiten schon komplett anders. Wo man natürlich noch die klassische Strategieberatung braucht, ist, um sich Marktfelder zu erschließen, sich zu überlegen, wofür man welches Technologiefeld brauchen kann und sich zu überlegen, welche Bedürfnisse in Zukunft auf uns zukommen. Aber auch da habe ich ja eigentlich in meiner Erklärung gesagt, ohne Technologie kommen sie da ja gar nicht rum.

Also ich glaube, dass es den klassischen Strategieberater so nicht gibt. Ich glaube aber, dass es den klassischen Berater sehr wohl noch geben wird, der dabei hilft, den Organisationen auf die Sprünge zu helfen. Sie haben im Vorgespräch gesagt, dass mittlerweile selbst die Systemanbieter ihre neutrale, vielleicht auch manchmal intermediierende Arbeit zwischen den Welten zu schätzen gelernt haben und sie engagieren würden, um die Prozesse besser auf ihre Kunden ausrichten zu können.

Können Sie da mal ein Beispiel sagen oder sagen, wie das funktioniert? Ich würde einmal kurz ausholen. Der Punkt ist, wenn ein Unternehmen mit einem Softwareanbieter zusammenarbeitet, dann treffen da zwei Welten aufeinander. Nämlich das Unternehmen, das eigentlich Geld damit verdient, Kunden zuglücklich zu machen und der Anbieter, der ein Profi darin ist, Projekte abzuwickeln, wo seine Software implementiert wird.

Die stehen in einem Wettbewerb ganz zu Beginn, die Anbieter, und ein Unternehmen versucht, weil sie ja auch ein Stück Software kaufen wollen, klassischerweise erst einmal, passiert es einfach sehr häufig, dass man sich sehr stark darauf konzentriert, was die Software auch kann. Da hat sich ein kleines bisschen eine Kultur herausgebildet in diesem Markt, in dem es darum geht, der Softwareanbieter hat gar nicht mein Interesse im Sinn oder mein Wohl im Sinn, sondern der will bloß ein gutes Projekt und hinterher möglichst viele Change Requests verkaufen. Ob ich jemals zu der Lösung komme, das weiß ich gar nicht.

Weil der auch der Erfahrene ist, soll der uns doch dieses Projekt losen. Jetzt habe ich aber zwei Stellen, an denen ich ansetzen kann, weil letztlich können Sie auf die Art und Weise so viele Konflikte heraufbeschwören in so einem Projekt. Das dauert ein Jahr, ist eine große Belastung für alle Beteiligten.

Wenn man sich auf den ERP-Anbieter guckt, dann sieht die Projektleiter rund um die Uhr auf Achse, die Consultants auch, und können froh sein, wenn sie überhaupt mal irgendwann zu Hause sind. Und die Kunden arbeiten rund um die Uhr, weil sie damit befasst sind, ihre Stammdaten zu bereinigen, ihre Key-User zu schulen und gleichzeitig ihr Tagesgeschäft zu bewältigen. Da ist jede Menge Konfliktpotenzial.

Also konzentriert man sich auf den Vertrag und schaut, dass dieser Vertrag auch wirklich erfüllt wird. Hinterher haben sie das Projekt abgeschlossen, aber leider nichts erreicht. Weil das Projekt zwar abgeschlossen ist, aber das Ziel für das Unternehmen nicht erreicht ist.

Und deswegen muss man jetzt, wenn ein ERP-Anbieter für sich erst einmal lernt, seine Projekte so auf den Kunden auszulegen, dass sie schnell und effizient abgebildet werden. Keiner macht ein ERP-Projekt gern. ERP-Projekte macht man, weil man muss.

Wenn aber einer nur muss und es erst nach zwei, drei Jahren toll findet, weil erst nach zwei, drei Jahren auch wirklich das rauskommt, was ich mir davon erhofft habe, dann kann dazwischen eigentlich nur was schief gehen. Wenn wir nach Kano anschauen, dann habe ich recht wenig Begeisterungsmerkmale, sondern nur Dinge, die schief gehen können. Deswegen ist der Punkt, wenn ich einen Kunden zufriedenstellen möchte, dann muss ich dafür sorgen, dass auch nichts schief geht.

Und wenn nichts schief gehen soll, dann muss ich mein Team abgestimmt haben. Und wenn mein Team abgestimmt sein soll, dann muss ich auch dafür sorgen, dass sie nicht zu fragmentiert verplant sind. Und wenn die nicht zu fragmentiert verplant sein sollen, dann brauche ich bestimmte Projektstrukturen, die dafür sorgen, dass ich herausfinde, was der Kunde wirklich braucht und nicht nur, was ich im Projekt abwickeln soll.

Dass ich mit dem Kunden Strukturen schaffe und auch beim Kunden Strukturen schaffe, dass er sein Projekt bewältigen kann. Und mich nicht nur darauf zurückziehe und sage, Kunde, das ist im Lastenheft, das liefere ich jetzt. Und wenn du auf deiner Seite nicht dafür sorgst, dass deine Key-User geschult sind und wenn du die Tests nicht organisieren kannst, dann ist das jetzt erstmal überspitzt gesagt nicht wirklich mein Problem.

Löst das Problem und ich arbeite währenddessen am anderen Kunden weiter, dann entsteht natürlich diese Unzufriedenheit. Und das mit eigenen Strukturen dann eben auch abzustellen, das sind so Themen, an denen ich da arbeite. Das heißt, Sie gehen dann rein in das Unternehmen und versuchen Impuls zu setzen, um genau solche Probleme aus der Welt zu schaffen? Ja, ganz genau.

Impulse, Strukturen schaffen, Maßnahmen finden, was man tun kann. Und das ist jetzt sowohl im ERP-Umfeld als auch im Agentur-Umfeld, auch im Bereich CRM alles schon erfolgreich beziehungsweise auch schon sehr produktiv in der Zusammenarbeit. Können Sie uns abschließend ein paar Tipps geben, welche Fehler Unternehmen vielleicht bei solchen Projekten auch machen, beziehungsweise Tipps, wie man sie entsprechend auch umgehen kann? Einer der größten Fehler, den man eben dabei macht bei so einer Systemauswahl ist, dass man sich nur auf das Projekt und die Technologie konzentriert und nicht auf das Danach.

Denn in dem Projekt schaffe ich es nur erstmal eine Grundlage, eine Basis hinzustellen. Und von der Basis aus geht die Entwicklung weiter. Und das bedeutet, ich brauche danach sowohl in meinem Team Know-how als auch, und da will ich nicht drumherum kommen, ich brauche einen Dienstleister, mit dem ich so produktiv zusammenarbeiten kann, dass der mich versteht und dass ich mit dem auch noch Lust habe zusammenzuarbeiten und dass dem seine Leute Lust haben, mit uns zusammenzuarbeiten.

Dementsprechend muss ich auch aufpassen, dass ich den Auswahlprozess nicht nur auf Projekt und System konzentriere und dann auch nicht versuche, den Anbieter vertraglich und dann eben auch in der Arbeit immer knebeln zu wollen, sondern auch Strukturen zu schaffen, wo man gemeinsam die Erwartungen weiterentwickelt und dafür sorgt, dass man sich aufeinander verlassen kann. Das heißt also, großer Fehler ist dann eben entsprechend, dass ich falsche Erwartungen an die Externen auch hege. Sprich, ich kaufe mir einen Projektleiter ein oder ich kaufe mir ein System von der Stange von einem Generalunternehmer möglichst schlüsselfertig.

Da tut man sich keinen Gefallen mit, weil dann hat man ein System, aber letztlich dreht man sich im Kreis, weil die Kompetenz im Unternehmen nicht aufgebaut worden ist. Genau und dementsprechend setze ich sehr stark drauf und es ist mein Tipp, wirklich darauf zu achten, selbst die Kompetenz aufzubauen und lieber für passende Begleitung zu suchen, die das auch entwickeln hilft, diese Kompetenz, dass man die Strukturen schafft, die mir ermöglichen, auch ein Gespür dafür zu entwickeln, wie tickt der Anbieter. Also ich brauche einen Vertrag, in dem geregelt ist, was geht und was nicht geht, in dem geliefert wird und den brauche ich.

Klar, aber ich brauche keinen Vertrag, der minutiös alles bis ins Detail regelt. Sobald wir das machen, konzentriert sich, fokussiert sich das Projekt drauf. Viel wichtiger ist es, dann auch darauf zu achten, dass das Projekthandwerk eingehalten wird, dass die Leute ein Gespür dafür haben, wo in den Projektabweichungen sind, woher die kommen und wie man sie anspricht und dass man sie rechtzeitig anspricht.

So verlieren dann Steering Boards eben den Charakter eines Tribunals und gehen hin mehr zu einer Sitzung, wo halt einfach der Kunde und der Dienstleister miteinander beraten, wie es in diesem Projekt weitergeht und so entwickelt man mit der Zeit eine produktive Beziehung und dann auch feststellt, dass die Beteiligten dann wirklich über sich hinaus wachsen und dann fängt es richtig an, Spaß zu machen. Spaß zu machen ist das Thema. Ich würde nämlich gerne noch abschließend auf meine Blitzlichtrunde kommen und ich glaube, ich kann die erste Frage fast alleine beantworten.

Ich tue es aber nicht, sondern stelle sie Ihnen. Herr Dr. Herzberg, warum sind Sie beruflich das geworden, was Sie heute sind? Falls sich keine andere Alternative geboten hat, das hat sich so entwickelt und ich bin das mit Leib und Seele, mit Herz und Verstand. Deswegen hatte ich eben das Stichwort Spaß machen, Leute begeistern.

Ich glaube, man merkt das, dass sie mit Leib und Seele dabei sind und dass sie entsprechend das Ganze auch vorwärts treiben und dass sie ihren Kunden mitnehmen wollen auf diesem Weg nach vorne in die Entwicklungssprünge des Unternehmens. Können Sie irgendwo eine Stelle sagen, wo Sie sagen würden, das war mein größter beruflicher Erfolg bisher? Die beruflichen Erfolge, die sind ja auch ein Stück weit so abhängig davon, in welcher Lebenssituation man gerade ist. Wenn ich Usain Bolt frage, was sein größter beruflicher Erfolg war, dann ist es etwas anders, als wenn ich jemanden, der gerade laufen lernt, frage, was sein größter beruflicher Erfolg war.

So gab es eben ganz viele. Was mich am meisten immer noch nachdenkt, das ist eine ganz kleine Geschichte gewesen, weil es einfach unglaublich Wert geschaffen hat, glaube ich. Da ist ein Forschungsinstitut ausgegründet worden in der Gemeinnützige GmbH.

Es ging darum, aus diesem Bereich eine Beratung zu machen bzw. eine Projektgesellschaft, die für Menschenrechte einsetzt, die in Krisenregionen Rechtssysteme ausformen hilft, dass Menschenrechte gehalten werden. Die arbeiten im Südsudan, die arbeiten in Kirgizistan, die arbeiten in Afghanistan und helfen dort, freiheitliche oder zumindest mal rechtliche Strukturen zu schaffen, die Demokratie überhaupt ermöglichen oder die überhaupt stabile Rechtssysteme ermöglichen.

Das war eine ganz kleine Geschichte, wo ich heute noch so froh darüber bin, dass ich da ein Teil sein konnte, weil ich glaube, dass sogar das Thema Unternehmensentwicklung und Systeme an der Stelle sogar vielleicht einen klitzekleinen Anteil daran hat. Flüchtlingsströme zu reduzieren, vielleicht auch Menschenleben ein bisschen lebenswerter zu machen. Das ist das, was mir am meisten nachhängt.

Und ansonsten, klar, ganz viele Situationen, wo Menschen über sich hinaus wachsen, von denen habe ich gerade schon gesprochen. Gibt es dafür besondere Eigenschaften, die man haben muss, um das, was Sie tun, eigentlich besonders gut auszufüllen und zum Erfolg zu bringen? Also, ich glaube, was ich recht gut kann, das ist, den quantitativen Teil dieses Rot-gets-measures-gets-done, das ist ein Spruch, den ich von Ihnen sehr häufig gehört habe, zu verbinden mit den weichen Faktoren. Also sprich, einerseits müssen wir schauen, es muss Geld bringen und ein Prozess muss messbar verbessern und es müssen keine Papierdollars sein, es müssen echte Dollars sein.

Auf der anderen Seite haben wir Unsicherheiten, Unklarheiten, Interessenslagen, die sich in Veränderungssituationen darstellen. Und da müssen wir halt einfach dabei helfen, den Beteiligten ihre Rolle zu finden, also dass die Beteiligten ihre Rolle finden können. Man muss manchmal Dinge ansprechen können, die erst in zwei oder drei Schritten relevant werden.

Dafür muss man halt gern beobachten und auch sich trauen, sich nicht nur auf die eigenen Themen zu stürzen, sondern eben dann auch immer wieder was Neues für sich aufzutun. Das ist so das, was mir dabei, was ich glaube, dass das eine Eigenschaft ist, die mir dabei hilft, das zu tun, was ich heute tue. Immer wieder neue Türen aufmachen, immer wieder Neues lernen.

Letzten Endes, gibt es bestimmte Bücher oder Literatur, Weiterlernen, Weiterbildungsquellen, die Sie den Zuhörern beruflich oder privat besonders empfehlen können? Da gibt es eins, das mich in den letzten zwei Jahren sehr bewegt hat. Das ist eine kurze Geschichte der Menschheit von Yuval Harari. Yuval Harari hat erklärt, wie die Menschheit das wurde, was sie heute ist und was sie unterscheidet von anderen Lebewesen.

Wie wir einfach durch die Fähigkeit, uns Geschichten zu erzählen, auch Regeln und Gesetze plötzlich machen können. Und wir uns wie von Zauberhand gesteuert nicht mehr trauen, Waren über den Kanal zu schicken, nur weil ein großer Vertrag nicht mehr unterstützt wird. Das ist eine ganz hochspannende Geschichte.

Wer verstehen möchte, wie wir Menschen eben abseits dessen von Atmen, Essen, Trinken funktionieren, ist das ein ganz, ganz, ganz großes Buch. Und die zwei, die danach folgten auch. Aber wenn wir über das Business reden, dann ist fast alles von und über Eliago Goldratt.

Die Theory of Constraints ist ein absolut wesentlicher Punkt. Wer verstehen möchte, wie wir effizient arbeiten können, der muss die Theory of Constraints verstehen. Wer gut Strategie finden will, der sollte sich vielleicht mal mit der engpasskonzentrierten Strategie auseinandersetzen.

Ganz toll, ganz einfach, sehr praxisorientiert, Wege nach vorne aufzeigen will. Wir werden alle Buchempfehlungen wie immer auf die Shownotes-Seite packen. Also wenn Sie im Podcast draufklicken, sehen Sie sämtliche Empfehlungen, sämtliche Links, auch den Link zu Ihrer Webseite.

Und ich finde, Sie haben wahnsinnig wertvolle Inhalte dort auch niedergeschrieben. Auch das finden Sie in den Shownotes, beziehungsweise langfristig archiviert natürlich auch auf unserer Webseite des erp-podcast.de. Also dort können Sie alles nachlesen und dauerhaft haben wir natürlich auch die Folgen zum Nachhören dort bereitgehalten. Wenn ich jetzt den Fokus nochmal auf Ihre Berufswelt . Da stehen wir vor einer ganz besonderen Herausforderung. Ich glaube aber nicht, dass ich der Einzige bin, der das sagt.

Wir haben gelernt, dass wir in der Wirtschaft, wenn es Wege zur Rationalisierung gibt, dann werden die auch genutzt. Und wir haben Technologien, ob man das jetzt künstliche Intelligenz nennen will oder nicht, wir haben auf jeden Fall die Fähigkeit, dass das maschinelle Lernen deutlich besser wird in den nächsten Jahren. Und da gibt es einfach Berufe, die qualifiziert sind, die starke kreative Gestaltungsprozesse eingebunden werden.

Und es wird ganz ganz viele geben, deren Aufgaben auch heute schon nah an der reinen Routine sind. Während wir die einen, für die einen, da kann man ganz klar schreiben, wahrscheinlich werden wir deutlich mehr Sinn in der Arbeit finden. Und wenn du qualifiziert bist, dann wirst du auch einen guten Job finden.

Schwierig wird es an Punkten, wenn wir anschauen, wie der E-Commerce den Einzelhandel verändert hat. Das Herrscharen von Verkäufern und von Menschen, die den Einzelhandel am Laufen gehalten haben, sich jetzt durch Picker in Logistikzentren ersetzt werden. Und dort jetzt zum Beispiel Virtual Reality-Brillen Einsatz finden, um den Pickern zu zeigen, wo jetzt das Stück liegt, das sie gleich einpacken werden.

Dann wird der Mensch immer näher zum Roboter. Und die Frage ist, ist er jetzt dann bloß noch eine günstigere Maschine, weil ich sie nicht erst bauen muss, oder ist tatsächlich die Maschine günstiger? Und das ist halt der Punkt, an dem wir auch während der Industrialisierung standen, nur halt jetzt auch nochmal. Und da werden wir jetzt auch als Gesellschaft neu damit umgehen lernen müssen.

Wir sind aber auch viel, viel mehr Menschen geworden. Und da müssen wir uns neu zurecht finden. Und dementsprechend glaube ich einfach, dass das Thema künstliche Intelligenz und die Rationalisierung, die dahinter liegt, auch das Thema Bildung betreffen wird.

Weil der Staat ja dann auch, wenn man sich die Frage stellen muss, wie bilden wir unsere Menschen aus, um früher oder später noch marktfähig zu bleiben, ich glaube, dass sich Bildung dadurch auch noch deutlich mehr privatisieren wird. Ich zeichne aber eigentlich ein positives Bild der Zukunft. Wenn ich sage, dass Menschen deutlich mehr Möglichkeiten haben, Sinn zu finden, wir diesen Leuten halt aber helfen müssen dabei.

Wenn Sie jetzt nochmal den Blick Richtung Unternehmenssoftware abschließend schweifen lassen. Wir sind ja schließlich im ERP-Podcast. Größerer Anteil für das Unternehmen? Welche Herausforderungen sehen Sie in Bezug auf Unternehmenssoftware heute und zukünftig ganz besonderes? Wenn ich mir kleinere Kunden anschaue, also kleinere Unternehmen, von denen ich jetzt spreche, die brauchen mehr Dynamik zwischen Prozess und System.

Also sprich, Anforderungen an das System und Möglichkeiten, die das System zurück bietet. Das ist das eine. Das andere ist aber, dass Software immer mehr in die Cloud geht.

Dass Software immer standardisierter wird und immer modularer. Immer mehr spezialisierte Systeme irgendwo zusammen helfen müssen. Dann glaube ich, dass eine ganz besondere Herausforderung für Unternehmenssoftware besteht, ist den Kunden die Ökosysteme, die sie so um sich herum bilden, aus spezialisierter Software dann auch wirklich zur Verfügung zu stellen.

Das heißt, die Softwareanbieter, die werden sich ihren Markt dadurch bauen müssen, dass sie den Kunden immer mehr erklären. Weil wir haben ja immer weniger oder wir haben zu wenig Leute, die tatsächlich wissen, wie man ein IT-System bedient. Wir haben momentan zumindest, jetzt in diesem Zeitpunkt unserer wirtschaftlichen Entwicklung, haben wir ein Problem mit Fachkräften und Fachkräftemangel.

Wenn der sich so weiterentwickelt, dann ist die Wachstumsgrenze da drin, wo ich in der Lage bin, meinem Kunden zu erklären, dass er das, was ich da verkaufe, auch brauchen kann. Das heißt also, die Ökosysteme müssen bei dieser Standardisierung immer besser funktionieren. Das glaube ich, wird die allergrößte Herausforderung sein.

Es bleibt also spannend. Das ist sozusagen auch ein Plädoyer an mich als Professor. Dort möglichst viele Leute im Bereich von Wirtschaftsinformatik auszubilden.

Ich freue mich drauf. Ich freue mich auch drauf, wenn wir vielleicht dieses Gespräch noch einmal wieder aufleben lassen können in einiger Zeit und schauen, wie sich die Unternehmen, gerade auch in der Digitalisierung, in ihren Entwicklungssprüngen verändert, weiterentwickelt haben. Herr Dr. Herzberg, ich danke ganz ganz herzlich für dieses nette, informative Gespräch.

Und wie immer, die letzten Worte gehören natürlich meinem Studiogast. Ich bin an dieser Stelle raus. Herzlichen Dank und die letzten Worte sind Ihre.

Ja, ich habe ganz herzlich zu danken für dieses angeregte Gespräch. Jetzt würde mich natürlich noch brennend interessieren, was Sie dazu denken. Aber ich denke mal, das setzen wir entweder zum anderen Zeitpunkt fort oder wir machen das jetzt erstmal privat.

Vielen Dank. Dankeschön. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.

Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann.

Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Untertitel der Amara.org-Community