Analysten in Europa, ein Besuch bei Barc: Im Interview mit Dr. Martin Böhn, Vice President Enterprise Applications & related Services:
Barc ist eines der ältesten und etabliertesten deutschen Analystenhäuser für betriebswirtschaftliche Software. Mit dem Vice President Enterprise Applications & related Services, Dr. Martin Böhn, unterhalte ich mich über die Veränderung des Marktes, über unterschiedliche Softwaregattungen, deren Vor- und Nachteile, und darüber, welche Zukunft Datasciences und künstliche Intelligenz auch für Analystenhäuser hat.
Viel Vergnügen!
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In diesem Sinne: keep connected.
Herzlichst
Ihr
Axel Winkelmann
Transcript:
ERP-Podcast, Folge 95, Analysten in Europa. Ein Besuch bei BARC im Interview mit Dr. Martin Böhm, Vice President Enterprise Applications and Related Services. BARC ist eines der ältesten und etabliertesten deutschen Analystenhäuser für betriebswirtschaftliche Software.
Mit dem Vice President Enterprise Applications and Related Services, Dr. Martin Böhm, unterhalte ich mich über die Veränderung des Marktes, über unterschiedliche Softwaregattungen, deren Vor- und Nachteile und darüber, welche Zukunft Data Sciences und künstliche Intelligenz auch für Analystenhäuser hat. Viel Vergnügen. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.
Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.
Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe des ERP-Podcast. Ich bin heute unterwegs bei der BARC und ich freue mich, dass ich heute Vice-President Addpress Applications and Related Services Dr. Martin Böhm hier bei mir habe.
Herzlichen Dank, dass du dir die Zeit nimmst. Herzlich willkommen hier im ERP-Podcast. Wir wollen ein bisschen reden über Digitalisierung, über Analystenhäuser, über vielleicht auch, wie sich der Markt verändert hat, wie sich die Unternehmen verändert haben.
Wie gesagt, schön, dass du da bist. Vielen lieben Dank. Magst du ein bisschen was zu dir selber sagen? Wer ist der Mensch Martin Böhm? Ich bin jetzt seit 20 Jahren in verschiedenen Bereichen der IT mit dabei.
Von der Ausbildung her eher aus dem Kaufmannsbereich, habe aber früher angefangen, erst mal Systeme zu entwickeln. Und da war das Spannendste schon immer, was will der Kunde eigentlich? Was hat er gesagt? Was braucht er eigentlich? Was ist der Prozess dahinter? Und ich habe dann gemerkt, dass man das alles mit eigener Software, dass es irgendwie nicht das Gelbe vom Eis ist, sondern dass es ja tolle Angebote am Markt gibt. Und so kam ich eben schnell zur Bar, dass wir uns angeschaut haben, was können Standard-Anwendungs-Software-Systeme, aber auch, was sind die Prozesse dahinter, dass ich sozusagen das Werkzeug und den Anwender zueinander führe und dass sie miteinander glücklich werden.
Was ist der bessere Prozess? Was ist das bessere Datenmodell? Und auch, was ist einfach das bessere Arbeitsklima, um da erfolgreich zu sein? Ist das richtig, wenn ich euch als Analystenhaus bezeichne? So sagen wir das auch, ja, weil wir machen eben mehr als die reine Beratung, sondern wir schauen uns auch an, was sind Trends am Markt? Wir haben eine eigene Marktforschungsabteilung. Wir sind in engem Austausch mit den Anbietern, die uns also auch sehr früh über Entwicklungen informieren, die uns auch teilweise mit dazu holen in Beratungsprojekte. Wo sollen sie sich eigentlich weiterentwickeln? Das geht über Usability-Themen, Prozessgestaltung, Beurteilung von Technologien.
Wir sind also nah am Puls der Zeit und schauen uns eben auch diese Trends an, gehen aber auf der anderen Seite auch wirklich in die konkreten Projekte und schauen, was steckt da dahinter. Und dann bringt es dieses eine Unternehmen weiter. Für mich ist die BARC aus zwei Gründen besonders interessant.
Der eine Grund ist, ich glaube, ihr seid eines der ersten Analystenhäuser für betriebswirtschaftliche Software, die in Deutschland ja wirklich etabliert wurden. Das ist der eine Grund. Und der andere Grund, ihr seid direkt aus der Wissenschaft gegründet worden oder ihr habt direkt aus der Wissenschaft gegründet.
Und ihr habt nämlich bei meinem Lehrstuhlvorgänger am Lehrstuhl gesessen und promoviert. Und ja, was ist dann passiert? Das war schon ein laufendes Verfahren, das man relativ schnell dann gemerkt hat, da gibt es ganz spannende Sachen aus der Praxis, dass man dahin geht, dass man natürlich auch mit dem Unternehmen dann andere Möglichkeiten hatte, als Lehrstuhlmitarbeiter immer über die Uni-Reisekostenstelle irgendwie zu schauen, dass man zum Kunden kommt. Das hat aber natürlich auch den Promotionsvorhaben sehr viel gegeben, weil man alle Theorien, die man hatte, halt immer wieder gegenspielen konnte, Praxistauglichkeit und zum Beispiel bei mir war die Verteidigung relativ entspannt, weil ich hatte das schon mit 20 Geschäftsführern und 20 Abteilungsleitern und 40 operativ tätigen Mitarbeitern diskutiert, dass das Modell vernünftig ist.
Und dementsprechend war von ganz unterschiedlichen Seiten schon das validiert, dass es wirklich einen Mehrwert bringt. Worüber hast du promoviert? Über prozessorientiertes Wissensmanagement, die sogenannte konstruktive Informationsverarbeitung, also welche Informationen brauche ich wann als Mitarbeiter, um meine Aufgaben besser erledigen zu können. Das ist, glaube ich, auch eines der Themen, womit du dich besonders hier im Unternehmen beschäftigst, oder? Ja, also meine Themenbereiche sind ja im Grunde genommen auch Dokumentmanagement, Enterprise-Content-Management, Prozessmanagement und CRM.
Und das sind ja auch alles Systeme, die Informationen sammeln, um sie bedarfsgerecht auszuspielen. Also es geht nicht darum, dass derjenige gewonnen hat, der die meisten Daten hat, sondern ich brauche genau jetzt dieses Dokument und genau jetzt diese Information, um richtig entscheiden zu können. Und wenn ich irgendwas habe, wo gar kein Entscheidungsspielraum drin ist, weil das muss jetzt gemacht werden, da läuft eine Frist aus, oder schlichtweg eine Rechnung ist zu bezahlen, dann will ich damit auch gar nicht belästigt werden, weil wenn ich eh nichts machen kann, außer auf OK zu klicken, dann kann es die Maschine auch selbst, und ich kann mich auf meine eigentlichen Tätigkeiten konzentrieren.
Es gibt so diesen schönen Spruch, wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß, da ist, glaube ich, was dran. Also in diesen Unternehmen gibt es wahnsinnig viel Wissen, was eigentlich da ist, was aber nicht abrufbereit an der richtigen Stelle, zur richtigen Zeit zur Verfügung steht. Ganz deutlich.
Man merkt aber auch, dass es so eine Philosophiegeschichte ist, weil viele Projekte haben am Anfang so einen kleinen Stolperstein mit dabei, weil gerade die Experten sagen, dann werde ich ja gar nicht mehr gefragt. Man muss ihnen erst mal klar machen, von all den Anfragen, die sie in der letzten Woche hatten, wie viele waren sinnvoll? Ja, vieles war irgendwie eine banale Geschichte, und ob es dafür ein Beispiel gibt, also das alles wegzunehmen, damit der Experte wirklich die Fachfälle mit beurteilen kann. Das mal auseinanderzunehmen, dass es jetzt nicht nur Schwarz und Weiß gibt, ganz klar strukturierte Prozesse und völlig unstrukturierte Themen, ganz klares Expertenwissen und völlig urinalen Dinge, sondern sich gerade diesem Graubereich zu widmen und da pragmatische Lösungen zu machen.
Das ist das Spannende. Das können die Systeme, aber die organisatorische Verankerung ist das, was so Spaß macht und weswegen ich auch für das Thema immer noch brille. Mir macht es einfach Spaß, zur Arbeit zu gehen.
Jetzt kommst du als kleines Teufelchen in das Unternehmen rein und legst da Dinge offen, die vielleicht auch nicht jedem unbedingt schmecken. Also das ist ja immer unser großes Problem, wenn wir betriebswirtschaftliche Software einführen. Wir sind sehr schnell in organisatorischen Themen drin, in Prozessthemen.
Wie geht man damit um, dass man vielleicht auch dem Mitarbeiter sagen muss, so wie du es gemacht hast, nee, in der Zukunft jetzt anders, weil das ist aus dem Gesamtoptimum besser, aber natürlich für den einzelnen Mitarbeiter nicht unbedingt immer nur besser. Ich versuche immer klar zu identifizieren, was es für den Einzelnen, also für die Rolle bis hin zum einzelnen Mitarbeiter, für Vorteile hat, jetzt anders zu arbeiten. Und normalerweise kann man das auch wirklich alles drehen.
Also selbst solche bösen Dinge wie größere Transparenz kann ich ja auch mit darlegen. Ja, jetzt können die anderen Leute halt ins System schauen. Das heißt, wie viele E-Mails gehen Ihnen auf die Nerven? Lieber Herr Kollege, sind Sie schon dazu gekommen? Wann kann ich denn damit rechnen? Wenn es in dem Workflow ist, schaut jeder in die Aufgabe rein und sieht den Status.
Dass beispielsweise ich schon gar nicht mehr derjenige bin, der das Dokument hat, sondern irgendjemand anderes, dann wird der mit Nachfragen dann in Anführungszeichen belästigt. Das kann ich aber in ganz vielen Dingen machen. Wie viel Zeit verlieren Sie, weil Sie nach Informationen suchen, weil Sie nicht wissen, was der aktuelle Stand ist, wie verlässlich die sind und so weiter.
Und das wären alles Vorteile, wenn man in den neuen Prozessen arbeitet, mit der neuen Software, sind Sie dann nicht auch dabei. Und da muss ich auch sagen, gerade die, die etwas zurückhaltend sind, die etwas blockierend sind, wenn ich deren inneren Schweinehund anspreche und die persönliche Bequemlichkeit, habe ich da die besten Chancen, die auch wirklich mit ins Projekt zu bringen, weil diese persönliche Optimierung hilft. Ich sehe das gar nicht mal als Hindernis, sondern wirklich als ein klarer Hebel, damit reinzukommen.
Weil die Leute, die Veränderungen brennen, die kann ich an einer ganz anderen Stelle einsetzen, wenn es darum geht, neue Ideen zu generieren. Aber die Bremser, die von den kleinen Scheiben verkaufen, was es für sie bringt und dass das gesamte Unternehmen besser aufgestellt ist, ja, wenn es nicht wehtut, darf das hinterher passieren. Aber ich muss es wirklich klar sagen, das sind bestimmte Aufgaben oder schlichtweg 30 Minuten am Tag, die bei Ihnen frei werden, was der persönliche Vorteil ist.
Jetzt ist die BARC, wir haben es vorhin gesagt, ein Analystenhaus. Diese Art der Beratung ist sicherlich ein Teil von eurem Geschäft, aber ihr analysiert auch insbesondere den Markt für einzelne Softwaregattungen, für einzelne Softwarebereiche oder Softwaresysteme, um den Firmen zu helfen, die für sie geeigneten Systeme auszuwählen, richtig? So ist es. Wir haben uns mittlerweile noch ein bisschen breiter aufgestellt.
Wir kommen ja ursprünglich aus diesen Software im Vergleich Studien, auch im eigenen Testlabor geschrieben, haben wir für verschiedene Themen gemacht, machen wir auch immer noch, mit unserer Score-Methodik beispielsweise. Wir haben aber auch durch unsere Marktforschung eine Validierung von bestimmten Trends, Anwenderzufriedenheitsstudien usw., wo wir also nicht über die Funktionalität gehen, sondern was kommt wirklich an. Ist eine Organisation schon beispielsweise bereit dafür, KI in bestimmten Themen einzusetzen? Was sagen die verschiedenen Anwender? Wie ist die Zufriedenheit mit bestimmten Produkten? Und was da auch eng mit unserem Research-Bereich, wie wir natürlich Neudeutsch nennen, zusammenrennt, das sind unsere Veranstaltungen, weil es natürlich auch darum geht, ein breites Bild zu geben, nicht nur, was ist technisch möglich, sondern auch, was ist ein vernünftiger Ansatz, ein gutes Vorgehensmodell, um die versprochenen Vorteile auch in Realität umzusetzen.
Das heißt, ihr geht über die Jahre eigentlich immer hin und schaut, wie verändert sich der Softwaremarkt für einzelne Bereiche. Du hast angesprochen, DMS ist ein Thema, in dem du auch sehr stark drin bist, CRM, Enterprise Integration, Enterprise Content Management. Gibt es irgendwelche Sprünge? Gibt es irgendwelche überraschenden Veränderungen, die ihr immer wieder feststellt auf diesen Märkten? Es gibt so bestimmte globale Trends, die wir jetzt eigentlich seit zehn Jahren immer wieder sehen.
Also die Prozesse sind ganz klar gestärkt worden. Während früher zum Beispiel in ECM Dokumente von A nach B geschubst wurden, habe ich jetzt hier wirklich klassische Workflow-Engines, wo ich auch gar kein Dokument brauche, die dann auch als eine Art übergreifendes Netz, übergreifendes System zwischen anderen Applikationen arbeiten können. Ein weiterer Trend ist, dass man versucht, auf verschiedene Anwendergruppen einzugehen.
Nicht eine Maske für alle, sondern dass ein Buchhalter vielleicht andere Informationen sehen möchte als jemand im Vertriebsaußendienst. Und dass man versucht, hier bestimmte Lösungstemplates zu machen. Teilweise auf Branchen-Ebene, teilweise aber auch auf Anwendungsfallebene, um hier einfach schneller zu sein.
Das heißt, wenn der Anwender merkt, er hat ein Thema, er muss da was machen, dass er zum einen eine schnellere Lösung bekommt und zum anderen natürlich auch Best-Practice-Wissen von anderen Unternehmen mit reinbringen kann. Das sehen wir als deutlich stärkere Marktreiber. Das ist natürlich Social und ähnliche Sachen, ein bisschen IoT auch in diesen Themen mit reinkommen.
Aber wie schaffe ich es, den Anwender schneller glücklich zu machen? Das sind so die wesentlichen Treiber. Okay, ihr legt ja permanent neue Studien auf über einzelne Bereiche des Marktes. Was sind aktuelle Studien, die ihr gerade lanciert habt, die gerade auf den Markt gekommen sind? Wir haben jetzt zum Beispiel im ECM-Bereich eine Spezialstudie gemacht über die E-Akte, die elektronische Akte und eben mit der Besonderheit, dass wir uns gar nicht alles angeschaut haben, sondern das wirklich um die Zusammenführung, Bündelung von Informationen und die Bearbeitung darüber.
Wir haben jetzt aber auch eine Studie gemacht über Robotic Process Automation, wo es eben darum geht, mal eine andere Art der Automatisierungsstrategie, auch der Applikationsverbindungsstrategie zu machen, um eben hier auch aus dem Fachbereich sehr schnell bestimmte Dinge zu automatisieren und auch bestimmte Applikationswelten zu verbinden. Wir sind also relativ breit aufgestellt, deswegen auch der komplizierte Titel auf der Visitenkarte. Ich greife jetzt einfach mal das Thema RPA, Robotic Process Automation, heraus.
Als Wissenschaftler ist das für mich ein schwieriges Thema. Einerseits löst es kurzfristig irgendwelche Schnittstellen, indem ich sozusagen ein Layer obendrauf packe auf die Software-Systeme und diese Schnittstelle oder dieser Layer dann eben in den Software-System, im E-Mail-System, im ERP-System irgendwelche Buttons drückt oder irgendwelche Daten einträgt oder Ähnliches. Also es löst mir vielleicht kurzfristige Schnittstellenprobleme, aber führt es nicht auch dazu, dass wir, sage ich mal, diese Fragmentierung, die wir heute haben, diese Insellösungen, noch fester manifestieren im Unternehmen, weil dadurch lösen wir ja sozusagen die Sollbruchstellen zwischen diesen Insellösungen.
Ich denke, es ist ein pragmatischer Ansatz, um mal voranzukommen. Also das sehen wir auch in vielen anderen Bereichen. Vor 10, 15 Jahren, was ist aus Lotus Notes nicht alles gemacht worden, wo das nicht gedacht war, was ist heute in SharePoint alles reinprogrammiert.
Wenn ich halt erstmal gar nichts habe, habe ich mit RPA eine schöne Möglichkeit, relativ schnell, ohne dass ich jetzt 5 Informatiker einstellen muss, hier voranzukommen. Wenn ich mir damit aber jetzt auch mal ein bisschen Zeit freischaufle, um mal darüber nachzudenken, so macht das ja eigentlich gar keinen Sinn, dass ich dann eine vernünftige Strategie entwickle, dann eben vielleicht doch mal den Informatiker hole und sage, okay, aber das müsste auf einer ganz anderen Ebene verbunden werden. Wie sieht es aus mit dem ganzen Thema Compliance, Nachweisbarkeit, wer sagt eigentlich was, wo hier mit dabei ist, das sollte ich aber ganz andere Dinge steuern, dass ich dann beispielsweise eher in die BPM-Schiene gehe, aber dass ich überhaupt mal die Chance habe, darüber nachzudenken.
Da schaufelt RPA schon ein bisschen was frei. Und es ist eine Möglichkeit, dass der Mitarbeiter ein paar Ideen entwickeln kann, weil das merken wir bei ganz vielen Sachen, selbst bei so banalen Sachen wie Ad-Hoc-Workflows im DMS-Bereich, anstatt es jedes Mal sich neu zu überlegen, wenn ich das einmal in so ein Werkzeug geklickert habe, merke ich vielleicht doch, diese drei Eigenschaften sind immer wieder die gleichen, vielleicht sollte ich mich ein bisschen standardisieren. Okay, das heißt, ihr geht nicht nur hin und sagt, welche Tools gibt es in dem Bereich, sondern ihr unterstützt dann auch dabei, sozusagen das richtige Tool zu identifizieren und dann aber auch noch diese Prozesse zu identifizieren, die beispielsweise jetzt Dokumentenmanagement, beispielsweise RPA, die dann eben auch besonders geeignet sind, dort eingesetzt zu werden.
Genau, bis hin zu, dass wir dann eben auch den ersten Entwurf von einem Sollprozess machen. Das ist aus unserer Sicht für das Changemanagement, also für das Onboarding ganz wesentlich, dass die Mitarbeiter erkennen, das neue Werkzeug bringt uns wirklich was, machen aber auch ganz klar eine Grenze, dass wir sagen, diese Themen werden sie damit nicht lösen können. Also wenn das perspektivisch für sie noch wichtig ist, dann müssen wir uns im Jahr nochmal unterhalten, weil dafür ist dieses Werkzeug nicht ausgelegt, dafür bieten sie was.
Das kann RPA sein, das ist genauso, was wir jetzt seit 15 Jahren haben, ist, dass Leute, die Dokumentmanagementsysteme einführen, zufrieden sind, auf einmal anfangen, wilde Fachlogik da rein zu programmieren. Und wenn ich jetzt irgendwie die fünfte Mehrwertsteuerregel in meinem DMS-Workflow habe, dann habe ich dann mein ERP-System. Also da verkünsteln sich die Kunden auch gerne.
Das bringt mich jetzt zur nächsten Frage hin. Wir haben natürlich historisch bedingt irgendwo Säulen, dass wir sagen, es gibt ein ERP-System, es gibt ein Dokumentmanagement-, ein DMS-System, es gibt ein WFMS-System, also Workflow-Management-System, es gibt ein E-Mail-System, ein Groupware-System, ein Archivsystem, ein Aktensystem, ECM-System, was auch immer. Nehmt ihr das noch so wahr, dass das wirklich einzelne Softwarekartons sind oder konsolidiert hier sehr, sehr stark der Markt? Und ja, wo fließt das hin? Also für mich ist das Entscheidende das Domänenwissen.
Dass ich für einen bestimmten Themenbereich einfach wissen muss, was ich tue. Und das sehen wir auch von diesen großen Anbietern. Das kommt zwar alles von einer Preisliste, aber nicht von einem Anbieter.
Das heißt, da ist das Datenmodell dahinter an, das ist die Philosophie anders, sind die Oberflächen anders. Und gerade die großen Unternehmen, die denken, ich kaufe extra bei einem großen alles ein, merken dann schon, dass irgendwie ihre Personalverwaltungssoftware und ihre Lagerverwaltung zwar das gleiche Logo oben haben, aber völlig unterschiedlich arbeiten. Da kann ich mal was spontan machen, da nicht und so weiter.
Gleichzeitig habe ich auf dem Bereich der Infrastruktur und des Datenaustausches mehr Möglichkeiten, über Web-Services, über Mittelware-Komponenten das auszutauschen. Dass wir in den Projekten ganz klar sehen, diejenigen, die das bessere Lösungskonzept haben, die setzen es sich durch. Ob der jetzt mit einem Stück Software kommt oder mit fünf, da ist das Lösungskonzept entscheidend.
Da, wo es wirklich schwierig wird, wo es konsolidiert werden muss, ist, wo ich große Überlappungen habe. Also wenn ein Kunde beispielsweise sagt, ich suche mir erst ein DMS und dann suche ich mir noch ein Archiv und dann frage ich mich auch, was macht das DMS eigentlich, wenn darunter kein Archiv ist. Also eine Akte bilden im luftleeren Raum ist nicht sinnvoll.
Währenddessen, das haben wir bei vielen Kunden, die haben versucht, CRM-Themen im ERP-System abzubilden. Die haben einfach immense Schwierigkeiten, weil sie so vollgestopfte Datenmodelle haben, dass sie einfach an die relevanten Informationen nicht mehr rankommen. Okay, also dann sind wir wieder beim ersten Thema, Prozessorientierung prozessorientiertes Wissen identifizieren und bereitstellen letztendlich, ganz genau. Jetzt bin ich Wissenschaftler, ich habe immer leichtes Reden. Ich rede eben vom Unternehmensdatenfundament und argumentiere, je mehr wir die Daten zentralisieren, desto leichter fällt uns eigentlich die Automatisierung der betriebswirtschaftlichen Prozesse.
Mir ist ganz klar, dass in der Realität längst einzelne Lösungen bestehen und dass ich diese einzelnen Lösungen sicherlich auch nicht ablösen kann, sondern die in vielen Unternehmen sicherlich über Jahrzehnte manifestiert sind. Und jetzt kommst du mit ganz vielen neuen Lösungen irgendwo noch dazu. Ist das sinnvoll? Kann ich heute so gut zwischen den verschiedenen Inseldatentöpfen konsolidieren, Data Lakes bilden, versuchen ein gesamtes Datenfundament aufzubauen, um wirklich für die Automatisierung der PwL, die letztendlich auch vor uns steht, gewappnet zu sein? Das ist möglich, aber ich würde hier noch mal zwei Einsätze mit reinbringen.
Das eine ist, dass wir neben dieser Datenmittelwehr aus meiner Sicht auch eine Prozessmittelwehr haben. Das heißt, es ist irgendein Workflow, der sich Datenobjekte zusammenzieht, die er gerade braucht. Die würde er nicht ewig halten, das heißt, es geht zurück an ein Fachsystem oder eben an den Data Lake oder wo auch immer.
Aber um schnell agieren zu können, ziehe ich mir die Daten da schon mal zusammen, um eben gerade Konsolidierungsprozesse im Hintergrund, die dürfen meinen operativen Prozess nicht stören, insbesondere wenn der Kunde mit dabei ist. Also, dass der Webshop mal fünf Sekunden lädt, Entschuldigung, unser System ist gerade nicht verfügbar, das kann ich nicht machen. Und die zweite Sache ist, ich glaube nicht, dass wir alle Daten konsolidieren müssen.
Es ist immer die Frage, welche Attribute sind domänenspezifisch. Wir haben zum Beispiel im Thema CRM immer die Diskussion um den Golden Record. Eine Kunden-ID, vielleicht noch der Name und so weiter, das ist wirklich etwas, was ich über alle Systeme brauche.
Welche Fußballmannschaft der net findet, das ist für den Außendienstler eine ganz wesentliche Information, für die Buchhaltung vollkommen irrelevant. Also deswegen brauche ich dieses Attribut nicht irgendwo zusammenzuziehen, das kann weiterhin schön im CRM-System wohnen. Und dann ist es eben die Frage, welche Attribute brauche ich wirklich übergreifen, darüber brauche ich eine Strategie.
Ich muss aber nicht alle 200 Eigenschaften, die irgendwo im Unternehmen sind, zwangsläufig zusammenführen. Jetzt hast du gesagt, das ausführende System, in dem Fall hast du jetzt eben Workflow-System genannt, das zieht sich dann die Daten aus dem Topf X oder Topf Y, aus dem System A oder dem System B. Jetzt seid ihr an der Listenhaus, ihr beobachtet sicherlich auch ein bisschen die Lizenzierungspolitik der einzelnen Häuser, ich nenne jetzt gar keine Namen an der Stelle, aber es gibt natürlich betriebswirtschaftliche Software-Hersteller, die in ihren Lizenzierungen genau das eigentlich nicht wollen. Also die durch die indirekte Lizenzierung, durch die indirekte Nutzung eigentlich sagen, wenn ein anderes System, ein anderer Nutzer sozusagen auf den Datentopf zugreift, dann muss er zumindest indirekt auch für das eigene betriebswirtschaftliche Software-System lizenziert sein.
Ist es nicht total kontraproduktiv eigentlich zu dem oder zu der Richtung, in der wir gerade in der BWL auch laufen? Es ist auf jeden Fall, wir merken aber auch, dass der Druck zunimmt, dass also auch gerade die nicht genannten großen Hersteller durch den Druck geraten, weil halt auch große Kunden sagen, wir haben uns jetzt mal durchgespielt, da sind so und so viele Millionen Euro, die wir im Jahr an euch zahlen, obwohl wir euch eigentlich in dem Prozess gar nicht verwenden möchten, dafür können wir auch ein schönes Migrationsprojekt fahren, weil der andere große Hersteller bietet uns das ein bisschen anders, dass man da auch offener geht und wir finden das auch immer spannend, aber das kennst du ja auch gut mit den Einblicken, die ergeben werden in die gemeinsamen Forschungslabore. Wenn dann eben eine SAP mit einer Microsoft, mit einer Europe und so weiter, wenn die dann auf einmal alle zusammenarbeiten, obwohl sie das ja wirklich nicht wollen, offensichtlich hat selbst bei den Großen der Kunde noch eine gewisse Marktmacht. Das heißt, aus deiner Sicht, der Druck nimmt zu, auch auf die Softwarehäuser hier in ihrer Lizenzierung auch mit dem Zahn der Zeit zu gehen? Ja, was wir eben auch sehen, ist, dass ja sehr stark der Trend dahin geht, dass man jetzt nicht mehr nach Datenvolumen oder nach Anwendern geht, sondern nach Transaktionen und das ist natürlich immer die Frage, wo ist die Transaktion beheimatet und genau diese Teiltransaktion, mit welchen Daten arbeitet die eigentlich gerade? Das wäre jetzt direkt meine nächste Frage gewesen.
Ich habe jetzt gerade eine Folge gemacht zu Kosten von solchen Systemen. Klar, die klassische Lizenzierung geht davon aus, named oder concurrent user, also letztendlich zu wissen, wer arbeitet mit einem System, um entsprechend eine Anzahl an Lizenzen zu kaufen. Aber es gibt eben auch andere, in Anführungszeichen, Schweinereien, dass ich eben Transaktionen mir vergüten lasse.
Das heißt, jeder Datensatz, der aus dem System rausfließt oder jede Nutzung von bestimmten Funktionalitäten führt dazu, dass ein paar Euro Cent eben zu dem Softwarehersteller fließen. Wie gehen die Unternehmen mit solchen Dingen um? Also meine Erfahrung ist, dass man noch relativ zögerlich damit ist. Es hängt natürlich auch davon ab, wo diese Transaktion mit dabei ist.
Also wenn es relativ nah auch an der Endkundentransaktion ist, also nach dem Motto, für jeden Euro, der über den Shop gekauft wird, gehen so und so viele Centbruchteile an den Anbieter, kann man damit relativ gut argumentieren. Wenn es interne Prozesse sind, also nach dem Motto, wenn die Mitarbeiter meine neue Software annehmen, kann ich sie mir gar nicht mehr leisten, weil jetzt arbeiten die ja damit. Um Gottes Willen, davor bin ich nicht ausgelegt.
Die sollen nur 100 Anträge für neue Ideen im Jahr stellen. Jetzt haben die aber 500 Ideen gehabt. Das ist ein bisschen überspitzt formuliert.
Das ist die Schwierigkeit, um auf deine Frage von vorhin zurückzukommen. Was wir halt auch sehen, gerade bei den großen Anbietern, die faktischen Bauchladen haben, weil da vieles zugekauft ist, die verschiedenen Module lizenzieren unterschiedlich. Also wir haben schon Projekte gehabt, wo wir lange warten mussten, um überhaupt eine Lizenzmetrik zu bekommen.
Nicht einen Preis, sondern allein nach welchen Themenbereichen würde das Gesamtkonstrukt, die Gesamtarchitektur denn überhaupt alles bewertet werden? Also Kunden, Anwender, Datenvolumen und Transaktionen an der Stelle oder nicht oder doch? Und dann merken wir, da muss noch einiges an Hausaufgaben erledigt werden, dass allein schon die Softwareanbieter mal auskunftsfähig sind. Was kostet das denn eigentlich? Ja, das ist auch etwas, was ich in den Projekten immer wieder feststelle. Die Lizenzierung, die wird natürlich auch getrieben.
Ich sage mal, jeder oder fast jeder Softwarehersteller hat wieder andere Softwarehersteller, sozusagen die in der Wertschöpfungskette ja zugeliefert haben, seien es Bibliotheken, seien es Datenbanken oder Ähnliches. Das heißt, die Softwarehersteller, die letztendlich das große, das Endprodukt dem Anwendungsunternehmen zur Verfügung stellen, sind natürlich auch sehr stark getrieben von den Lizenzpolitiken, die sie in ihrer Wertschöpfungskette auch vorgegeben bekommen. Das ist sicherlich auch ein Problem an der Stelle.
Und wir haben jetzt noch zusätzlich das Problem der Marktplätze, dass man natürlich auch als Softwarehersteller versucht, sich innovativ zu geben, indem man für Partner viele Sachen aufmacht. Ja. Es werden bestimmte technologische Vorgaben gegeben, aber grundsätzlich hat er natürlich auch noch mal die eine oder andere Freiheit.
Und dann ist eben das große Problem, wenn der Kunde fragt, also ich habe 500 Mitarbeiter, die sollen damit arbeiten, dann kostet das noch was und das noch was und das noch was. Und auf einmal fange ich dann eben an, wie beispielsweise im CRM. Also mit Kundendaten arbeiten dürfen alle, aber eine Tourenplanung dürfen jetzt nur noch von den 500 nur noch 20, weil das so teuer ist.
Und irgendwelche Service-Module macht es halt auch schwierig, weil gerade die natürlich eigentlich damit werben, egal was dein Problem ist, lieber Kunde, komm zu uns. Wir haben für alles was, nur diese ganzen Puzzlesteine müssen halt einzeln lizenziert werden, einzeln verhandelt werden, unterliegen einzelne Release-Zyklen und so weiter. Da versuchen die Plattform-Anbieter natürlich die Hand drauf zu legen, aber faktisch haben auch die nur begrenzten Einfluss darauf und das macht natürlich das Gesamtkonstrukt schwieriger.
Plus ich weiß gar nicht, wer da alles noch mit drin ist. Also ich kaufe gerade bei dem Großen, weil ich eine Investitionssicherheit haben möchte, aber das Modul, was ich hier so lieb gewonnen habe, kommt halt von einem 20-Personen-Unternehmen und wenn der Kunde irgendwann keine Lust mehr hat, wer weiß, ob es die Software in fünf Jahren noch gibt. Ja, ja.
Jetzt ist die BAG zunächst mal ein deutschsprachiges Analystenhaus von ihren Ursprüngen, hier aus Würzburg stammt, aber ihr seid längst nicht mehr auf Deutschland beschränkt bei dem, was ihr an Analysen macht, bei dem, was ihr auch an Projekten macht, sondern ihr gehört mittlerweile zu einer großen Analystengruppe dazu, richtig? Ja. Vielleicht so ein paar Namen in dem Kontext einfach mal genannt. Also Gartner kennt jeder.
Gartner ist sicherlich ein amerikanisches Pédon zu dem, was ihr hier in Europa darstellt. Genau, wir sind eben zusammengegangen. Wir sind jetzt Teil der Technology Group.
Da drin ist die CXP aus Frankreich, die Piano-Dörker-Saltons oder PAC, die in Frankreich und in München sitzen. Und mit Ardour haben wir nach Spezialisten auch einen Bereich Sicherheit und so mit dem, sozusagen, wir sind vier Schwestern in diesem Gesamtverbund und da versuchen wir zum einen eben bestimmte regionale Besonderheiten abzudecken, als auch übergreifend auch ein ganz anderes Gewicht bei den Anbietern zu haben. Okay.
Wer ist euer typischer Kunde? Wer sucht den Rat eines Analystenhauses typischerweise? Das hängt ein bisschen vom Thema ab. Es ist ein Unternehmen oder eine Organisation, sagen wir mal so, wir haben ja auch öffentliche Kunden, die gemerkt haben, so kann es nicht weitergehen, etwas vereinfacht gesprochen, die eine Vermutung haben, dass ein Stück Software helfen könnte, aber die uns dann eben anfragen, was gibt es da, was haben wir vergessen, wenn unsere Anforderungen, das muss man beachten, um hier die Software wirklich gewinnbringend reinzubringen und das ist so typischerweise unser Vertriebsgespräch. Wir bekommen eine relativ konkrete Frage zu irgendeinem kleinen Teilbereich des Problems, erläutern unserem zukünftigen Kunden, was er eigentlich fragen müsste und kommen dann ins Gespräch und ansonsten ist es aber sowohl branchenübergreifend als auch betriebsgrößerübergreifend.
Also wir haben Kunden mit 50 Mitarbeitern und auch globale Konzerne. Das heißt, die typische Anfrage ist nicht der Kunde, der sagt, ich möchte zwingend ERP einführen, sondern der vielleicht sagt, ich habe Probleme mit meinem Lagerbestand und weiß, dass ich hier mit Software, mit Lagerverwaltungssoftware oder, oder, oder weiterkommen könnte. Lieber Analysten, was empfehlt ihr, wo, in welcher Richtung sollte ich mich orientieren? Es sind meistens diese zwei Extreme, entweder ich muss irgendwas machen in meiner Kundenansprache, weiß aber nicht, ob es meine Prozesse sind, meine Werkzeuge, meine Daten, was auch immer, oder aber auch genau umgekehrt, wir müssen jetzt mal unsere ganzen Papierberge verscannen.
Was ist die richtige Software dazu, bis wir dem Kunden halt sagen, also wenn du es nicht mehr in Papier hast, sondern in PDF, wirst du auch nicht glücklicher sein, dann müssen wir über deine Prozesse sprechen. Dass wir ihn also eröffnen, weil er ein ganz, ganz spezifisches Thema herausgegriffen hat und wir in den Kontext erläutern. Jetzt schweift mein Blick gerade nach rechts.
Es ist wirklich ein Zufall, wir sitzen hier in einem Mitarbeiterzimmer und ich habe hier so einen Zeitungsschnipsel, der hier liegt. Das ist nämlich genau unser Projekt Deepscan, ein KI-Projekt, was wir gerade am Lehrstuhl, an dem wir gerade am Lehrstuhl forschen. Meine Mitarbeiter übrigens hier drauf.
Michael, das ist, Martin, das ist das erste Mal jetzt. Aber KI ist für euch auch ein großes Thema als Analysten, oder? Definitiv. Was ich noch spannend finde in dem ganzen Thema ist, ich würde es jetzt gar nicht nur diesem Hype folgen nach dem Motto, das ist jetzt alles ganz neu, sondern es ist auf der Verbindung von Dingen, die vor 20 Jahren schon möglich waren, mit neuen Ansätzen.
Teilweise ist es nur mehr Rechenpower, das jetzt eben auch die Möglichkeit hat, mir bestimmte Modelle zuzuladen von großen Anbietern. Ich kann mir von einem Anbieter Rechenpower holen, von einem Anbieter die Modelle. Man kann sozusagen im stillen Kämmerchen für 20 Euro mir was zusammenstellen, was mir sofort so eine Analyse durchführt.
Häufig ist es aber auch so, dass ich jetzt wirklich mal anfange, dadurch, dass KI jetzt so starke Diskussion ist, mir zu überlegen, wo könnte ich denn weiterkommen, indem ich mal nach Mustern suche. Entweder nach Anomalien oder aber nach bestimmten Best Practices, ähnlichen Dingen, um hier weiterzukommen. Was wir aber in vielen Projekten auch haben, weil ich halt auch aus der Prozessschiene komme, sind auch ganz klassische regelbasierte Ansätze, die ich auch gerne noch in der KI mit reinnehme.
Klar, eigentlich ist das ganz klar Trigger basiert, aber für den Anwender ist es trotzdem noch ein schönes Gefühl, wenn das und das passiert, dann geht da auf einmal ein Lämpchen an, weil der Computer da selber dran gedacht hat, mich zu erinnern. Und diese Verbindung von Mustererkennung, Deep Learning mit banalen Anlasszeichen-Ansätzen wie ich habe meine Regel hinterlegt, ich habe auch bestimmte Prozessketten zudefiniert, da kann ich schöne Mehrwertszenarien bauen. Ist KI vielleicht die logische Fortführung von dem, wo die Bark vor jetzt 20 Jahren angefangen hat? Also bei Systemen, heute Methoden.
Ist der Data Scientist vielleicht der Analyst von heute und vor allen Dingen von morgen? Der ist sicherlich Teil des Ganzen. Also wir haben ja auch Data Scientist bei uns in der Organisation, aber wir merken auch, dass wir uns dem Thema ja immer von verschiedenen Stellen reinbringen. Dementsprechend gehe ich auch ganz stark davon aus, dass ich auch in 30 Jahren nicht arbeitslos sein werde, weil egal, über was wir sprechen, ob es jetzt Datensim, Technologien, Ansätze, ich muss es zum einen rauskriegen, was ist der Mehrwert, also mit welchen Werkzeugen gehe ich wo ran und ich muss es auch vermitteln.
Und diese Zusammenführung finden wir sehr spannend. Aber zum Beispiel auch, ich kann mit dem Thema mittlerweile über verschiedene Themen reden. Wir haben Data Scientist, die eben mal schauen, was sagen uns denn die Daten.
Wir haben Prozessberater, die sagen, wo wollt ihr denn eigentlich hin? Und wenn die aufeinandertreffen, das ist schon immer spannend, ob man sich denn wirklich von beiden Seiten dem gleichen Punkt nähert oder ob man dann auch merkt, also das, was ihr könnt und das, was ihr wollt, liegt heute noch relativ weit auseinander. Da müsst ihr noch was tun. Ja, also ich glaube, diese ganze Welt, die ist unglaublich spannend, die verändert sich gerade unheimlich.
Ich habe mal eine Folge gemacht, ganz am Anfang, über die IT-Abteilung vom Kellerkind zur Beletage. Also auf Augenhöhe der Strategen, auf Augenhöhe der Geschäftsführung. Ich glaube, das ist etwas, was man unterstreichen kann, oder? Also es ist mal technisch losgegangen, aber wir sind längst nicht mehr auf technischer Ebene, sondern die Technik ist eigentlich nur ein Mittel zum Zweck, um die Betriebswirtschaft voranzubringen.
Genau, deswegen wird es ja auch immer schwieriger, sozusagen die IT-Abteilung im Unternehmen zu erkennen, weil das sind dann teilweise Digitalization Officers oder Innovation Officers oder Ähnliches, also Leute, die ganz gezielt IT einsetzen, um die Organisation voranzubringen. Ist das die Zukunft? Brauchen wir die typische IT-Abteilung, brauchen wir die überhaupt noch? Wird alles in die Cloud gehen? Wird alles ausgelagert werden? Oder Trend zurück zu den Wurzeln? Ich denke, es wird den Trend zurückgeben, weil man erkannt hat, dass ich durch Outsourcing nur wirklich triviale Themen nach außen bringe. Also es werden sicherlich so Themen wie, habe ich die ausreichende Kühlung von meinem Rack und so weiter, die werden zurückgehen, weil ich stärker auf die Cloud setze, weil ich stärker mit Rechenzentren arbeite und so weiter.
Aber man hat auch in vielen gescheiterten Outsourcing-Projekten mal erkannt, was da alles noch mit dabei war. Dass die eben nicht nur, wie einer sich mal selber genannt hat, Blechschubser waren, sondern dass die eben auch ganz klar Wissen hatten über Prozesse, weil sie eben von ganz verschiedenen Prozessbeteiligten immer wieder angesprochen wurden. Wo sind meine Daten und könnte man da nicht mal was machen? Da haben auch Data Scientists, die teilweise in der IT-Abteilung sind, weil die einfach gemerkt haben, wir müssen da was machen.
Es geht nicht nur um die Bereitstellung des Systems, sondern um die Bereitstellung einer Lösung. Und da wird sich eher das Bild des Berufs etwas verändern. Das heißt, wir haben so eine verteilte Verlagerung.
Alles was so technisches Management ist, Economies of Scale, of Scope, die können wir woanders vielleicht besser machen lassen als im eigenen Hause. Prozesse, was das Wissen über das Unternehmen letztendlich auch im Zusammenspiel mit der Technologie, mit der Software bedeutet, das behalten wir besser im Unternehmen. Ja, und das ist ja auch eine besondere Art zu denken.
Allein schon sowas, wer mal objektorientiert programmiert hat, selbst wenn er in seinem Leben nie wieder ein Programm schreibt, die Art zu denken, ein Thema runterzubrechen, was sind die verschiedenen Einflussgrößen oder wer mal ein Datenmodell gemacht hat, der einfach schon erkennt, das hier ist eine wirkliche Entität, das ist eine Eigenschaft davon, das ist eine Verbindung dazwischen, das hilft einem ja an jeder Stelle des Berufslebens, weil man einfach ganz anders strukturieren kann. Und deswegen sind solche Leute natürlich auch sehr stark gesucht. Merken wir in den Projekten, dass eben auch unsere Gespräche mit den IT-Abteilungen einfach länger werden, weil die uns nicht nur sagen, bitte holt nicht eine neue Datenbanktechnologie ins Haus für dieses Thema, sondern wir haben ja schon bestimmte Erfahrungen gemacht, das funktioniert, das funktioniert nicht, darauf müssen wir nochmal achten, dass hier ganz viel Erfahrungswissen reinkommt.
Das ist eigentlich ein Plädoyer für einen Wirtschaftsinformatiker, oder? Ja. Also wenn ich das mal so als Professor für Wirtschaftsinformatik sagen darf, an der Stelle ganz unbescheiden. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.
Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierung zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren, auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann, ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.