#99b – Eine Vorlesungsstunde mit IFS

Es ist gar nicht so selten, dass meine Studierenden, vor allem im Master, Einblick in die Tätigkeiten bekommen, was unsere ERP-Hersteller so tagtäglich machen. Es kommt einige Male durchaus, gerade in der Spezialisierung, vor, dass wir den ein oder anderen zu uns einladen, seien es Vorstände und Geschäftsführer großer aber auch kleinerer Softwarehäuser. Meist findet das jedoch ganz hinter geschlossenen Türen statt und ich habe mir heute überlegt, dass ich diese Tür einfach mal öffne – das Ganze genannt als Vorlesungsstunde mit IFS. Ich begrüße heute, im Master, im Spezialisierungstrack Enterprise Systems, an der Wirtschaftsinformatik der Universität Würzburg, Herrn Rainer Engelhardt, Head of Installed Base Sales. Er hat ganz viel zu sagen über die neue Version von IFS. IFS steht für Industrial and Financial Systems, ein weltweiter Anbieter von ERP.

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ERP-Podcast Folge 99, eine Vorlesungsstunde mit IFS, Rainer Engelhardt. Tja, es ist gar nicht so selten, dass meine Studierenden, vor allen Dingen im Master, Einblick in die Tätigkeiten, Einblick in das bekommen, was unsere ERP-Hersteller so tagtäglich machen. Es kommt einige Male durchaus gerade in der Spezialisierung vor, dass wir den einen oder anderen zu uns einladen, seien es Vorstände und Geschäftsführer großer Softwarehäuser, auch kleinerer Softwarehäuser.

Ja, aber meistens findet das ganz hinter geschlossenen Türen statt und ich habe mir heute überlegt, dass ich diese Tür einfach mal öffne, das Ganze genannt als Vorlesungsstunde mit IFS. Ich begrüße heute im Master, im Spezialisierungstrack Enterprise Systems an der Wirtschaftsinformatik der Universität Würzburg, Herrn Rainer Engelhardt. Er ist Head of Install Base Sales, hat ganz ganz viel zu sagen über die neue Version von IFS.

IFS, das steht für Industrial and Financial Systems, ein weltweiter Anbieter von ERP, von Unternehmenssoftware, kommt aus Schweden ursprünglich, ältere, 83 gegründet, sehr modern aufgebaut und beschäftigt heute weltweit etwa dreieinhalb tausend Mitarbeiter. Viel Vergnügen. Herzlich willkommen zum ERP-Podcast, dem Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen in Unternehmen auseinandersetzen wollen.

Mit diesem Podcast möchte ich Sie mit eigenen Gedanken und Interviews bei der Gestaltung moderner IT-Konzepte nebenbei, also zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren begleiten. Damit möchte ich Ihnen in dieser von technologischen Veränderungen geprägten Zeit Informationen anbieten, die sich in Zeitschriften, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in dieser Form nicht darlegen lassen und für die sich im hektischen Alltag ohnehin nicht die Zeit findet. Mein Name ist Axel Winkelmann.

Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg. Der typische Prozess der Auswahl, ich würde es heute nicht mehr Lastenheft erstellen, denn es ist eher aus meiner Sicht ein Anforderungskatalog. Lastenheft ist ja immer dieser Software-Entwicklungsgedanke.

Wir sprechen ja über Standardsoftware. Insofern gestaltet die Software logischerweise auch die Lasten und Pflichten eher mit und zwar später. Aber wie nehmen Sie das selber wahr, diesen Prozess als Anbieter? Also es gibt Unternehmen, die machen das sehr grobgranular.

Die haben wirklich so einfache Anforderungen, wo man mal das System präsentiert, man ist sich sympathisch, man kommt schnell zum Zuge und dann gibt es auch genau das Gegenteil. Da werden Teams und Projektgruppen ohne Ende gebildet in dem Anwendungsunternehmen, um dann mit einem 5000-Merkmal-Katalog auf die Anbieter loszuschießen und auch nicht auf zwei Anbieter, sondern am besten auf 20. Ja, so managementgetrieben.

Man hat Angst sozusagen vor der eigenen Entscheidung, vor der eigenen Courage. Am Ende entscheidet man sich dann für einen großen deutschen Anbieter, der vielleicht gar nicht passt, aber nobody got ever fired for buying IBM. Das gibt es im ERP-Markt ja auch ähnlich.

Also wie nehmen Sie auf der Gegenseite diesen Prozess der Auswahl wahr? Was sind Impulse, die Sie vielleicht auch hier den zukünftigen IT-Managern, die jetzt hier im Hörsaal sind, auch mitgeben können, was man lieber nicht machen sollte oder was man machen sollte? Ich denke, was wirklich ein wichtiges Thema ist und jetzt unabhängig davon, ob Sie den Lastenheft oder wie auch immer das ist, Sie brauchen diese Projektskizze. Sie müssen sich darüber im Klaren sein, was Sie überhaupt wollen. Ich kenne beide Elemente.

Also wir haben jetzt just in Q2 hatten wir auch vier Neukundenabschlüsse jetzt und da hat man genau das komplette Spektrum. Also um mal einen Namen zu nennen, so ein Trovarit-Lastenheft, das hat wirklich 6000 Zeilen. Das ist ein Excel-Sheet, das sind 6000 Zeilen.

Und jetzt gibt es natürlich Firmen auch, die lehnen sich relativ entspannt zurück und sagen, macht ihr mal. Und dann kommen da genau solche Sachen raus, dass da Anforderungen definiert werden, die die Firma im Leben nie brauchen wird. Ein Beispiel, das ist mir wirklich so ganz plakativ noch im Kopf geblieben, wir hatten mal eine Ausschreibung und da war eine Frage drin, ob wir eine Umsatzsteuer-Voranmeldung für die Vereinigten Arabischen Emirate im Standard haben.

Also erst mal, ich weiß es nicht, muss ich ganz ehrlich sagen. Ich weiß gar nicht, ob die eine Umsatzsteuer haben in den Vereinigten Arabischen Emiraten, aber diese Firma, die wird im Leben nicht in so ein Land exportieren oder da irgendwie Geschäfte machen. Also die Frage an sich ist totaler Nonsens.

Aber natürlich in der standardisierten Bewertung haben Sie an dem, nur an dem kleinen Beispiel, haben Sie 0,01 Prozent weniger Abdeckungsgrad. Weil Sie sagen, nein, haben wir nicht. Und insofern, es ist wichtig, dass Sie diesen groben Rahmen auch klar definieren.

Unabhängig davon, ob Sie eine Auswahlfirma mit beauftragen, sondern Sie müssen wirklich klare Vorgaben, klare Vorstellungen auch für Ihr Unternehmen haben. Das ist ganz wichtig, dass sich wirklich Unternehmen auch in der eigenen Verantwortung. Was wir tun, ich zeige Ihnen jetzt dann so ein bisschen Implementierung, aber wirklich nur ganz an der Oberfläche, weil dafür die Zeit hat einfach dafür.

Wir ändern gerade das ganze Modell ein Stück weit. Wir haben zusätzliche Tools, die wir da einsetzen. Das heißt bei uns Scope-Tool auch und vorgelagert ist ein sogenannter Pre-Burner.

Das sind so Begrifflichkeiten einfach, wo wir relativ schnell auf Geschäftsprozessebene mit dem Kunden in den Dialog reingehen, was eigentlich die Erwartungshaltung ist. Und dann wirklich das von der Geschäftsprozessebene her modellieren und dann die Anforderungen gestalten. Und dann können wir eigentlich dem Kunden relativ schnell auch aufzeigen, wo er dann mit so einer Einführung wirklich den Mehrwert erreichen kann.

Das ist ein bisschen ein anderer Ansatz. Das ist so eher, wie man es bisher getan hat. Da bin ich bei Ihnen.

Aber wir kennen wirklich beide Welten. Nur wir erleben halt wirklich oft, dass in diesem MQ-Troverit, UBK, wie es alle heißen da, letztendlich da Sachen formuliert werden als Anforderungen, die eigentlich nicht erforderlich sind. Ist auch mein Ansatz, also zu reduzieren und lieber auf das große Ganze zu schauen an der Stelle.

Trotzdem verstehe ich natürlich auch die Unternehmen, die sich dort absichern wollen. Deswegen auch natürlich die Frage an Sie als Hersteller. Sind die wirklich abgesicherter, wenn Sie mehr Merkmale zwischen den Korten… Das ist eine Feinsicherheit aus meiner Wahrnehmung.

Nur ganz kurz zum vertraglichen Rahmen. Auch unabhängig vom Hersteller von uns jetzt. Also das sind so wesentliche Elemente, die Sie letztendlich in so einem vertraglichen Rahmen auch wiederfinden müssen.

Zum einen der Vertrag an sich mit Vertragsparteien, mit Inhalten, mit Zielsetzungen. Was das Ganze finanziell betrifft, welche Software Sie kaufen möchten, welche Lizenzmodelle, welche User. Genau diese ganzen Sachen, die wir vorhin angesprochen haben auch.

Welche Standorte abgedeckt werden, auch welche Sprache möglicherweise erforderlich ist. Dann ein Lastenheft oder Prozessskizze oder Projektskizze als Anlage im Sinne von das ist auch das, was wir erreichen wollen, was der Umfang ist des Ganzen. Dann ein Zeitplan auch, weil letztendlich ein Projekt hat einfach den Charakter, dass es einen definierten Startpunkt hat, einen definierten Inhalt und ein definiertes Ende und Budget entsprechend.

Und was uns immer auch wichtig ist, das Thema Verantwortlichkeit. Da haben wir in der Regel auch einen separaten Termin mit den Kunden auch, um wirklich auch zu erfahren, was kann ein Kunde überhaupt leisten. Ein Beispiel, viele Kunden sagen, sie machen ihre ganzen Belege selbst.

Ja, aber wenn man mal anguckt, dass die 300 Belege ändern wollen, das geht von der Zeitplanung her schon fast nicht. Das sind einfach so Sachen, die muss man wirklich im Vorfeld klären auch. Nicht, dass da falsche Erwartungen und im Projektverlauf dann gewisse Unzufriedenheit entsteht.

Ja, und Methodik. Wir haben eine eigene Methodik, die nennt sich AIM, Application Implementation Method. Und das ist die Methodik, nach der wir bisher die Projekte einführen, die wird sich ein Stück weit verändern, weil wir vieles automatisieren werden, weil wir vieles mehr auf die Prozesse abstellen werden.

Aber ganz kurz vom Inhalt her ist es im Wesentlichen das Gleiche, auch in der neuen Methodik. Wir kommen nicht von unten, von den funktionalen Anforderungen. Und das ist genau der Nachteil von diesen Lastenheften mit 6.000 Zeilen, weil da werden Funktionen abgefragt.

Da werden keine Geschäftsprozesse abgefragt. Da werden Funktionen sortiert nach Geschäftsbereichen. Und letztendlich ist das eine integrierte Lösung, die die Geschäftsprozesse mehrwertstiftend unterstützen soll.

Und deswegen ist unser Ansatz auch, ausgehend von den Unternehmensanforderungen hin zu den Prozessanforderungen dann auf die Funktionen zu gehen. Und auf der Ebene natürlich auf der anderen Seite im Projektverlauf letztendlich von der Anwendungslösung dann zur Prozesslösung und dann den Unternehmenswert entsprechend abzubilden und zu steigern. Und dabei immer natürlich der Abgleich zur Zielsetzung auch.

Wenn man die Implementierungsmethodik mal anguckt, ist es ein klassisches Fünffasenmodell. Wir haben zunächst eine Projektplanung, dann eine Konzeptionsphase, in der wir zusammen mit dem Kunden auch die Lösungen entwickeln für den Kunden. Wir haben eine Umsetzungsphase, in der auch dann beispielsweise, wenn doch erforderlich, Anpassungen programmiert werden.

Das manche Kunden entwickeln auch selber. Die setzen dann da wirklich eigene Funktionen drauf. Aber auch Schnittstellen natürlich zu irgendwelchen Drittsystemen.

Dann die Vorbereitung go live, wo es wirklich mit dem Kunden nochmal darum geht, auch letztendlich die Lösung an sich komplett zu testen. Dann auch die Befähigung der Enduser herzustellen und den eigentlichen go live zu entscheiden. Und dann natürlich die produktive Umstellung mit dem go live an sich.

Wichtig ist uns, wir haben nach jeder Phase ein sogenanntes Qualification Gate. Das heißt, da findet in der Regel ein Lenkungsausschuss statt, weil die Geschäftsführung, die muss das natürlich auch genehmigen, dass wir in die nächste Phase gehen. Innerhalb dieser Phasen gibt es unterschiedliche Perspektiven, so wie wir das nennen auch, weil in jeder Phase habe ich unterschiedliche Ausprägungen auch.

Beispielsweise, um nochmal eins zurückzugehen, in der Projektplanungsphase ist sehr stark das Projektmanagement gefordert auch. Weniger die Fachberater, weniger die Fachbereiche, weil letztendlich da geht es darum, das Projekt aufzusetzen. Da müssen wir ein Projekthandbuch erstellen, da müssen wir ein Projektstrukturplan erstellen, da müssen wir eine feiner geplante Zeitstrecke aufzeigen.

Da muss ich das ganze Thema Organisation, Projektorganisation festlegen. Also es sind viele Projektmanagement-Tätigkeiten. In der Konzeptionsphase, da ist mehr ein Prozessmanagement angebracht, weil letztendlich geht es darum, welche Prozesse muss ich abbilden, welche Prozesse muss ich wie gestalten.

Auch müssen natürlich die Mitarbeiter, das Kunden verstehen, wie die Software funktioniert. Also das ist das ganze Thema Prozessmanagement für mich gefragt auch. Und wenn man diese Perspektiven mal in eine Organisation rein projiziert, dann sieht man das auch ganz gut an der Stelle.

Das ist so eine typische Projektorganisation, die wir in den Projekten haben. Wir empfehlen in der Regel, dass das Projektmanagement-Team aus zwei Menschen besteht. Und zwar sind wir da teilweise ein Stück weit anders als andere Anbieter.

Wir haben einen Projektmanager und einen sogenannten Solution-Manager. Der Projektmanager ist verantwortlich für die gesamte Lösung, für das gesamte Projekt, auch für Zeit, Geld, Ressourcen, sonst was. Der Solution-Manager ist verantwortlich für die Lösung.

Dass letztendlich alle Teile der Lösung später auch zusammenpassen. Bezogen auf die Prozesse-Teams ist es normalerweise so, dass wir einzelne Teilprojekte haben, beispielsweise Finance-Controlling, beispielsweise Vertrieb, beispielsweise Fertigung, beispielsweise Logistik, beispielsweise Qualitätsmanagement und dergleichen. Und dass von unserer Seite Teilprojektleiter tätig sind und Berater und vom Kunden natürlich auch die Prozesseigentümer.

Weil letztendlich wir müssen verstehen, was die Anforderungen des Kunden sind und wir müssen auch mit dem Kunden die Verbindlichkeit schaffen, zum Ende der Konzeptphase, dass wir die Lösung des Kunden gebaut haben, auch mit dem Kunden zusammen. Dann gibt es noch ein paar andere Teams. Applikationsteam, das ist wirklich das Team, was sich mit Anpassungen, wenn es denn unbedingt sein muss, beschäftigt.

Dann haben wir ein Technologieteam, das sind die Damen und Herren, die sich mit der Infrastruktur beschäftigen, mit technischen Komponenten, Anbindung, Hardware-Sizing, Storage-Sizing und dergleichen. Und dann das Datenteam, hatte ich vorhin schon angesprochen, ganz wichtiges Element. Daten werden immer unterschätzt.

Im Projekt an sich, da geht es mehr um das Mapping von Daten, von bisherigen Strukturen in die neuen, hier Feststrukturen. Aber das ganze Thema Datenbereinigung, das muss wirklich im Vorfeld auch angegangen werden. Das war so ein ganz kurzer Abriss über unsere Implementierungsmethodik.

Was wird sich ändern, kann ich Ihnen auch einen kurzen Ausblick geben. Wir werden bis da relativ gleich bleiben auch, also in den ersten drei Phasen. Allerdings wird zum Ende der Konzeptionsphase der Prototyp fertig sein.

Und der Prototyp, der wird stark automatisiert erstellt werden, auch auf Basis der Geschäftsprozesse. Aus diesen Automatisierungstools kann man dann natürlich auch entsprechende Unterlagen generieren, die man heute teilweise manuell noch machen muss. Und das ist wirklich alles abgeleitet aus den Geschäftsprozessen.

Und deswegen ist uns das Thema Geschäftsprozesse auch so wichtig an der Stelle. Kurz noch auf das Thema Rollout einzugehen. Das ist übrigens einer unserer größten Standards in Kolumbien, in Sri Lanka.

Da sitzt unsere globale Supportorganisation unter Großteil der Produktentwicklung. Das Produktdesign erfolgt zum großen Teil in Schweden, aber die Umsetzung überwiegend in Sri Lanka. Wenn man das anguckt, sie finden hier die Phasen wieder, die ich gerade angesprochen hatte.

Projektplanung, Konzeptionsphase, Umsetzungsphase, Vorbereitung, Go Live und eigentlich Go Live. Um bei den fiktiven Kunden zu bleiben, fünf unterschiedliche Standorte. Im Endeffekt muss man entscheiden, wo möchte man beginnen, mit welchem Standort.

Aber was eben wichtig ist, und das ist eben der Ansatz von diesem Firmentemplate auch, dass man letztendlich die Anforderungen aus anderen Standorten bereits zu Beginn berücksichtigt. Ein Beispiel aus der Praxis. Ich habe einen Kunden, da bin ich immer noch aktiv.

Die sind nur in Thailand momentan live. Aber mit den operativen Prozessen müssen wir in Deutschland und Frankreich gleichzeitig live gehen. Weil wir ein sehr ausgeprägtes Inter-Company-Business haben an der Stelle.

Und da war ihm wichtig, dass wir die Anforderungen von Frankreich zu Beginn schon aufnehmen, um letztendlich die in der Konzeptionsphase zu berücksichtigen. Nicht, dass wir bei einem Go Live oder nach einem Go Live in Frankreich letztendlich Prozesse auch in Deutschland wieder verändern müssen. Deswegen im Vorfeld diese Prozesse eruieren.

Und das ist jetzt dann mehr zum Nachlesen. Was aus unserer Sicht wichtig ist für so ein Template-Ansatz, für ein Unternehmens-Template, dass Sie letztendlich auf Basis der Geschäftsprozesse eine Blaupause, ein Big Picture, je nachdem, wie man es nennen will, erstellen. Dass Sie wirklich diese Anforderungen, die Sie aus Auslandsgesellschaften, aus Tochtergesellschaften haben, dass Sie die von Beginn an integrieren, auch in die Konzeption.

Die müssen noch nicht umgesetzt werden, aber die müssen in der Konzeption berücksichtigt werden. Ähnliches gilt auch für das Thema Basisdaten-Setup und Oberflächen. Weil Menschen sind ein Stück weit, wie man so schön sagt, immer Gewohnheitstiere.

Im Sinne von, wenn Sie das einmal eingeführt haben, dann tun die sich immer schwer mit erneuten Veränderungen. Und Basisdaten an der Stelle auch ganz wichtig. Denken Sie international.

Weil nur, weil das eine schöne deutsche Bezeichnung ist, musste jemand in Frankreich, Italien, USA, Schweden, Sri Lanka, China nicht gefallen. Ja, also deswegen, das sind im Wesentlichen so die Punkte, die man zu Beginn haben sollte, bevor man in die eigene Umsetzung geht. Weil letztendlich, das sind die Punkte alle, die möglicherweise Auswirkungen haben nach einer Go-Live-Umstellung, dass Sie nochmal Prozesse verändern müssen und Lösungen verändern müssen auch.

Zusammengefasst, es gibt viele Elemente, die wichtig sind. Was enorm wichtig ist, ist eine vernünftige Projektplanung. Also planen Sie so ein Projekt realistisch.

Es gibt Kunden, die sagen mir, ja, so eine Anführung muss nur in einem Dreivierteljahr passiert sein. Da muss ich immer ein bisschen schmunzeln, weil es funktioniert in der Regel nicht. Wenn Sie unsere Implementierungsprojekte angucken, und ich denke, da unterscheiden wir uns nicht sonderlich von anderen Anbietern, die sind in der Regel zwischen sechs Monaten, und das ist dann wirklich die Variante, wo die Geschäftsführung keine einzige Änderung zulässt, wo man dann wirklich Standardprozesse ausrollt und die mit entsprechenden Backing durch die Geschäftsführung, ohne Diskussion.

Und ansonsten in der Regel ein, eineinhalb, zwei Jahre. Also so sechs Monate, neun Monate ist eher nicht die Regel. Dann ausreichend Budget, wenn Sie auf der Auftraggeberseite sind.

Natürlich ist es eine Investition, und die macht man nicht jedes Jahr, und das ist eine größere Investition, aber planen Sie auch zusätzlich Budget ein für ungeplante Maßnahmen. Ich hatte vorhin das Thema Belege angesprochen. Viele unserer Kunden, die sagen, ja, sie übernehmen die Belegerstellung selber, sie übernehmen die Datenmigration selber.

Im Endeffekt haben sie überhaupt keine Ressourcen und keine Zeit dafür. Also sind es ungeplante Maßnahmen, wo dann zusätzlich Beauftragungen erfolgen. Insofern planen Sie den Budgetrahmen realistisch ein auch an der Stelle.

Führung und Support hatte ich bereits angesprochen. Zum einen aus dem Projektmanagementteam heraus auch. Klare Vorgaben, also keine Zeitdiskussionen zulassen, aber auch von der Geschäftsführung oder von den sogenannten Stakeholdern, die letztendlich hinter dem Auftraggeber stehen.

Methodik bringt, denke ich, jeder Anbieter mit, eine vernünftige Methodik. Unsere ist die beste natürlich. Transparenz, schaffen Sie Transparenz auch über den aktuellen Stand.

Thema Kommunikation ist wichtig. Ich hatte es vorhin mal erwähnt, es ist auch ein Change-Projekt. Insofern kommunizieren Sie ausreichend.

Und ja, valide Sicht auf die Prozesse, möglichst wenige Modifikationen und das Thema Daten kann ich nur wiederholen. Wichtig an der Stelle ist in jedem Fall der Mensch. Es ist zwar ein IT-Projekt, aber es sind Menschen, die das umsetzen.

Herr Englert, vielen herzlichen Dank dafür. Ich glaube, es ist wichtig und dafür bin ich auch dankbar, dass Sie es betont haben, dass es ein sozio-technisches Projekt, dass es ein sozio-technisches System ist. Klar, für Unternehmen, die viel schon integriert vorher gearbeitet haben, ist weniger organisatorischer oder reorganisatorischer Aufwand als für ein Unternehmen, was das erste Mal in dieser Unternehmensdaten-Fundament-Welt vorstößt.

Aber das ist unabhängig davon, ob ich IFS oder jeden anderen Anbieter verwende. Ich muss diese Hausaufgaben einfach machen, diese organisatorischen Hausaufgaben. Die kommen einher mit Integration, die kommen einher mit Datenfundament, mit Digitalisierung im Unternehmen und die dauern einfach wahnsinnig lange.

Deswegen kann ich diese ERP-Projekte auch nur begrenzt abkürzen. Das ist vielleicht auch nochmal eine ganz wichtige Take-away-Message. Das sind lange Projekte, die wir machen, auch wenn wir hier im Kurs vor allen Dingen natürlich das Software-System sehen.

Im Unternehmen sehen Sie nicht nur das Software-System, sondern Sie sehen die Unternehmensgrenzen. Sie sehen die teilweise auch Eingefahrenheit der Mitarbeiter an der Stelle, wo Sie erst mal anfangen müssen zu diskutieren, wie werden Aufgaben hin und her geschoben, wie verändern sich die Aufgaben, wer gibt jetzt welche Daten ein. Klammer auf, idealerweise gibt gar keiner mehr Daten ein, weil sie direkt digital geliefert werden vom Lieferanten.

Aber das sind Aspekte, die da kommen und das geht hin bis zur Vollautomatisierung. Das heißt, wir haben den Teststrang letztendlich vom Angebot über den Auftrag bis hin zu der Rechnungserstellung, also Produktionsanschrieben, Rechnungserstellung, Fibo-Kontierung, den man ja idealerweise dann auch irgendwann automatisiert im Unternehmen haben möchte. Ihnen hat der ERP-Podcast gefallen und Sie konnten wertvolle Erkenntnisse gewinnen? Dann würde ich mich über eine Bewertung auf iTunes freuen, damit auch andere von diesem Podcast erfahren können.

Eine Anleitung für die Bewertung finden Sie auf www.erp-podcast.de. Dort finden Sie auch weitere Hinweise, Links und Aktualisierungen zu dieser Folge. Das war der ERP-Podcast für alle, die sich aktiv mit dem Einsatz und der Gestaltung von Unternehmenssoftware und den daraus entstehenden Veränderungen und Potenzialen im Unternehmen losgelöst von Fachzeitschriften, Büchern und wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zum Beispiel beim Spazierengehen oder Autofahren auseinandersetzen wollen. Mein Name ist Axel Winkelmann.

Ich bin Professor für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsinformatik an der Universität Würzburg.